斯隆的理念是为所有阶层提供适合自己的汽车，这激励人们随着收入水平的提高来更换更好的汽车。也就是说，你刚工作的时候开雪佛兰，随着收入的增加逐渐换成凯迪拉克。斯隆的品牌理念使得通用汽车取得了巨大成功，因此，福特和克莱斯勒也纷纷效仿。但是，现在斯隆模式已经不再适用了。
在艾柯卡的坚持下，克莱斯勒不断研发出了一辆辆新车。
每季审查制度
艾柯卡36岁时成为了福特汽车公司最大一个部门的总经理，艾柯卡上任时，福特汽车公司的股票已在4年前(1956年)上市了，如今公司有一大群股东，他们最关心的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月将详细的财务报表发给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。
艾柯卡想，既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢？于是，艾柯卡设计出了每季度审查制度。
艾柯卡定期询问下属重要经理人员几个基本的问题：
你在未来的90天里有哪些目标？
你的计划是什么？你们首先要做的是什么？你的希望是什么？
你打算怎么做，来达成你的目标？
艾柯卡也要求被他问到的重要经理人员对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。
每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来审查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责。
表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的责任，同时也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。
艾柯卡指出，这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人激励，提高了生产力；再次，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做；最后，在这套制度下，即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。
艾柯卡也提到，在每季度的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见。
加入艾柯卡每季度审查的一个下属叫戴夫，每次会议上，艾柯卡首先会问他下3个月的目标是什么？
如果戴夫告诉艾柯卡下3个月的目标是将销售额提高5%。
一旦艾柯卡同意了他的目标，艾柯卡会问戴夫：“那么你打算怎么做？”
艾柯卡之所以会问这个问题，就因为通常况下确定目标不是问题，问题是怎么去实现目标。
假如戴夫在实现目标的过程中表现不理想，在每季审查中，即使艾柯卡不说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。
艾柯卡的经验是：3个月以后，如果戴夫未能达到目标，戴夫会主动走进他的办公室，怀着歉意向他解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这工作我实在做不来，我可否换个别的工作？”
艾柯卡指出，由下属自己作出这样的决定，对你、对他都好。
艾柯卡在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，他告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。
虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”
荒唐的库存量
艾柯卡到克莱斯勒上班后的第一个星期，参加了一个非正式的会议，会上决定停止生产1万辆车。一个星期之后艾柯卡又参加了一个比较正式的会议，这次会议决定立刻取消原列在1979年第一季交货时刻表上5万辆汽车的生产计划。
对此艾柯卡很迷惑，他不知道为什么公司可以随随便便就取消生产？
经过调查，艾柯卡发现，克莱斯勒已经没有空地再摆放这些日益膨胀的库存车辆了，这批库存被称为克莱斯勒汽车仓库，这批库存车辆是在根本没有订单的情况下，为了能使工厂继续开工而生产出来的。克莱斯勒招募了一批年轻优秀的大学毕业生，他们每天坐在旅馆房间里猛拨电话，想方设法把汽车仓库里的存货卖出去。克莱斯勒公司的销售系统多年来就是这么运作的。
1979年夏季，当克莱斯勒首度向政府申请救济时，整个汽车仓库里装满了8万辆未出售的新车。曾有一度库存数字高达10万辆，也就是说价值6亿美元的存货冻结在那里。仓库里的汽车总是要处理的，因此每个月月底，各区负责管理存货的人就会召集一个拍卖会来清理存货。为了办好这件事，他们每个月得花一星期时间打电话联络买主。各地的经销商很快就掌握了一条规律，只要等到月底，克莱斯勒各地区汽车仓库的管理人员会自动打电话来推销汽车，常常能用很优惠的价钱买到10辆一批的车子。在克莱斯勒公司，拍卖会好像变成了例行公事。
当完全了解了这种情况，艾柯卡立誓要扫除这种恶习时，克莱斯勒的高层管理者都认为艾柯卡是在做梦，克莱斯勒的汽车仓库规模太大，实在难以想象去掉它公司会变成什么样子！ 但艾柯卡并没有放弃，他很强硬地跟经销商讨论这件事。艾柯卡说，公司运营项目里不容许有汽车仓库的存在，从今往后，经销商将负起维持存货的责任，公司不再负责存货管理。艾柯卡还明确地讲到，除非以后公司收到经销商确定的订单，否则克莱斯勒不会再生产一部新车。
艾柯卡派人调解公司和经销商之间的关系，安定经销商的情绪，彼此开始听取对方的意见。不管怎样，对克莱斯勒好的事必然对经销商也有益，反之亦然。为了不使两方面继续攻击对方而又结怨，艾柯卡制造了一个环境，由公司的高级经理出面和经销商就他们所面临的问题和不满，一件一件地研究解决。
不出所料，经销商吐了一大堆苦水。他们对克莱斯勒的不满和愤怒情有可原，因为他们根本没有受到尊重。多年来，克莱斯勒总是送些质量很差的车希望经销商能卖掉。因为品质太差，经销商每次收到车时，总是希望能重做这批车。在这种情况下，克莱斯勒怎么能要求人家应该谦恭有礼而又非常热心呢？艾柯卡能让经销商信任吗？
在一系列的调解活动后，虽然库存量的问题并没有马上得到解决，但经销商最后终于和公司一起合力清理了仓库里的存货。两年之后，克莱斯勒终于可以靠确实的订单来安排工厂的生产量了。
在新体制下，业务代表和经销商面对面地坐下来，一起计划该经销商下月将订购的数量，并且估计下两个月的需求。一旦从经销商那里得到肯定的数字，制造日程表马上就可以安排了。而艾柯卡则把该办的事办妥，也就是说，克莱斯勒根据订单生产，随时通知经销商，并且将品质好的产品准时送达。
艾柯卡也收到了顾客寄来的大批信件，他们在参观克莱斯勒经销商展厅后写道：“我们真抓不住这些人的时间，广告上说欢迎参观并请比较，我们是去比较了，可是找不到人来问，所有的业务代表好像不是在喝咖啡就在读赛马消息，我们还能怎么办？”
想到客户专程上门来谈生意，只要经销商协助一定会谈成的生意，结果都告吹了，真叫艾柯卡感到愤怒!所以，艾柯卡提醒经销商：卖车，态度要好，要主动交谈；要为顾客提供必要的咨询；跟客户打交道需要知识、时间和耐心，如果业务人员缺少这些修养，最好去换个行业。
在艾克卡的一番努力下，克莱斯勒的库存问题终于得到了解决。
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