人是企业发展的最根本的因素，是推动财富增长的第一动力。
因此，重视每一位支持者与合作者的作用，这是渴望成功的人事业有成的一个重要的前提条件。
善于发现人才和使用人才，是大多数成功者都具有的一项本领。作为有规模的企业，老板事必躬亲，这种精神可嘉，但做法不可取。将正确的人放在正确的位置上，是企业领导人需要做的最重要的事情。
造物之前先造人
李嘉诚说：“我做生意一直抱定一个信念，不靠投机取巧，而靠自己的一帮有才能的人。”人才是企业的第一生产力，人才决定了企业的兴衰成败。
今日的世界是一个瞬息万变的世界，又是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势；而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间人才和智慧的竞争。从这个意义上讲，有了人才，便有了一切。因此，需要造物之前先造人。
李嘉诚说：“我做生意一直抱定一个信念，不靠投机取巧，而靠自己的一帮有才能的人。”人才是企业的第一生产力，人才决定着企业的兴衰成败。
李嘉诚是主宰和操纵这些各路高手的高手。他以高明的管理方式调动一切可用之才，激发出手下人才的最大力量，保证了自己企业的高速前进。
早在20世纪50年代初期，上海人盛颂声和潮州人周千和就跟随李嘉诚南征北战开拓创业，他们是李嘉诚创业兴家的将相之才。创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，则很容易见异思迁。所以创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样。他宁亏自己，不亏大家，使企业富有凝聚力。
当时，盛颂声负责生产，周千和主理财务。他们兢兢业业，任劳任怨，辅佐李嘉诚创业，是长江实业劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所能想象的”。“李先生跟我们一样埋头拼命做，大家都没什么话说的。”“李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”在这段时间，李嘉诚知人善任，任人唯贤，企业获得了较大的发展。
为了适应企业后来的发展，1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。当时，有人说：“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣子的精神安慰。”其实不然，李嘉诚对他们委以重职的同时又委以重任，盛颂声负责长实公司的地产业务，周千和主理长实的股票买卖。
李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于同仁的鼎力合作和支持。”
在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。
正如一家评论杂志所称道的：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”
霍建宁、周年茂、洪小莲三人，被称为长实系新型三驾马车。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长江公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被升为长实董事，后与其父亲周千和一道擢升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂凭着能力上任后，便积极开展工作，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚便将更大的重任托付于他。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。
现在长实的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时还不到40岁。洪小莲在60年代末期长江集团上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。
“长江”总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长实系工作与服务的人数以万计，资产市值高峰期时达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。
对于这一点，从李嘉诚的只言片语中，就可感觉到他的博大胸襟与智慧光彩：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
李嘉诚的成功，是他造物之前先造人、知人善任的结果。
日本经营之神、松下电器集团创始人松下幸之助，在论述企业主如何管理企业时说：“当员工一百人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至一千人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到一万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到五万至十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
松下幸之助形象地描绘了企业主在企业的不同阶段应扮演的角色。事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，则更多地要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。
松下电器由最初的3人发展到今日的22万员工，生产销售基地遍布全球，与荷兰飞利浦、德国西门子并称为世界三大电器公司。松下幸之助把他事业的成功，归结为人才观的成功。
由此可见，一个人再能干，就是有三头六臂，到底也有分不开身的时候，这时就需要有得力的帮手来替自己处理一些事务。选人是件大事，选好了省力省事；选错了反倒增添麻烦，甚至使事业走上灭亡之路。正如深得企业界推崇的一句话：造物之前先造人才。因此，对于经营者来说，重要的是能拥有为我所有、所用的一批各方面见长的人才。
启用非常之人
当今的竞争要求我们，无论在哪个领域，要想有所发展，必定要启用一些非常之人，以其非常之手段推陈出新。
当今的时代是竞争的时代、信息的时代，其竞争的实质是人才的竞争。因此，无论在哪个领域，要想有所发展，必定要启用一些非常之人，以其非常之手段推陈出新。否则，便会老是在原地踏步，而停步不前就等于后退，势必遭到淘汰。如果能不为世俗的成见所拘束，吸纳形形色色的各种人才为我所用，这样才能人才济济，这正所谓不拘一格降人才。
这里讲述的是美国着名企业家爱德华·利伯对待其反对者迈克尔·欧文斯的态度，说明了一个企业家在包容反对者方面应该具备的素质，显示出大将风范。
大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃商一样，渴望公司能发展壮大，成为美国玻璃制造业界的巨擘。
