卡普兰等多位业绩测评专家认为，高层领导可以设计一套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。这种业绩标准可以给常常含糊不清、泛泛而谈的领导战略带来明显的优势。
辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在变革第一年，杰拉德就推行了协调记分卡。辛格纳公司从4个方面采用协调记分卡，从而在整个企业推行杰拉德的远景和战略。
首先是清楚地传达战略，其次是在整个企业组织贯彻战略。这时，他号召公司的3个分公司及分公司下属20多个单位建立各自的记分卡。他们在6个月内完成了这项任务。
在贯彻战略过程中很有用的一点是，把记分卡与报酬挂钩。为此，辛格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划。每年的开始，员工会收到一定额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的大小。在这一年之内，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑付时，辛格纳公司再根据协调记分卡上的业绩调整股票价值。
这个计划的力量在于，员工根据与他们工作最相关的记分卡，获得报酬。这种做法给各经营单位的领导一种权力，可以随时调整员工“业绩股份”以支持本单位的员工工作表现，无论他们在企业的哪个角落工作。
辛格纳公司使用记分卡还有一方面，就是用来推动企业经营的周密规划。以前，公司将一切与财务预算挂钩，现在则把公司的管理系统和决策与记分卡挂钩。
最后，辛格纳公司还用其记分卡来不断获得反馈和持续学习。领导人可随时在公司电脑化反馈系统中检查目前的结果。那些已达到领导人目标的标准会显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控使企业能够随时采取措施使战略走上正轨，或者彻底调整不奏效的战略。
尽管辛格纳公司的彻底变革还需时日，但初步成效已陆续展现出来。这表明新的战略系统卓有成效。1996年，公司申报的净营业收入为3200万美元，而1995年上半年却亏损1600万美元。
增强行动力
伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司领导人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。
伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的企业发展与战略副总裁J·塔克特指出，伊士曼的领导人团队与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。
伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等五大企业利益关系人联系在一起”。
例如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准——经济收益。
伊士曼于是在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的领导人团队，为整个企业制定高标准。领导人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。
每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到领导人团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层领导拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映了影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。
这种对业绩测量的追求给伊士曼的领导人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。
以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。
财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2个百分点。对于一家相信挣大钱的捷径就是紧抓影响企业底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益的企业来说，这种收益的确不错。
化整为零地落实目标
领导人在经营管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，领导人可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。
例如，在一次植树活动中，某公司100人要在3天之内植完2000棵树。前两天没有将任务加以分解，也没有对人员进行分工。结果，正如俗语所说：“鸡多不下蛋”，效率很低，大家乱哄哄的，窝工浪费严重，两天时间才完成总任务量的50%。第三天，为了保证计划的完成，组织者便尝试着将剩下的1000颗树分成20组，100个人也分成20组，每组5人。这5个人也有分工，或者挖坑，或者栽树，或者挑水等。同时规定，以小组为单位完成任务者即可收工。另外，植树工具也按组分配。结果，效率大增，竟然有一个小组只用了一上午就将任务完成，收工回家了。
化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：
对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。
对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要我们能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。
领导人在运用化整为零这一妙法研究和解决企业面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体系统。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。
化繁为简地落实目标
有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就很容易完成，你没有必要将问题弄得如此复杂。
领导有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。
应当养成一种习惯，当遇到问题时，首先试图寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看还有没有更为简便的方法解决这个问题，找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告的活动方式都可以用它来改进、更新、简化。你也应当相信自已，把自己所知道的，甚至是直觉上的都派上用场，把所知道的能用来解决问题的方法都尽量用上。不必怀疑自己，不必左顾右盼，只需坚定信念，等待最终结果，你就会获得解决问题的最简单的办法。
另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题，没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法，方法总是有的，而且不只一种。只要肯思考，就一定能找到，当我们把复杂的问题分解成较小的组成部分，将它的难度降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个、第三个乃至所有的问题。
做未雨绸缪的心理准备
企业界有一句名言：“要化解或避免你可能招致的潜在难题，其最佳的方法是，在难题来临之前做好周全的准备，即保持着‘不怕一万，只怕万一’的心态。”
在这里，身为领导的你要充分地认识“你自己”，其理由是，“你”将是解决问题的主要根据；因此，你应该事先知道自己在处理问题上有多大的本事，换言之，你要对自己的能力、个性与处境作一理性的评判。
例如，你应该将自己在工作上的一般性目标和在特殊状况的具体目标，尽量作一客观评估。你真正目标是什么？你想有何成就？你的目标是否可行？
作为一个领导，你真正要问的是，你的目标是否切实可行，而不是问你是否把眼光放得不够高。因为，假定你的眼光不是高得连你自己都质疑其可行性，那你根本就没有面对问题的决心。这样的话，你无异于认为自己已解决了难题，达到了目的。
绝大多数领导都想有进一步的成就，甚至不惜冒失败的风险，以赢得更有价值的奖赏，或获得更大的成就。
如此一来，你需要评估构成风险的因素有多大。你还要不自欺地估计自己，看自己有多少“资源”。而这里所谓的“资源”，其内容包括最明显的能力如智能，也包括想像力，对眼前计划的了解，面对问题与人际关系的心理态度。除此，你也应该估计一下自己对完成目标有多大的诚意：你有多么“需要”完成此一目标？但也许最重要的是，你该问问自己是否有“精力”熬过那条通往目的地的荆棘之路。
在这条路途上，你直接或间接都会受到别人意见的左右。当然，如果你有正确敏锐的判断力，那么听取别人的意见是无伤大雅且合情合理的。然而，你不可以让别人对你的能力妄下判断，并“为你”设定目标。事实上，只有“你”，才能正确地对能力和目的作一合理的评估，因此，“别人”是无法越俎代庖的。
假定你已设定目标并展开必须的工作，你仍有必要体会一点：你要建立充足的后备“资源”——即使远超过你认为在完成目标路途上所必须的数量——以应付意料之外的状况。这就如同我们外出旅行时，原需花1万元，但为了应付“不时”之需而多带一些，甚至多带一倍的钱。理由是，在途中可能发生意想不到的状况，如车子抛锚、被偷，或者突然你想买下不可多得的纪念品，或举行额外的庆祝。
同样的，在工作旅途上，你亦该万事皆留一余地，做充分周全的准备，因为当你突然发觉所携带的资源确实不敷使用时，你手边已没有现成的资源可加以利用了。换一句话说，如果你平常没有充分的心理准备，则遇到阻挠而无法完成目标时，你就再难有冲力和决心，更别说是勇气了。
在追求目标的早期里，我们常常产生错觉，以为成功必然在望，因为此阶段里的问题比较容易解决；然而，问题的真正困难及其错综复杂之处，往往都在后来才浮现出来。刚开始时，我们大都注重纸上作业，分析问题，找出相应的解决方法。但是，我们实际的行动往往脱离事实。因此，最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针，通过各层人事关系来加以落实。因此，你必须有近乎天才的那种技巧，不然，即使实际执行工作的人很多，但如果解决方案无法兑现，最后的责任还是落在你的头上。
而事实上，你所列的方案之所以失败，往往是由于在拟定之初，你只考虑到一个可行的解决方法。但实际上，因为问题有各种可能状况及可变的因素，所以解决的方法并不止于一端。在这里，你有必要对问题重新做一种最基本的分析，亦即对其基本的假定做一考察。而且，你也要保持开放的心态，使自己能了解到问题的各种成因是有可能突然转变的。
正因为如此，领导应秉持“不怕一万，只怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。
