绩效计划是绩效管理流程的起点，而绩效目标的确定又是绩效计划的开始。通过本章的学习，应该了解目标管理的基本含义、过程和特点，掌握绩效目标的来源和确定框架，理解绩效计划的含义、特征、内容和实施步骤。
4.1 目标管理
目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克（PeterF。Drucker）在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。而目标管理则是综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现了，这样就把工作和人的需要两者统一起来。对目标管理理论做出重大贡献的乔治，欧迪伦（George Odiorne）曾经给目标管理下了这样一个定义：“简言之，目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员贡献的指导。”
4.1.1 目标管理的含义
德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成更小的目标后才能够实现，并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后根据目标确定每个人的工作。但是在现实中，经常是组织有一个清晰的战略目标，但是对如何实现目标并不清楚，员工更不清楚他们的工作与组织的战略目标有何种关系。员工经常是有努力的良好愿望，但是由于没有明确的目标，不知道努力的方向，往往无所适从，抑或是终日忙碌而不知所图。解决这种问题的答案在于将目标管理与自我控制结合起来，这也就是德鲁克在后来的论述中提出的主张。“目标管理与自我控制”最大的优点就在于：
以目标为个人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力把事情办好。
约翰，汉姆堡（John Humble）认为，目标管理是在管理者努力发展自己的前提下，积极追求整合组织的需要来阐明和完成组织利益的动力系统，是对管理风格的要求与鉴赏。
乔治，欧迪伦认为，目标管理是一种秩序，通过上下层级间对目标的沟通了解，制定个人的工作目标及所负责任，使之能齐心协力地完成组织目标，并以预定的目标作为业务推行的指导原则和评审成果的客观标准。
德尔，麦康尼（DaleD。MeConkey）把目标管理看成是一种业务管理计划和考核方法，这种计划和方法是每一位管理人员都按其应达到的目标与成果订立一年或一定期间内具体确实的工作内容与进度，期满时以原目标衡量实际的成果。
拉姆勒（Rummler）和布雷切（Brache）还提出，个人目标不但要与部门目标或职能目标一致，还要与流程目标一致。这里的流程一致既包括水平方向的一致，也包括垂直方向的一致。
通过上面的介绍不难看出，学者们对目标管理的具体理解各不相同，但基本内容还是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
4.1.2 目标管理的理论基础
1 ）Y理论
Y理论是道格拉斯。M。麦格雷戈（DouglasM。Mc Gregor）于1957年11月发表在美国《管理评论》杂志上的文章《企业中人的方面》中提出的一种人性假设观点。对人性的假设，决定了一个管理者将采用什么样的管理方式对待自己的员工。X理论和Y理论是两种比较极端的假设。主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的，大多数人都会逃避责任，因此管理行为应该是“严厉的”或“强制的”，管理者要采用严格的监督与控制方式。麦格雷戈的Y理论则认为，工作是一种像游戏和休息一样自然的事情，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。在文章中，麦格雷戈把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”。在这一思想的指引下，管理者的重要任务就是创造一个使员工得以发挥才能的工作氛围，并主要通过员工的内在激励实现工作目标，给予员工更多的自主权，让员工参与决策，实现自我控制，满足其自我实现的需要。
Y理论的基本思想正是目标管理的理论基础，目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以民主代替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把个人目标与组织目标有效结合起来。
2 ）管理过程学派
