管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境。……正是那种讨厌的官僚体制把人封在盒子里，你每天都得跟它斗。”在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的——首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。
一个经理人和领导者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让ＮＩＨ（ｎｏｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｈｅｒｅ，“我们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为一种生活方式，一种持续的心境。
如果一个组织的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”
最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个让他们去够的目标。够一次，再够一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“够”，这个组织的精神就开始涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。可以说韦尔奇成功的另外重要一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。通用的训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训，但当掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。训练中心的课程，和通用公司长短期各规划密切配合。韦尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事，而通用的员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。
通用公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自通用。但从长远看，韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。
在知识经济的年代，企业靠什么取胜？未来的竞争是学习的竞争。在新的世纪里，多元化、市场化、全球化、智能化、网络化是总的发展趋势。当代杰出的新管理大师彼得·圣吉（ＰｅｔｅｒＭＳｅｎｇｅ）在其名着《第五项修炼》中指出：最成功的企业将会是学习型组织。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是企业创新的源泉，现代企业家应重新认识“学习”在企业中的重要作用。
打出人性管理的牌
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为着名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有２０％的人是最好的，７０％的人是中间状态的，１０％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那２０％和１０％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。竞争，对韦尔奇而言，已不是只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。“最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋、最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对“竞争”不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会。才有更快的发展。
随心所欲地沟通，是企业前进的命脉。
什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。
企业界都已认识到“应变”在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
我国是一个传统文化根基非常深厚的四大文明古国之一。尽管现在处于社会转型期，但传统文化的影响根深蒂固，且永远也不可能割裂传统文化的影响。战国中期的一篇儒家典籍，郭店竹简《性自命出》中有这样几句话：“道始于情，情生于性”，“性自命出”，“命自天降”。可解释为：人道（社会的道理，做人的道理）是由于人们相互之间存在着情感才开始有的，人的喜怒哀乐之情是由人性中发生出来的；人性是由天所给予人的（人性得之于天之所命），天命是“天”所表现的必然性和目的性。中华民族受儒家思想影响深远，这种思想更是历代管理者所信奉的“天命”。这种系于“情”的“礼”正是维系社会中人与人之间礼仪的基础。“道”指的是“仁、义、礼、智、信”。实现可持续发展，坚持儒家之“道”，就可能形成企事业内部的可靠的内聚力，形成企事业单位向前发展的强大的能量和动力。从世界范围来看，世界上许多着名的企业，没有那一个不是在严格科学量化管理的同时，又注重感情投资的。我们处在这样的一个世界里，又同时在一个礼仪之邦。人性化管理的重要性凸现的十分明显。在企业管理中加入人性化企业的生机会更加蓬勃发展，自然效益也会明显提高。
吸纳众长，方可补己之短尽管韦尔奇和ＧＥ本身在过去２０年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调ＧＥ是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。并且韦尔奇也十分注重对员工的培养，在ＧＥ内部，他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Ｔｒｉｏｌｏｙ帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
ＧＥ之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过１／３的ＣＥＯ都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个Ｅ－ｍａｉｌ，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇的这套管理原则，不但为奇异获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。
通用过去２０年来最大的转变就是成为一家学习的公司。他们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在他们手中，这是因为他们无时不在追寻。他们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。要坚持成为一家无边界的学习的公司。
通用电气连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”并连续三年被《金融时报》评为“全球最受尊敬公司”《财富》杂志评出的“最受推崇的公司”排行榜是对公司商业信誉最具权威性的报告单。进行评分的八个标准是：管理的质量、产品或服务的质量、创新能力、长期投资价值、财务稳定性、雇员才能、社区责任、公司资产的利用。上榜的２５家“全明星”公司是从１０００家美国最大的公司及２５家外资公司在美国的分支机构评选出来的。而其中前１０名则由１００００位企业高级管理人员和分析专家评定。在２０００年１２月，《金融时报》连续第三年将ＧＥ排在“全球最受尊敬公司”的首位。董事长兼首席执行官韦尔奇再次蝉联最佳首席执行官称号。全球７２０位首席执行官参加了《金融时报》２０００年度评选“全球最受尊敬公司”的投票。ＧＥ的得票数是分别排在第二位和第三位的微软公司和索尼公司得票数的总和。当投票者被要求预测５年后的排名时，他们说：“五年的时间是那样短，而ＧＥ的管理是那样牢固和透彻，相信ＧＥ仍然会高踞榜首。”
他们在过去两年里发动的针对官僚主义的战争已经取得了相对的和总体的成功，它为他们创造了我们称之为“无边界”行为（Ｂｏｕｎｄａｒｙｌｅｓｓｂｅｈａｖｉｏｒ）的东西。无边界行为实际上是好多公司垂涎已久的一些小公司的性格。简单地说它指的是突破或者干脆忽略那些认为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族、性别或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行为只有在自信统治的地方才能出现，就像它现在在ＧＥ中的表现，它未来还将在ＧＥ中更加大行其道。无边界行为和非正式并肩而行。非正式在ＧＥ里的意义超过了对上级直呼其名或者上班时不西装革履或者不按照级别划停车位，它意味着在公司里任何职位的任何一个人，只要它有好的创意、新的观点、觉得受重视——实际上，受期待了，他就能够告诉任何一个人，并且相信一定能够被倾听，被重视。这就是这个公司创造胜利和运作方式与众不同的原因。这种在ＧＥ内部产生的非正式与无边界行为使它成为了一个学习型公司——一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内徜徉，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远生长、永远寻找更好的创意和更好的道路的欲望。
以变应变不会有死路
韦尔奇从来不会满足，虽然心脏动过手术，可是他从不曾停下脚步。他把这种永无休止的火力灌输给通用电气。通用决不会因其已有的荣誉而停顿休息。通用在不断求新求变，永远不会停滞于一处。这使得通用不断地接近目标。
