为了让制度在组织里的落实得到更有力的保障，管理者必须要提高管理能力，同时，还要做到公平、公正和公开。
中国有句古话叫做：“国有国法，家有家规。”中国还有句古话叫做：“王子犯法，与庶民同罪！”成功的企业都有一个共同的秘诀：拥有一套适合本企业的优良的规章管理制度，并有一支高效的团队将其上千次地反复执行和坚持。
无论是管理者还是员工，规章制度就是规范，是有关权利义务的设定，它的对象范围是企业的全体员工，而并非针对个别人、个别事件。
柯达创业初期，创始人乔治·伊斯曼收到一位普通员工的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即对该建议的提出者公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为在每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
正是这样的群策群力，让柯达获得了今天的成功。
单打独斗、个人英雄主义的工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被越来越多的企业所认同。在管理中，打破各个层级、各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。因此在工作中人为的设置管理者与员工之间的屏障，分隔彼此是十分不可取的，只有敞开办公室的门，制造平等的气氛，才能敞开彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。
重视员工建议制度的建设，是提高沟通效率的最有力的武器。要保证建议的合理采纳，同时避免某些员工利用制度的空隙制造企业中的消极情绪，建立专门机构是十分必要的。这个机构必须具有以下的程序和职能：
一、简化建议程序
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间开放的办公室里办公，各部门之间只有些许的矮屏分隔；除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室；同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相交流沟通，创造无拘束和合作的气氛。
简化建议制度的程序，让建议能最直接的被吸纳，也是每个管理者应该思考的问题。每当公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并写上自己的看法。员工们可以将建议表投到企业的信箱中，也可以投到企业特设的建议收集箱内；如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。
二、认真处理员工建议
所有管理人员，特别是第一线的主管，必须重视这一制度。如果第一线的主管对下属提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们的支持。负责收集员工建议的秘书应及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
三、说明建议未被采纳的原因
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
四、兑现奖励
重视对员工建议制度的宣传和对建议人的奖励。给每一位员工都发一本关于员工建议制度及其奖励办法的小册子，这样能很快使员工熟悉建议制度的内容。每周的员工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
五、制定长效机制
公司应借鉴其他企业的经验，制定一套适合自己企业的建议采纳标准和制度，用以确定所采纳建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金分发给各单位主管，单位主管要把奖金授给得奖人。
生活中的管理箴言
1.美国管理学家、目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工能发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样员工个人的目标和欲望达到了，企业与个人两个方面的需求和目标就得到了统一。
2.企业应该发挥每一个员工的特长与潜力，实现民主管理，真正让好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强员工的主人翁意识，调动员工的积极性。只有这样，才能有效地保证企业管理的各项制度的彻底落实，企业才能获得高速的发展。