管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程学派的创始人亨利，法约尔（HenryFayol）认为，管理活动主要有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。这个学派试图通过对管理过程和管理职能进行分析，从理性加以概括，把应用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合到一起，以形成一个管理学科。他们认为，尽管各个企业和组织以及组织中各个层次的管理环境都是不同的，但管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或组织中的层次无关。把这些经验加以概括，就成为管理的基本理论。有了管理理论，就可以通过对理论的研究、实验和传授，改进管理实践。法约尔当时就认为，“在制订计划时，要考虑下级管理人员和一般工人的意见”。目标管理在综合了管理过程学派的理论之后，将目标管理综合和简化为一般过程，从而有利于其规范化和实际推行。
4.1.3 目标管理的过程
从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：
第一步：建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这一过程是通过目标的分解来实现的，通常是上级与下级共同制定目标，通过计划过程了解期望达到的结果，以及为达到这一结果应采取的方式、方法及所需资源；同时，还要明确时间框架，即当他们为该目标努力时的步骤设计，以合理安排时间。
第二步：明确责任。有时我们遇到这种情况，即在达到目标的过程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被人忽视。实施目标管理重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应是某部门或某个人的明确责任，如果难以做到，则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务做出明确的规定。
第三步：组织实施。在组织实施时，要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现在指导、协助、提出问题、提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。
第四步：考评和反馈。对各级目标的完成情况，采取定期检查、考核的办法是比较有效的手段。检查的方法可以多样化，如采用自检、互检、责成专门的部门进行检查或评比、竞赛等形式。检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。反馈对绩效有积极的影响，它可以使人们知道自己的努力水平是否足够或者还得加强，它能诱使人们在实现了原先的目标后进一步提高他们的目标，而且使人们了解他们的行动方式的效果。经过评价和反馈，目标管理就将进入下一轮循环过程。
MBO计划的典型步骤
1.制定组织的整体目标和战略。
2.对下属单位和部门分配主要的目标。
3.下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标。
4.部门的所有成员设定自己的具体目标。
5.上级与下级共商实现目标的行动方案。
6.组织实施行动方案。
7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。
8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
4.1.4 对目标管理的评价
目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来，并在企业管理中发挥了巨大的作用，作为一种颇有影响的理论推动着企业管理实践的发展。
目标管理与传统的管理控制方法最大的不同在于：让下属参与目标的制定，上级和下属通过协商确定目标来激发下属的积极性和主动性。在传统的管理方式下，计划流程是单向的，一切目标均来自上级；而目标管理正好相反，目标制定的流程是自下而上，逐级向上传递的。理论上讲，较低层级的目标汇总起来就可以得到上级的目标，但实际上由于不同的管理阶层目标的不一致，导致这种自下而上的方法常常会导致组织绩效两张皮的现象。在最初推行目标管理的组织中，有些失败案例可以归因于此。在总结经验和实践的基础上，研究者和实践者们完善了目标管理，实行双向的目标制定方法，即根据组织的使命、战略确定一定时期内组织的总目标，在此基础上由下属提出自己的目标，然后通过协商确定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
1 ）目标管理的优点
完善后的目标管理作为与传统的管理理念不同的管理方式，它的优点可以概括为：
（1）重视人的因素。目标管理既是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。
（2）建立目标链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成自己的分目标，组织的总目标才能完成。
