企业发展战略有许多形式。
一、集中战略
集中战略是许多成功企业经常运用的战略形式。采取集中战略的企业，将全部资源集中于最能代表自己优势的某一技术或某一产品、某一市场上。他们根据顾客的需要对产品作不同的加工，从而成为某种产品或技术的领先企业。如美国著名的可口可乐、百事可乐、麦克唐纳、施乐以及中国的三大汽车公司等，都采用这种战略。
采用这种战略的途径有：①增加现有用户对企业产品的使用量；②吸引竞争对手的用户；③吸引新用户。以上每种途径又可分为许多具体做法。
集中战略的主要特征有：①集中战略是经验曲线原理的具体应用，它是通过规模经济，使单位产品成本降低后与对手展开竞争的；②集中战略使企业对市场和顾客需求有一种特殊的灵敏性，市场反应快，容易处于一种主动地位；③全公司从事单一业务，公司方向、目标都很明确，能利用管理人员的专业知识，发挥学习效益；④集中战略便于进行现代化的科学管理；⑤集中战略风险较小，对追加资源的要求较低，容易发挥企业的优势；⑥容易进行战略调整。
二、市场发展战略
市场发展战略是一种在地理或人口中开辟新市场的战略。日本的丰田汽车公司就是采用这种战略打进美国市场的。丰田汽车进入美国的策略是先向收入少的美国人出售小型、低质、低价汽车，然后又抓住第一次石油危机的机遇，又把优质、省油、高价的汽车推入。日本人的市场发展战略是成功的。
企业一般在下列情况下采用市场发展战略：①出现了新的销售渠道，而且可靠、低成本、高质量；②企业目前的经营非常成功；③企业发现了新的市场或未饱和市场；④企业有充足的资本和人力资源；⑤企业有过剩的生产能力；⑥产品或服务能满足市场需求。
三、产品发展战略
产品发展战略是指对现有产品进行大幅度改进，或生产与现有产品相关的、能通过现有销售渠道推销新产品的一种谋略。美国的国际商用机器公司（IBM）和杜邦公司（Dupont）以及日本的三洋电气公司是采用这种战略的典型。
企业一般在下列情况下采用这种战略：①企业原有产品非常成功，知名度很高，它有能力吸引顾客试用新产品；②企业处于技术进步快的行业；③企业所处的行业发展势头好，前景广阔；④企业科研开发能力强。
实现产品发展战略的途径有三种：①树立新产品特征，改进产品结构，增加产品新功能，改变现有产品物理特征等；②形成产品的质量差别，如豪华型服务与大众型服务；③发展新的模型，如将电视机与录像机组合成一个整体等。
四、产品与市场组合的发展战略
采取市场开发和产品开发战略都需要进入市场，因此，面临着进入和退出市场的时机选择。实际上，它是企业原有产品和新产品怎样进入、何时进入、何时退出的时机选择。
假如，1、2、3、4代表着本企业的四代产品，因此存在△ABC、△CDE、△EGF的大小问题，△大意味着上一代产品退出市场迟，△小意味着下一代产品进入市场早。产品与市场一般有以下三种组合：
① 早进迟退型。其特点有：a。希望能最大限度延长产品生命周期；b。这类企业多数会经历一个从小批量多品种生产体系向大批量低成本的转化过程；c。进入市场早，容易抢占市场，具有低成本优势；d。企业越成熟，转化越困难。
② 早进早退型。其特点有：a。在引入阶段进入，在成熟阶段退出；b。采取特殊的价格策略，在已经盈利的基础上，一旦市场激烈，立即退出；c。适合于生产体系灵活、容易转化的企业。
③ 迟进迟退型。其特点有：a。对自己的产品有信心，尽管进入市场迟，但有竞争力，有销售潜力；b。采用大批量低成本生产方式，设备全新，对市场前景有充分把握；c。要求企业具有成本和规模优势。
我国长虹彩电、康佳彩电就采取这种发展战略。
五、纵向联合战略（纵向一体化）
