按照任正非所推崇的狼文化，这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现。狼为了生存竞争而进行的自然选择，即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰，而狼群为了小狼的食物供给充分，抛弃了老狼，完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来。这样的狼文化曾经成就了成吉思汗，征服欧亚大陆，形成了版图无人匹敌的元帝国。任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为，特别是在商业竞争愈加激烈，商业环境日益恶劣的条件下，华为没有别的选择。这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑，必然选择。
但尽管华为如此强调，到目前为止，华为尚没有启动过大规模裁员和大幅度降薪行动，这自然是与华为员工有了危机意识，不断提升自身能力分不开的。
拓展透析
2007年5月初，索尼结构事业部（SCEE）透露出消息，为削减成本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工总人数的8%以上。索尼结构事业部解释说，公司正处于结构重组和转型的重要阶段，削减员工对于公司来说是一个艰难的决定，却是强化运作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁员计划涉及所有与结构重组有关的部门和领域，这意味着不只是索尼公司结构事业部，在英国包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工作室都将不能幸免。此次裁员规模之大，自结构事业部成立以来还并不多见。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%，而在此之前，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%；爱立信公司则关闭了CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
将企业营业成本的上升和收入增加维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将突显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使降低成本效果立竿见影的唯一方法，惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制就可能变成一场空谈。同时裁员也是加强企业员工自身危机感的有效方式，有利于员工不断严格要求自己，加强自身能力建设。
（第三节）以业务为主导，规范化管理
业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本降低。规范化在服务的过程中也完成了监督，要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，清除沉淀层。以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，工作就按模板来做。一个新员工，能看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作要达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连接起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
由于政治、经济等各方面原因，中国企业在同国外大企业竞争的过程中，技术落后无疑是一个明显的劣势。任正非感慨万千：“华为成立之初十分幼稚，选择了通信产品，没想到一诞生就在本国遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。”但是，华为在面对强大的竞争对手时并没有退缩，而是奋起直追，加大对产品研发的投入和开发。经过多年的努力，华为的产品已经在市场上拥有了相当强的竞争力，公司客户也遍及亚洲、非洲、欧洲以及美洲。但是，任正非清醒地意识到，在电信基础技术研究领域，中国企业是没有优势的，以前没有，现在没有，但将来可能会有。在现阶段，华为的生存和发展，除了继续在产品上不断创新之外，优良的管理和良好的服务必不可少。
早期任正非更多的是把规范化管理等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。但在随后的发展过程中任正非逐渐认识到，规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多流程没有制度、标准而言，企业要引入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。规范化除制度化外还需要几个方面的配合，规范化企业不能做什么是一种方式，企业应该怎么做才是实质，这是企业规范化的核心，但还需要流程化、标准化、表单化、数据化来配合，才显得制度化是完整的规范化。一些早期成功的做法应保留下来，一些历史数据应保留下来做考核依据，将内部的做法进行总结、提炼，完全从外部导入一些制度对企业是没有好处的。
拓展透析
目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。
正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：
战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范。
企业规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说，使企业组织形成一种内在的自我免疫功能，能自动适应外部环境的变化，能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后，能自动地修复愈合，使企业实现持续稳定的发展。或者说，它赋予企业组织一种生命力，让企业像一个生命有机体一样，当企业组织发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康的机能。现实中绝大部分走向衰落的企业，之所以会因为很小的挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。