（3）重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评价为终点。工作结果是评价目标完成情况的依据，也成为评价工作绩效的唯一依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此，在目标管理制度下监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。
（4）员工绩效标准相对客观公正。由于工作目标是部门管理者与下属共同制定的，因此绩效标准相对客观公正。
2 ）目标管理的缺陷
与其他管理方法一样，目标管理并不完美，存在一些与生俱来的缺陷与潜在的问题：
（1）只重结果，不重过程。目标管理使员工的注意力集中在目标上，但并没有具体指出达到目标所需要的过程。对于一些员工，尤其是需要更多指导的新员工，应提供行动步骤，具体指出他们需要做什么，否则他们很难达到预期目标。
（2）目标管理倾向于注重短期目标，即能在目标周期内加以衡量的目标。这样便会导致员工可能为了达到目标而不择手段，甚至为了实现短期目标而牺牲长期目标，给企业带来不利影响，损害企业的长远利益。
（3）绩效标准因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法给员工提供一个相互比较的平台。比如，为一位“中等水平”的员工所设置的目标可能比那些“上等水平”员工所设置的目标挑战性小，这就使得两者在目标完成水平上无法直接比较。
所以目标管理作为一种决策工具其公平性就受到了限制。
（4）目标难以制定。目标管理要求目标客观、量化、可衡量，但企业内部许多目标难以定量化，许多团队工作在技术上不可分解，组织内外部环境的不确定性也越来越大。这些因素都使得企业在目标设定时很难完全达到目标管理的要求。
（5）目标的协商确定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，必然要耗费大量的时间，管理者和员工的相关工作量也会增加；目标确定后，由于每个人、每个部门都关心自身目标的完成，因此相互之间的协作可能减少、摩擦可能增加，也会带来管理成本的上升。
4.2 绩效目标
绩效计划是绩效管理流程的起点，而绩效目标的确定则是绩效计划的起点。所谓绩效目标的确定就是管理者和员工就绩效目标内容、应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。绩效目标的确立框架包括三个关键要素，即绩效目标的来源、绩效目标的种类和绩效目标设置的原则，还有一个支撑要素，即管理者、员工与组织共同参与。
4.2.1 绩效目标的来源
管理者在设定绩效目标时，一般应根据组织战略及上一级部门的目标并围绕本部门的职责、业务重点和流程要求制定本部门的工作目标，以保证本部门、本岗位的工作朝着组织要求的总体目标前进和发展。因此，绩效目标大致有以下三个来源：
1 ）企业的战略目标或部门目标
部门的目标来源于组织战略目标，员工个人目标来源于部门目标的分解，充分体现出目标体系的相互支撑。只有这样，才能保证每个员工都按照企业要求的方向努力，整体战略目标才能真正得以落实。体现了从组织战略到员工个人绩效目标的分解过程。
2 ）岗位职责
岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献或产出。岗位职责在岗位/职位说明书中有详细的描述，内容相对比较稳定，除非岗位本身有调整。绩效目标是对在一定条件下、一定时间内任职者应达到的工作结果和行为的描述，也就是说，绩效目标具有一定的时间性和阶段性。因此，岗位职责是确定绩效目标的依据，而绩效目标是对岗位职责的具体化。
3 ）业务流程目标
组织的产出是通过业务流程实现的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的。因此在给部门或员工设置绩效目标时，一定要兼顾内、外部客户的需求，以保证业务流程的上下衔接以及组织整体绩效目标的实现。显示的就是某公司销售部销售秘书岗位内、外部客户关系及职责。
在设立绩效目标时应综合考虑三方面来源，从系统的角度，对组织目标、岗位目标和流程（客户）目标结合思考，确保目标设置的科学、合理。
4.2.2 绩效目标类别
在设定绩效目标时应当注意各类绩效指标之间的平衡。常见的绩效指标有以下类别：
1 ）管理绩效与经营绩效
管理绩效指的是企业的内部效率，通常是企业高层在推进企业管理改善、提高内部运营效率方面的措施。为了推进这些措施，诸如资金集中管理、ERP使用情况等有必要列入绩效目标范围。经营绩效则是企业正常的经营目标，即外部业绩，基本用财务结果来衡量。一般而言，投资中心和利润中心更关注外部业绩，而成本中心侧重关注内部效率。
2 ）财务绩效与非财务绩效
财务绩效主要是从财务数据（定量）的角度对企业的绩效进行评价，一般以财务指标体系为绩效目标的主要部分，如销售收入及增长、利润及增长、投资及增长、现金流等。非财务绩效往往是取得财务绩效的动力和来源，一般包括客户关系、员工发展、业务创新、内部控制等指标。在绩效目标设定的过程中应当注意两者的平衡，使企业能够保持长期发展的竞争力。
3 ）短期绩效与长期绩效