这是企业发展的主要途径之一。它的主要特征是降低生产成本或销售成本，增加对生产或销售的控制，使其产品进入新的经营领域。
纵向联合战略又分为两类：
第一类是后向联合。后向联合是企业通过兴办或购入若干个企业，而进入本企业产品销售行业，或本企业产品的下游行业。
后向联合一般在下列情况下采用：①企业现在的代理者能力不够，不如由本企业直接经营；② 企业现有的代理者代价昂贵或不可靠或者没有能力达到企业产品销售的需要；③企业所处的行业正在增长，前景可观；④企业联合，人力和财力十分充足，有可能进行后向联合。
第二类是前向联合。前向联合是企业兴办或购入若干个企业，而使本企业经营业务进入其原材料生产行业或上游业务行业。如饮料企业建立自己的易拉罐生产线；钢铁企业建立采矿、选矿厂等。
企业一般在下列情况下采用此项战略：①供应本企业生产的上游产品或材料价太高，供货不稳定，或质量不能满足生产要求，或运输成本太高；②原材料供应厂家少，但同行竞争者多；③企业所处行业增长速度快，发展潜力大，不采用前向联合，影响企业发展；④企业的人力资源丰富；⑤稳定的原材料供应和价格对企业十分重要；⑥企业希望迅速并长期拥有某种资源；⑦直接生产自己需要的原材料，可以节约大量税金。
六、横向联合战略
一个企业购买同行业的另一个企业称为横向联合。采用横向联合战略，可以通过扩大企业规模经济效益来提高利润收入，进入新的经营领域，增强企业实力。
企业一般在下列情况下采用横向联合战略：①希望在某地区或市场领域减少竞争，获得某种程度的垄断；②本行业竞争激烈，需要扩大规模，增强实力；③企业的人力资源和资本具有明显优势；④企业需要从某种对象身上获得某种资源。
七、多样化战略
多样化战略实际上就是多种经营战略，企业为了扩大销售收入，增加利润，充分利用本企业各种资源优势，采用“四面出击”手法，拓宽经营业务，加大力度，从而提高经济效益。多样化战略又分为两类：
第一类是同心多样化。同心多样化是以某种相关性为基础，增加新的产品，拓宽经营业务。“同心”是指相同的技术，相同的销售渠道，相同的管理等。
企业一般在以下情况下采用这种战略：①增加相关新产品可以带动现有产品的销售；②相关新产品，可以较高价格出售；③相关新产品与现有产品在销售时间，以及性能等各方面具有互补性；④企业现有产品处于生命周期衰退阶段；⑤企业所处行业增长缓慢或停止增长；⑥企业经营管理实力较强等。
第二类是非同心多样化。非同心多样化战略，考虑的是如何提高资本收益率，什么赚钱就干什么，有些资本雄厚但本行业发展潜力不大的企业多采用这种模式。
企业一般在以下情况下，采用这种战略：①企业具有进入新行业的资本和人才；②企业面对非常好、吸引力大的投资机会；③企业所处行业处于衰退阶段；④企业之间有互补性，进入新领域后，能提高经济效益。
八、合资战略
合资战略实质上也是一体化战略，所不同的是联合的另一方多属外资。中外企业多缺乏某种经营要素，联合后能实现互补时，就可以采取这种战略。
企业希望通过联合获得的资源一般有：资本、实物资源、技术和专利、管理技巧等。合资一般市场动机有：扩展产品的配销能力；克服进入市场的阻力；转移已经成熟或衰退的产品；高筑新企业进入壁垒等。合资战略的一般形式有以下几种：
（1）前向一体化。这种一体化，是利用母公司的产出物，作为自己的投入。
（2）后向一体化。这种一体化是由合资企业向母公司提供投入品如原材料、零配件等。
（3）回流一体化。这是母子双方都将自己的产品回流，实际它是前向一体化与后向一体化的结合。
（4）多阶段一体化。多阶段一体化是指合资企业的一些母方采取前向一体化的方式，而另一些母方采取后向一体化的方式组建的合资企业。
