提及“三个臭皮匠”，大家都会想到“诸葛亮”。于是，我们的理解也多停留在囫囵吞枣的字面上。如果将“三个臭皮匠赛过诸葛亮”剖析开来，背后所蕴含的管理理念是发人深省的。如果再将“三个和尚没水喝”的故事糅合进来，那产生的化学反应就非同凡响了。
很多企业都有将“三个臭皮匠”变成“三个和尚”的本事，这不能不让我们警惕。对于任何企业来说，“有好的想法不说出来就是贪污公司智力财产”，这种舆论氛围的形成归结于大家对公司的认同，是企业文化的体现。但我们如何让“说出来的人”心情愉悦并持续去说和做呢？
在解决这个问题之前，我们先从管理的层面剖析下“三个臭皮匠赛过诸葛亮”和“三个和尚没水喝”的含义。
“三个臭皮匠赛过诸葛亮”中的“皮匠”是“真”皮匠，之所以说他们“真”，是因为他们“臭”。皮匠不管是将生皮制成熟皮，还是将皮子制成皮制品，显然大多数时间是和皮子待在一起的，日子久了，自然沾染了皮子的味道。正因为他们身上具有皮子的味道，所以才“臭味相投”，正是因为“臭味相投”，所以才有了“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的结论。这和“先人后事”是一个道理。“先人后事”中的“人”，不是单个的人，而是“臭味相投”的一群人，大家团结一心，自然攻无不克。
“三个和尚没水喝”中的“和尚”是“伪”和尚，之所以说他们“伪”，因为他们念经是为了逃离现实、躲避苦难，只求菩萨保佑，而不求眼下朴素修行，与人为善，多做善事，以达到功德圆满。“三个和尚没水喝”的故事只是将他们放大了，所以才那么醒目。如果把三个和尚做为一个小单元放在企业里，是不易被发现的，如果企业文化不够强大，那么这种惰性会像瘟疫一样传染。其实比这种传染更可怕的是，很多企业里能将顶一个诸葛亮的“三个臭皮匠”变成没水喝的“三个和尚”。
在工作和生活中，我们往往能碰到这样的事情：某人说出一个好想法，领导及周边的人条件反射般地就让他去达成。如果他不具备这个能力，或专长、乐趣不在此，那不仅会挫伤他的积极性，更会让很好的想法流产。这样一来，他本岗位的工作照样得做，同时得额外做很多工作去达成他的想法，而结果往往让他处在水深火热之中。人都是有惰性的，好的想法往往需要团队的协作。没有资源的支持，没有人员的配合，虽然他很感谢领导的信任，也感谢领导将他视为职业经理人，但在实施过程中却冥思苦想、抓耳挠腮。这样，提出好建议、好想法的人，往往会很烦，心力交瘁，增加了额外的劳动，而结果却很难达成，即使达成了，付出和得到也不成比例。于是，造成的客观氛围就是谁说谁傻。于是乎，这些值得我们尊敬的忠实于公司的人就慢慢变得聪明了，不再将好想法、好建议说出来，不愿再去自找罪受。
我在做管理的时候，刚开始时也干过这样的傻事，让说出好想法、提出好建议的人自己去落实。后来意识到这种做法其实是种懒惰行为，是简单粗暴的官僚主义，就开始对自己的做法进行修正。对提出好想法、好建议的人进行分类，有能力达成并且也愿意落实的，让其负责落实，并予以配置资源、调配人手，成立项目小组，在公告天下的同时，将激励方案和分店金币管理制度挂钩，一并出台；对没能力达成或不擅长此项的，约谈合适的人或进行内部项目责任人招标，同样辅以资源和激励政策。这样的结果自然是很容易成功的。
其实任何公司都存在这样那样的问题，没有问题的人、公司是不存在的。如何从机制上保障更高效、更群策群力呢？如何剔除管理者的官僚主义，让大家的智力能成为推进公司更快更好发展的财富呢？
有些人认为做企业文化是为了降低成本，这是一个很大的误区。良好的企业文化氛围的形成，是企业挣更持久的大钱的关键因素。企业文化不是孤立的，企业公民的健康思想同样需要机制保障。
机动的项目小组负责制不失为一个很好的举措，好的想法、好的建议，专项小组负责落实（提出好的想法和建议的人有能力落实的，可委任项目组长落实），这样成为项目一条龙，而不是将一个人累成一条虫。
企业基层的更多的好想法、好建议可能没有达到公司认为的高度，但我们也要同样予以重视。特别是我们的中高层管理者，员工有的想法和建议或许您认为很可笑，会不以为然，有的只要员工一提想法和建议您可能会觉得很烦。其实这是您的福气，说明您不是一个人在战斗，如果没人说这些，您就是孤家寡人了。至于如何将大家的好想法和好建议落实，就不用我多赘述了。
愿我们不要成为将“三个臭皮匠”变成“三个和尚”的人。