短期绩效往往反映的是一种既定事实，主要以财务指标为主，体现企业目前的盈利能力。但短期盈利能力不代表企业未来的竞争力，未来竞争力往往体现在对未来的投入即长期绩效目标上，如新产品研发、新市场开发、业务转型、人才培养等。如果在绩效目标中忽视对长期目标的关注，会导致员工急功近利，损失企业的未来利益。
4 ）结果绩效与行为绩效
结果绩效往往指可以用数字或时间等量化衡量的结果产出，而行为绩效则指在实现结果产出过程中的行为是否遵守了公司相关价值观与规范方面的要求。很多跨国企业都在绩效目标中体现一定的行为和价值观要求，一方面对员工的行为加以引导，另一方面也可以避免员工为了实现结果目标不择手段。
4.2.3 绩效目标设置原则
管理者在制定员工绩效目标时，应遵循SMART原则。
1 ）明确具体（specific）
所谓明确具体，指的是绩效目标应该尽可能的明细化、具体化。因为每一名员工的情况各不相同，绩效目标应该明确、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求。只有将这种要求尽可能表达得明确而具体，才能够更好的激发员工实现这一目标的愿望和努力，并能够引导员工全面实现管理者对他的绩效期望。比如，某客户经理的绩效目标为“三天内解决客户投诉”，而不应是“尽快解决客户投诉”；人力资源部培训主管的绩效目标是“第一季度20%的时间用于培训新员工”，而不应是“要利用淡季进行员工培训”等。
2 ）可衡量（measurable）
设定目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效的反馈。所谓可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。也就是说，绩效目标应当提供一种可供比较的标准。比如，客户经理的绩效指标为“24小时内答复投诉问题”，而不应是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量性与绩效指标和标准的可衡量特性是密切相关的，这三者的可衡量性决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量性不一定要绝对地量化，可观察的行为也是可衡量性的一种形式。
3 ）切实可行（achievable）
之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向，以激发和鼓励其工作热情和行为。实际上，所谓目标切实可行，不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定挑战性但是通过努力能够实现的目标。过高的目标使员工灰心丧气，过低的目标则无法使员工发挥应有的水平，也有碍于员工潜质的发掘和能力的提高。所谓切实可行是在两者之间寻找平衡点，找到一个员工通过努力能够达到的、可行的绩效水平。
4 ）相关性（relevant）
绩效目标不是凭空出现的，其来源与组织战略、部门业务重点、流程需求以及岗位职责紧密相关，其结果也是为了支撑和确保岗位、流程、部门及组织整体目标的实现。
此外，绩效目标的设置还要考虑上一绩效周期的情况和未来绩效目标的要求，做到上下衔接、循序渐进。
5 ）时限性（time-based）
绩效目标应带有时限要求和资源限制，比如，“在A时间内，投入不超过10000元使S指标增长30%”，而不应是“短期在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源的限制其实是对目标实现方式的一种引导。当然，不论是时间还是资源的限制也都有一个程度的问题，应该根据管理者的要求和员工的工作能力及具体环境情况加以确定。
4.3 绩效计划
古人云：“凡事预则立，不预则废。”计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来进行预测并制订行动计划的过程。剧烈变化的外部环境和高效协同的内部组织对计划的要求不断提高，组织比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考，绩效管理也不例外。
4.3.1 绩效计划的含义和特征
绩效计划作为绩效管理系统封闭循环的第一个环节，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的工作结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在这一过程中，人力资源管理部门承担监督和协调的责任，各职能部门管理人员和员工的参与则最为关键。也就是说，在新的绩效周期开始时，管理者和员工经过讨论就员工在新的绩效周期内将要做什么？为什么做？需要做到什么程度？何时应该做完？员工的权限和能够获取的帮助等问题进行识别、协商并达到目标协议。作为整个绩效管理流程的起点，绩效计划将个人目标、部门目标和组织目标结合起来，是员工全面参与管理、明确自己职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。
与传统的计划过程及管理活动的其他计划类型相比，绩效计划具有以下特点：
