对于一个组织来说，收益率最高的一种投资，就是对人才培养的投资，所以，从公司内部培养人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
人的潜力是无限的
现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。
问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念。由于理念的不同，手段就不同。在一些有实力的企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括硕士、博士毕业生，在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，培训日益受到高度重视，更加注重协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。
培训是素质弹性的调节器，当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历虽然比较看重，但由于一些短期行为，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。
这些企业或者限于资金的短缺，或者由于陈旧的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，给企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工的工作效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其他企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚取利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。一个真正的企业家应该认识到：员工的培训外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，是一个优秀企业家应具备的远见，也是一种理念的革命。
企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，领导的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的惊人回报：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对在深圳培训的100名员工进行的一次调查中，80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95%的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
注重员工培训
韩国三星集团之所以发展迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来集团始终坚持把4/5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的领导放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。20世纪50年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则所取得的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
1957年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲、有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。
确定被培训人员计划
在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。如果员工在培训过程中没有获得应有的收获或者他们回到工作岗位无法应用所学内容，那么就不仅在员工个人心理上会产生强烈的挫折感，同时也是组织所花费培训资源的浪费。
员工进入培训过程中，他们的经历、体力、智力和对材料的熟悉程度都不同，这些构成被培训者不同的学习能力的基础。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配。如果被培训者感到培训内容过于简单或者过于复杂都会损害培训的效果。因此，许多公司在遴选培训对象之前要对培训对象进行测试。研究表明，工作样本法对员工的可培训性，特别是短期的可培训性，可以起到很好的预测作用。在选择培训对象中，美国海军使用的预测方法是设计一组样本任务对参加培训项目的候选人进行培训，然后检验这些候选人的学习效果。如果一个候选人掌握样本任务的效率比较高，那就说明他以后学习全部任务的效率也会比较高。这种遴选培训对象的方法的一个变形是美国贝尔公司采用的“贝尔系统”，即让培训项目的候选人自己掌握学习进度，然后用学员在最初的时间里所掌握内容的多少来预测他学完全部内容所需要的时间。那些预计所需要的时间严重超过规定时间的学员将被终止培训。
在选择培训对象的过程中，除了从培训候选人的学习能力来进行甄别以外，还可以从员工的学习动力的角度进行考察。
确定合理的培训内容
企业的培训要符合企业实际和长远发展的需要，内容必须是该领域最新的研究成果或是同行最新鲜的经验，坚持针对性、实用性、超前性，培训工作才能适应企业需要。针对性就是讲培训要面对问题，针对需求，不要搞形式主义，不要对牛弹琴。实用性就是培训要围绕经营上的难题或实际问题进行，而不是空谈理论。应该是讲理论能解惑释疑，指明方向。讲实际能使人掌握方法、借鉴经验。超前性就是讲培训的内容应当新鲜而不陈旧，先进而不落后。
保证培训形式的灵活性
企业培训对象的多样性决定了培训形式也是多样的。而培训内容的针对性和实用性又决定了培训形式也必须是灵活的，既是可以脱产的，也可以是不脱产的；既可以是中、长期的，也可短期的。培训的形式没有固定的模式，一切要从实际出发，从本企业的需要出发。也就是说要根据企业生产实际，合理安排培训的时间，区别不同对象，采取不同的培训形式。要尽可能采用多种手段和渠道对员工进行实用、高效、迅速的培训。如可以以企业职业培训机构自培为主，面授和函授相结合，同时通过国内外进修、厂校联合办学、智力引进、邀请国外专家讲学、在大学办MBA班等多种渠道，积极开展各层次人才的培训。有条件的企业还可以利用卫星教育网络和多媒体对员工进行培训。
保证培训层次的合理性
一般来说，企业高中低级人才的合理比例应当为1∶3∶6或1∶4∶5。只有人才合理匹配，才有可能产生巨大的组织效益。企业应当根据本企业产品结构的实际需要，确定合理的培训层次，确定人才培训的合理规模，形成合理的结构，使得培养出来的人才真正为企业所需，为企业所用。具有竞争力的企业大致应拥有三个梯队的人才储备：一是立足企业生产一线需要，能解决生产难题的人才；二是为企业拓展国内市场的营销人才；三是能够研究国外同类产品的发展动态，进而改造本企业产品的人才，从而使企业产品打入国际市场。
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