1985年索尼公司生产出了第一代8毫米摄像机，接着，他们像十年前生产出立体声单放机时那样，为新产品制定了新的发展目标：把这种新型摄像机缩小到一个盒式磁带那样大。但要使摄像机达到同一目标却需要一定的时间。不过凭借索尼人的探索精神，他们是可以做到的。
1988年的一天，一位名叫森宫的33岁的设计师拿出了一整套令人惊讶的摄像机设计图，他设计出了一种十分小巧的摄像机，这种摄像机十分符合索尼之前设定的目标。
但是，画出图是一回事，生产制造则完全是另一回事。设计师们知道，如果让大贺看到了这一设计图，他一定会要他们在四个月内将产品投入市场。所以，他们要瞒着他，待生产准备工作大体完成以后再告诉他。到1989年6月，所有工作都做好，索尼开始批量生产TR-55型摄像机，整个周期不足半年，索尼的新产品再次在竞争中独占鳌头。
创造发明是索尼的光荣传统，索尼公司人人都想有新发明、新创造。
平山是索尼公司的一位工程师，他在西欧考察时，对西欧干部和领导人的工作效率之高感到吃惊，于是他便有了为日本同胞发明一种可以提高工作效率的“记事簿”，这种记事簿要能写日本表意文字，并具有真正微机功能。
两年后，平山研制“掌心微机”投放到了市场，但Ⅰ型样机体积较大，价值1250美元，没有获得多大成功。于是平山又继续研究改进。一年之后，他研制出了“掌心微机Ⅱ型”机体积更小，售价才500美元，像卖小面包那样。一经投放市场，便一下子卖了10万件，掌心微机Ⅱ型为索尼公司开创了一个新市场，美国和欧洲市场不久就被这种智能记事簿占领。
可以说索尼公司一直秉承着本公司绝不抄袭伪造的原则，在不断进行着创新。但有些人却对这种创新表示不理解。20世纪50年代末期，一位日本周报的记者把索尼描述成一只金豚鼠，暗指索尼会在电子产业中成为牺牲的羔羊。这个记者在他的报道中写到，一旦用“金豚鼠”做过试验，证明项目可行，大企业就会强占这些项目，并把它做得更好。
人们会把索尼看成金豚鼠，这一点都不奇怪，索尼是先锋，是改革者。
这是盛田昭夫当初设想的公司。他在1946年为索尼公司写创建简章的时候就要创造一个能培养工程师，能让他们发挥想象的企业环境。那时，只会抄袭的恶名让日本的制造商们颜面无光，盛田昭夫不但要从那个阵营里脱离出来，还要改变这种状况。虽然当时的索尼只有8个雇员，但这个远大目标对索尼的成功却有着深远意义，而且索尼做到了。
对于新产品的研制，盛田昭夫指出，在公司经营过程中，没有现成的经验可以照搬，只有具有开拓者的勇气才有可能生产出独一无二的新产品，开辟独一无二的成功事业。盛田昭夫一向注重企业的创新，索尼公司就是抱着这种经营方针获得经营成功的。
这种方针用盛田昭夫的话来说就是，“做别人所未做的事，研发与众不同的新产品”。所谓做别人所未做的事，就是进入无人地带之意，以研究发展创新产品取得市场地位。
从索尼的发展中可以看出，做别人所未做的事是成功的关键，否则索尼不会生产出全世界第一台随身听、第一台单枪彩色电视机。
量才适用
人才是关系企业生死存亡的事情。比尔·盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。但在聚集了大批人才后，如何去挖掘人才的潜力也是一个重大问题。
那么，索尼是如何选拔人才和挖掘人才潜力的呢？
索尼公司高级顾问、索尼中国首任董事长桥本纲夫曾说过：“经常有人问我，索尼需要什么样的人呢？我想难以用一个固定的标准来说明。我不赞成公司形成一个模式，就像千篇一律的金太郎小人酥似的。形形色色的人都有不是很好吗？采用应届毕业生不限定同一标准，中途吸收不同种类的新鲜血液使之更活跃。但如果认为是用单一模型进行选择的话，就会问到‘需要什么样的人’，我的回答是‘什么样的人都行’。就像社会上有各种各样的人一样，公司里有各种各样的人也在情理之中。‘要这种人’
这句话，我难以启齿。初看内向的人实际上具有非凡的集中力，也许能工作得很出色。我想只要能从工作中感到快乐，作出良好的业绩，为公司的发展作出贡献就行。不见得混杂状态就不好。”
2003年11月4日下午，在“北京大学·索尼营销论坛2003”的开幕式上，桥本纲夫做了主题演讲，他在演讲中再次透露了索尼在人力资源管理方面的切身体验。他说：“哪怕公司的创始人是技术型人才，公司做大后都非常需要管理。不是一小撮人去干一件事，而是要不断地沟通信息，而不能简单地让员工服从。我们要建立这样一个工厂，让员工在自由豁达的环境中发挥自己的创造力，让这样一种动力锻炼他们的技能，使之提升到最高水平。”
不但索尼的内部人事政策是这样，就连海外人事政策也是如此。
早在20世纪60年代，索尼公司就在日本企业中率先招聘外国人士进入其海外的公司工作，对于这种举措，当时少有公司敢尝试，他们都害怕在人事管理上出问题。但盛田昭夫不怕，他认为，不管是哪国人，只要被给予了同等的机会，他们就会努力工作。1989年，在索尼总公司也出现了外籍经理人。时至今日，随着企业员工本地化的推进，索尼公司在欧洲各国的销售公司领导人几乎都是本地人。
同时，索尼的高级经理在选拔人才时也特别重视一些与众不同、异想天开、胆大妄为、富有创新精神的人才，盛田昭夫认为，只有尽量选拔和使用这样的人才，才能使公司在经营和技术两方面始终保持创造精神和旺盛的活力。
盛田昭夫一直认为，只有那些能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能真正发挥出自己的实力并得到成长。这样的企业才会充满活力。
因此，对于那些上进心强、干劲大、有能力的人，索尼总是提供给他们机会，并从制度上予以支持。
为了让员工人得其位，位得其人，索尼公司还设计出了一种能够利用不同个人才能的人才开发方案——“内部招聘制度”。在索尼公司内部，员工可根据自己的专长寻找自己想干的工作而不必得到直属上司的允许。
另外，索尼公司为了准确了解一个人的业务、技术水平，以做到人尽其用，各得其所，还有一套严格的考试制度。无论是招收录用新职工，还是变动提升职工的职务和职位，都必须经过考试，把考试结果、工作业绩和实际能力结合起来，决定应当担负的工作和职务。
正因为索尼有了合理的人才选拔原则，合理的人事任用制度，索尼的人事管理方面才从未出现过大问题。所以，一个企业管理者，只有懂得如何选拔人才，如何任用人才，才能让人才为我所用。
企业发展必须具备大量的科技人才
索尼超越了一般日本企业先重生产领域，后重技术开发的发展常规，创业伊始就把企业生存与发展的基础放在了开发新技术、新产品上，依靠自己不断培养起来的强大技术研究开发能力，把一项又一项高新技术适时地转化为高技术的产品，从而在强手如林的国际、国内电子产品领域中站稳了脚跟，并且拥有了可观的市场占有率。
索尼在自己的企业文化中成功地培养出一个有效的技术创新机制，因而使企业的技术创新活动经久不衰，成为一个接连不断的过程。
为了不断推出新产品，索尼的技术开发费一直占销售总额的6%左右，有时甚至高达10%。这种高额度的科技投资不仅为其他日本公司的一倍多，而且在全世界范围内也是屈指可数的。
