《华为基本法》是华为所制定的一部关于企业组织管理的基本制度。《华为基本法》是中国民营企业对企业未来发展的关注，任正非充分认识到组织内部文化变革决定组织未来的中国企业家。
《华为基本法》经常被视为是中国商业（至少是民营企业）的一个里程碑。它的意义就在于，它是中国民营企业第一次面向未来做全面的思考，第一次考虑如何才能成为一家长青企业。
华为最初并没有想到要制定一部《华为基本法》，只是为了解决高速成长中的营销人员管理问题。
1994年前后，华为万门程控交换机已经研制出来，剩下的问题是如何把它推向市场。显然它不能像过去那样干了：过去的产品基本都是小型用户交换机，每台机器的价格只有几百元，主要决策者是县电信局处长、科长以及一些大酒店的主管；但大型交换机一单合同的价格就高达几千万甚至上亿元，采购决策部门的级别越来越高，而且采购方式也开始转向公开招标。
这时，对销售人员的素质提出更高的要求。华为急需解决销售人员的激励问题。但华为并不想像大多数公司那样，采取提成法来激励销售员，它希望一个能更长期激励员工的解决方案。
随着规模的飞速扩张，任正非感到他与公司的中低层的共同语言越来越少，在对企业未来发展前途、价值观等的理解出现了偏差，难以达成共识。于是，他进一步提出要搞一个东西，能对华为的发展里程进行系统的总结和提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。用他的话说，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
于是，从最初的解决人员激励问题，到后来的管理大纲，《华为基本法》的定义雏形基本形成。而整个“基本法”的制定，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了翻天覆地的变化，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年的26亿元，再到1997年的销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司。
“基本法”，包括了华为的核心价值观和一般的管理政策。
它的第一条具有鲜明的华为风格：
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业。这样就可以通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于被激活状态。
任正非就是希望通过这种“先置之于死地”的做法，让华为成为一家一流的设备供应商。
1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。
“但华为从制定《华为基本法》的过程中学到的，甚至比《华为基本法》本身更多，因为它实际上是一个任正非与华为中高层充分沟通并达成共识的过程，而这个共识确保了它的现实性和可执行性。”彭剑锋如是评价。
彭剑锋说：“这就是企业家，事易时移，不会拘泥于一个固定的圈圈。”
此后，“华为文化”成为很多中国企业效仿的榜样，越来越多的中国企业也开始推动内部企业文化的变革与发展。
生活中的管理箴言
1.虽然不一定要像华为一样制定基本法，但是，要像华为学习严格的管理，企业要有自己的风格。
2.在通信这样一个充满不确定性的领域，《华为基本法》作为一个代表“确定”的符号的作用已经远远超过实际内容，这大概是华为比其他公司高明的地方。
