变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。对于已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意创新和改革，这样创新和改革的成本太高。要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程，盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热，我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程，要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员、压缩。任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。因此，华为所有的员工都要自律、禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。
拓展透析
实达公司是20世纪90年代国内IT界的着名企业。1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。
实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，就将之推向组织内部。对于究竟会带来多大的震荡，实达也缺少严密的分析。第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正比关系，变革前，必须经过充分酝酿。然而，实达仓促行事，变革之前既缺少论证，又没有充分酝酿。第三，过多注意管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建立，旧的已经全面坍塌，组织也随之崩溃。
优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动的企业家和管理者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家。而卓有成效的企业家，越是渴望变革，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。他们会充分考虑各种因素后，在企业内外建立连续性，然后才会举起变革的旗帜，大刀阔斧地前进。
（第四节）管理中最困难的部分是成本控制
没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。
管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现机关干部与研究、市场同工同酬。
企业的成本控制是多方面的，并不仅仅在产品成本的控制。
大家都认为成本低就是指料本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源不断地、强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断地向海外输送人才。
华为一直秉承大投入大产出，在研发和人力资源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，该花的钱一分不能少花，不该花的钱一分也不能花。华为在加速度增长时期时，许多员工片面地追求销售额的增长速度，不太注重成本。这一时期，虽然公司收入呈现100％的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100％的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润，可见企业通过成本控制获得赢利，比开拓市场来得更有效。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。一个大公司最主要的问题是两个，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因此，我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发地产生低成本。
《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程；同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
《华为基本法》对成本控制作了详细的解读，第八十二条规定：“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：1．设计成本；2．采购成本和外协成本；3．质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；4．库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；5．期间费用中的浪费。”第八十三条也规定：“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。
必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。”
任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。
拓展透析
成本管理是现代企业管理中一个重要内容，是企业永恒的主题，成本控制更是企业财务部门最主要的职责和任务之一，也是通过管理出效益的最具体、最有效的措施之一。企业开展成本控制要树立科学发展观，实行精细化成本管理，不仅要抓“大成本”，还要抓“小费用”，做到“全员、全过程、全方位”的“三全到位”，为此，企业就必须采取成本控制措施，改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全成本管理体系。
在进行成本控制的过程中可以以下四方面内容作为参考：
1．用发展的思路制定科学合理的成本控制目标。成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分。绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法；相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。
2．树立“大成本”观念进行可控成本的成本控制。以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的是可控制成本，反之则是不可控制成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。
3．注重“小费用”，实施全员、全过程、全方位的成本控制。成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做是生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
4．以企业价值最大化为目标进行成本控制，在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值。
（第五节）不想改进管理，企业已经死亡
世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。
如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点，那就是管理与服务的全面优化建设。因为如果没有良好的管理与服务，就不可能有市场的扩张，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。公司安排了3～5年时间来完成这个战略转移，如果能完成这个战略转移，我们效益水平即使不能提高到和西方公司一样高，但至少也能缩小与它们的差距，那么我们也是迅猛异常了。华为公司能否在经过巨大的艰难困苦之后出现一个非线性的高速发展时期，关键在于管理与服务的全面建设问题。
中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因为中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业，我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在本国也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，一旦出现新的机会点，抓住它，我们就可能成长为巨人。现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。因此我们新技术的出现往往不能带给我们巨大的利益，这个巨大利益怎样产生呢？那就是优良的管理和良好的服务。
——摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
华为公司有一个《管理优化报》，是专门进行自我批评的。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，《管理优化报》把它编成了一本书，叫《炼狱》。华为的管理优化进行得如火如荼的关键是，任正非对管理的重视。
1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关键词是：员工100%持股、产品多元化、发放股权凭证、发起“华为兴亡，我的责任”的大讨论、大规模推行ISO9001标准、《华为之歌》诞生、要求办事处搬到当地星级宾馆办公。此外，聘请中国人民大学教授团进行人力资源咨询，成立工资改革小组，设计工资分配方案。年底，任正非提出重建企业管理系统。
1996年1月，任正非要求总裁办牵头制定一个一部员工行事准则，于是《华为基本法》诞生了。
在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必需的。不必继续追问这个理想背后的根源与动机，关键在于华为正在被理想驱使，并努力奋斗。
拓展透析
有这样一个小故事：很久以前有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都是不够喝的。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们每个人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。
后来经过研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分米汤。然而好日子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余四个人都会想尽办法去讨好和贿赂分汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。
然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分汤者，把汤一定要分得公平合理。这样纠缠下来，所有人的汤喝到嘴里时全是凉的。
最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己喝到最少的，每个人都尽量分得平均。在这个方法执行后，大家变得快快乐乐，和和气气，日子也越过越好。
实施制度管理是企业管理高效的一个重要方法，同样的五个人，不同的分配机制，就会产生不同的效果。如何制定一个完善的管理机制，是每个领导需要考虑的问题，完善的管理机制就是竞争力。
制度管理是以制度规范为基本手段协调组织协作行为的管理方式，一个具有制度完善的组织往往能够高效运营。但制度管理绝不是管理的全部。
企业管理是一个任重道远的课题，要随着市场、需求、员工等因素的变化而不断调整，只有能够将“以人为本”的管理模式与制度管理的模式成功结合，并不断发展完善的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