同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善工作条件，这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到了新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，洞明世事的利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢想敢说，同时还是一名谙熟玻璃制造工艺，并对某些问题有独到见解的人才。因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此他在乔迁公司时，特意带上了欧文斯。
到了新厂后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干。他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚地合作。
三个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳。根据这些建议制定的措施，使公司大受裨益。利伯也因此更加赏识欧文斯，委任他担任了玻璃制造部门的监工，两年后，再次提升他担任公司业务部主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负其厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。如果利伯当初不能原谅并重用欧文斯，那么不仅欧文斯的才干要被埋没，利伯本人也绝不会取得后来令人瞩目的成就。
利伯看重的是个人的能力和才华，他能够不计前嫌地重用其反对者欧文斯，正是他不拘一格降人才的体现。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这也正是新东方教父俞敏洪的用人哲学。
“只要符合条件，什么人都敢用。”这是俞敏洪用人一贯秉承的原则。换句话说，只要是真正有能力的人，俞敏洪不会深究他的学历、背景，从这一点上，体现了俞敏洪个性中的“包容性”。
曾有“新东方第一侃爷”之称的新东方前教师宋昊，当年就是以一种戏剧性的方式进入新东方的。当时的宋昊还是中国科学院植物研究所在读研究生，本科毕业于山东师范大学。为了获知俞敏洪的手机号码，他竟然冒称自己是俞敏洪的同学。在与俞敏洪通电话的过程中，他更是夸夸其谈，称自己什么都能讲，狂傲之气可见一斑。如此恃才傲物的人，按常理来说许多求职单位都会将他拒之门外，然而俞敏洪竟同意与他面谈，而且面谈一个小时之后又同意让他试讲。就这样，新东方的课堂上多了一位“侃爷”教师。
还有一位新东方前教师，在离开新东方之后，有一段时间曾因抨击新东方而引起过人们的普遍关注，他就是“老罗语录”的作者——罗永浩。他听过新东方的课，对新东方的老师也略有了解。后来，在朋友点拨之下才想到进新东方教课。于是，他给俞敏洪写了一封相当长的信，信中详细描述了他个人的经历，而且对新东方的许多教师进行了刻薄地点评，甚至连俞敏洪本人也包括在内。就是这样一个“怪人”，俞敏洪却给了他三次机会，并最终接纳了他。
这样一来，使得新东方的课堂上多了一群从不缺乏激情的人。这些教师似乎具有掌控学生情绪的魔力，常常把学生搞得“疯疯癫癫”——时而泪流满面，时而哄堂大笑。
虽然俞敏洪在用人上不拘一格，但他也是有底线的，“成为新东方老师的前提条件必须是认同新东方精神。”他认为这才是新东方竞争力的核心，也只有这样才能保证新东方的教学质量。“牛人”、“怪才”能够进入新东方，并不代表着马上就能“登堂入室”，每一个新进入新东方的教师，要登上真正意义上的讲台都要经过几十次的培训，尤其是教学理念方面的培训更是贯穿于每位教师的整个教学生涯。每年至少三次，每次两天，要求所有的老师都要上台讲述自己所理解的新东方的教学理念。
从某种意义上来说，新东方的发展史实际上就是一部聘用“牛人”、“怪人”史。正是由于俞敏洪个性中的“包容”及对培训行业深层次地理解，才使得新东方拥有了一批令同行羡慕的得力“干将”，俞敏洪自己也坦然承认，这些教师为新东方的发展做出过巨大贡献。也正因为自己敢用这一批“牛人”和“怪才”，才成就了新东方的今天。
“金无足赤，人无完人。”用人时，我们只需要看到他的长处，而不要去计较他的短处。国际着名管理专家杜拉克说得好：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职”，所谓“样样都可以”，其实必然是一无高处。才干越高的人，其缺点往往越明显，有高山必有深谷，谁也不可能十项全能。
所以说，有了人才，事业才能发展。因此在延揽人才的时候，特别要注意那些遭人非议的人，因为“木秀于林，风必摧之；行出于众，人必非之”，越是某方面才能出众的人，他的其他方面的弱点就越容易被人攻击。因此，我们要放开心胸，不拘一格降人才，尤其是要启用非常之人。
千军易得，一将难求
明智的企业家总是抓住人才这个创富之源，千方百计地收拢人才，实施智能开发战略，并善于用其所长。同专业技术人才相比，能够统兵打仗的“将才”最为难得。
在美国，众所周知的一句哈佛名言是：“人是最重要的资源”，明智的企业家总是抓住人才这个创富之源，千方百计地收拢人才，实施智能开发战略，并善于用其所长。同专业技术人才相比，能够统兵打仗的“将才”最为难得。
那什么是人才呢？所谓人才，首先是要眼光好。所谓眼光好，就是能运用丰富的经验和知识，敏锐地观察、捕捉信息，抓住机遇，大胆迅速地做出恰当的判断。只有如此，才能在充满风险、复杂多变的生意场中占据主动地位。但眼光、手腕两俱佳的人才是很难得的，除了要有高智商的良好素质外，还要久经沙场，见过世面；在商场的搏击中积累了经验，磨练出良好的心理素质和不凡身手，能处变不惊，反应敏捷，举重若轻，有运筹帷幄的本事。
这正所谓“千军易得，一将难求”。
细数那些商界名流和大腕，你会发现这样一个问题：他们身边都有一些“将”才。
卡内基曾经说过一句名言：“将我所有的工厂、设备、资金全部拿去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我又将是一个钢铁大王。”
为，在企业各种要素中，人是最可贵的。用人恰当与否，直接关系到企业的发展和效益。
为了尽快实现他的钢铁梦想，他四处搜罗人才，找到了两位制造钢铁的奇才。一位是年仅30岁的霍利，他具有高超的制造钢铁技术，发明了酸性转炉炼钢法，这种方法能使设备和人员高效率运转，以求得最大效益；另一位是36岁的琼斯，他是霍利的助手，光是钢铁生产技术方面的专利就有十几项。这两个人才对于卡内基钢铁事业的发展，都做出了巨大的贡献。
卡内基对于年轻的后起之秀，也是不遗余力地培养和提拔。年仅18岁的史瓦布才华横溢，在受雇六个月之后就担任了副厂长。佛里克是一位企业经营管理的行家，在39岁时被提任为董事长。
千军易得，一将难求。卡内基就是这样，有才能者必受重用，不会因为此人有弱点就弃而不用，而是扬长避短，充分发挥每个人的长处，使他们更好地为企业工作。