1 ）绩效计划是管理者与员工的双向沟通过程
传统的计划和目标确定过程通常是由最高管理者制定总目标，然后依据组织结构层层分解，是一个由上至下的单向制定过程。而绩效计划的制订则强调通过互动式的沟通，使管理者和员工对绩效目标的内容和实现途径达成共识，信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。也就是说，在这个过程中管理者和员工双方都负有责任，要在制定各级目标时保证每个成员的充分发言权，并鼓励下级员工积极参与上级目标的制定。组织目标从上至下层层分解，又从下至上层层承诺，进而保证各层次目标的相互支撑和最终实现。
2 ）绩效计划的制订是全员参与的过程
全员参与的绩效计划指的是组织内所有人都参与到绩效计划的制订过程当中，每个人都对绩效计划的最终实现做出贡献。这一过程中，直线经理、员工及人力资源管理者都是不可或缺的重要角色。
（1）直线经理。绩效计划过程要求掌握职位的详细信息和要求，而直线经理是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应该完成的各项工作的人，由他们与员工协商并且制订绩效周期的计划能够使整个计划更加符合现实情况，更有利于部门内部人员之间的合作。直线经理在整个过程中扮演着非常重要的角色，并且是整个计划的最终责任人。
（2）员工。员工参与是绩效计划得以有效实施的保证。目标设定（goal-setting）理论认为，员工参与制订计划有助于提高员工的工作绩效。社会心理学家认为，由于人们对自己亲自参与做出的选择投入程度更大，从而增加了目标的可执行性，有利于目标的实现。另外，绩效计划不仅仅要确定员工的绩效目标，更重要的是让员工了解如何才能更好地实现目标，并且了解组织的战略计划和自己能够获得的来自管理者和相关人员的帮助。因此，绩效计划的制订应该是员工全面参与的过程。
（3）人力资源管理者。在绩效计划阶段，人力资源管理者的主要责任是帮助相关人员制订绩效计划。人力资源管理者会提供政策框架、开发相关培训资料、指导直线管理者和员工进行绩效计划工作，并且解决员工与管理者之间的冲突，确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。在许多组织中，人力资源管理者与高层管理者会共同设计一个符合各个部门情况的、有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线经理与员工针对每个职位的情况制订具体的绩效计划。总体来说，人力资源管理者的职责就是向管理者（有时包括普通员工）提供必要的指导和帮助，以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对的一致性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。
4.3.2 绩效计划的内容
在绩效周期开始的时候，管理者和员工必须对员工的工作目标和标准签订契约，这个契约就是绩效计划。绩效计划包含两方面内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是员工个人的绩效目标；而如何做，就是实现目标的手段。通常，经过绩效计划之后，管理者和员工应该能够就以下问题达成共识：
（1）员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？
（2）应实现哪些工作结果？
（3）这些结果可以从哪些方面衡量，评判标准是什么？
（4）员工各项工作目标的权重如何？
（5）从何处获得关于员工工作结果的信息？
（6）员工在完成工作任务时拥有的决策权限如何？可以得到哪些资源？
（7）员工在本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效周期的工作目标？
（8）员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？如何应对？
（9）管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？
（10）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？如何与员工保持沟通？
（11）员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
因为形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，因此管理者和员工之间要保持沟通与互动。在这个过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：
（1）组织的整体目标是什么？
（2）为了完成整体目标，我们部门的目标是什么？
（3）为了达到整体目标和部门目标，对员工的期望是什么？
（4）对员工的工作制定什么样的标准和期限？
（5）员工在工作过程中的权限与资源如何？
而员工应该向管理者说明的是：
（1）自己对工作目标及如何完成的认识。
（2）自己工作中的困惑与疑难问题。
（3）需要组织给予的支持与帮助。
4.3.3 绩效计划的步骤
1 ）准备阶段。
绩效计划的制订需要管理者与员工的双向沟通，而在沟通之前需要做一些必要的准备，否则就难以取得理想的效果。准备的内容主要是与绩效计划制订相关的信息准备和拟采用的沟通方式，具体包括：
（1）信息准备。
①关于组织的信息。为了使员工的绩效计划能够与组织目标结合在一起，在制订绩效计划之前，管理者与员工都需要重新回顾组织目标，包括组织战略和年度经营计划。
只有对组织目标和实现目标的路径有了清晰的认识之后，员工才可能调节自己的方向和行动以适应组织要求。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰，则不仅无益于组织发展，还会给组织带来严重的负面影响。
②关于部门/团队的信息。部门/团队的目标是根据组织的整体目标分解而来的，它与每个部门/团队的具体职能和任务紧密联系，进而与员工个人的绩效标准密切结合，甚至就是个人绩效任务的直接来源。作为部门/团队负责人的管理者要将本单位所承担的绩效任务和相关信息，如本单位的工作计划等，向其成员进行详细的说明，以便与员工就任务的分解和目标的实现等问题达成共识。
③关于个人的信息。关于员工个人的信息包括两方面内容：一是所在职位的工作分析；二是上一个绩效周期的评估结果。从工作分析入手，可以使员工更好的了解自己所在的职位，并把职位与部门的目标和自己的目标联系在一起。职位的要求可能随着新的绩效周期工作环境和目标的改变而发生变化，因此在每个绩效周期开始前重新思考和定位职位的基本职责并传递给员工是非常重要的。同样，上一绩效周期的反馈也很重要，根据员工在上一绩效周期的表现给予相应的指导和帮助是改进和提高员工绩效水平的有效方法。
（2）沟通方式选择
决定采用何种方式进行绩效计划的沟通也是非常重要的问题，需要结合企业的文化氛围、员工特点以及所要达到的工作目标等因素进行选择。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么就可以选择召开员工大会；如果只是与某个团队或小组有关，那么仅召开团队会议就完全可以。如果是管理者与某位员工的单独交谈，那就要选择好谈话的时间、地点、程序及表达方式。有的管理者喜欢先向员工介绍公司未来的发展前景和计划，再讨论员工个人的工作目标；也有管理者喜欢请员工畅谈个人未来发展的想法，之后再引出组织的期望；或者也可以开门见山，直接与员工谈工作和任务。这些方式各有特点，管理者应根据情况加以选择。
2 ）沟通阶段
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分的交流，对员工在本次绩效周期内的工作目标和计划达成共识。
（1）营造良好的沟通环境和气氛
首先，管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地做这件事情。其次，在沟通的时候最好不要有其他人的干扰。很多情况下，沟通是在管理者的办公室中进行的，那么就应该格外注意尽量避免第三者的进入和电话的打扰。因为意外的打扰可能会使双方的思路中断，经常要重复“刚才说到哪了？”之类的问题，严重影响沟通效果。另外，沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大压力。选择办公室以外的场所（如咖啡厅等）作为沟通环境也是不错的选择，或者在开始之前聊一些轻松的话题等也会起到缓解气氛的作用。
（2）明确沟通原则
在沟通之前，员工和管理者都应该对几个问题达成共识：第一，双方在沟通中是一种相对平等的关系，是为了本部门的成功而共同出谋划策。第二，认识到员工是真正了解自己所从事工作的人、是其所在领域的专家，因此在制定工作衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。第三，管理者的主要职责在于如何使员工个人的工作目标与整个部门乃至组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他成员或其他业务部门进行协调配合。第四，管理者应该是与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，不能将自己的意志强加于员工身上，而是要调动员工的积极性以确保目标的正确和计划的成功。
（3）设计沟通过程
绩效计划是管理者与员工的双向沟通过程，下面将用一个案例对这一过程进行具体的阐述和分析。值得说明的是，沟通的过程并无一定之规，这里所举的只是最普通的一种过程。
背景介绍：亿耐特是一家网络电子商务公司，孙伟刚是网上购物部的经理，罗涛是网上购物部订单处理中心的负责人。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部负责为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。
订单处理中心现在有5人。孙伟刚上周刚参加了公司制订今年经营计划的会议，接下来就要把网上购物部的经营计划分解到各个部门。本周他将要同每个下属面对面地进行一次交流，制订本年度的绩效计划。
回顾有关的信息。在进行绩效沟通时，往往首先要回顾一下已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划、部门的工作计划、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。
孙伟刚（以下简称“孙”）：罗涛，你好！我想你也看过了我们公司今年的经营计划，我知道上一年度你们订单处理中心非常辛苦，为公司做出了很大的贡献。今天我们需要考虑一下如何进一步发展的问题。现在电子商务、网上购物的竞争也非常激烈，我想你们这里是直接接触客户的窗口，在如何进一步满足客户需求方面一定有不少的体会和想法。所以，对今年公司的发展你有什么建议？
罗涛（以下简称“罗”）：我想我们可能需要进一步提高订单处理的效率。因为网上购物的方式给消费者带来的便利应该首先体现在时间方面，不能让客户觉得从网上买一件东西还不如自己到商店里去买更方便，如果是这样的话，那我们就没有市场了。
孙：是的，我非常赞同你的意见。上一年度我们网上订单的数量是平均每天800份，今年我们打算增加商品的品种，所以预计订单数量会达到每天2000份。过去我们的用户在提交订单之后大约5～7天才可以得到商品，今年我们打算将这个时间减少到3天。因为交货速度是我们与对手竞争的一个关键。
确定关键绩效指标。在组织总体目标的基础上，每个员工需要设定自己的工作目标。员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标作为绩效计划的核心内容，这些指标应该是具体的、可衡量的和可实现的，而且应该有时间限制。这些都是绩效沟通的重点内容。
孙：要实现这些目标，你们部门处理订单的效率是关键。关于提高效率，你是怎么考虑的？
罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部分的时间是无法压缩的，然后再考虑将可以压缩的时间进行压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行的话，处理单位订单的时间可以减少到原来的1/3.
孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了测算，认为这一目标的实现是可能的。另外，从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到商品部，这一环节的时间你觉得有多大的压缩空间？
罗：我觉得3个小时比较合理。
孙：关于提供给商品部的信息方面，我也了解到了商品部的一些要求，你看看从你们的角度可不可以做到……罗：我觉得如果新的订单处理系统投入使用，这些要求都没有问题。
孙：看来有必要与技术部进行一次沟通，抓紧完成新的订单处理系统。我想因为系统还需要调试，我建议你们能不能和技术部、商品部一起开个会，确定一个行动的进程。
罗：好啊。那么谁来召集这个会议呢？
孙：这也正是我想要和你商量的。这一次由我先来召集，以后我希望你们这几个部门能够自己就存在的问题开会解决，必要时让我也听一听。这次会议后，我希望你将你部门的工作目标和衡量标准制定出来，然后我们再讨论一下，你看如何？
罗：好。
虽然这次沟通没有最终形成绩效目标和契约，但对基本的绩效指标和实现途径进行了确定。形成绩效计划可能不是一次沟通就能够完成的，可能需要几次不同形式的沟通。从上面的对话不难看出，管理者要注意给员工机会让他们自己去发现问题和明确目标，并且引导员工找到实现目标的途径。
订单处理中心、商品部、技术部很快召集了一次会议。在这次会议结束后，订单处理中心确定了具体的工作目标和衡量标准。
讨论管理人员提供的帮助。在沟通过程中，管理者还需要了解员工在完成计划时可能遇到的困难和障碍，以便及时为其提供可能的支持和帮助。
孙：你看，根据这样的目标，你觉得完成它有什么困难吗？
罗：主要是几名订单处理人员对新的操作系统还不够熟悉，需要接受培训。最好能尽快安排一次培训。
孙：好。我会让技术部安排的。
结束沟通。在将要结束绩效计划的沟通时，双方还将约定下一次沟通的时间安排。
罗：我会尽力完成工作目标的。
孙：好。我想一个月后我们来讨论一下进展情况，到时根据情况再做进一步调整。
3 ）制订阶段
在经过了周密的准备并且与员工进行了充分沟通之后，绩效计划就初步形成了。最后，管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。在员工的绩效契约中，至少包括以下几方面内容：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？
达到目标的具体结果如何？
这些结果可以从哪些方面去衡量，评价的标准是什么？
从何处可以获得员工工作结果的信息？
员工各项工作目标的权重如何？
最后要说明的是，要保证计划的灵活性。也就是说，当情况变化时，必须调整或修改整个计划或其中的部分内容。
