一选才须度势任时不拘一格
人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
不要急于谴责吧！一切都会过去的，一切都会变好的。
——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。管理人才的人，必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下，一般说来，领导水平越高、鉴才能力越强的人，可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够，甚至妒才嫉贤，那么，选拔的干部也必然差，甚至产生恶性循环，给事业造成损失。
现代研究表明，对干部必须采用多种考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有笔试考核，也有口试考核。此外，还必须注意对领导人才的环境分析，如婚姻状况等。
下面，我的就简略地谈一谈选拔人才的基本方法。
方法之一：笔试考核。
过去，我国培养了许多专门专业人才，都有十分严格的笔试，唯独对领导人才的选拔，长期缺乏笔试考核，这是一种缺陷。笔试考核的目的，在于了解被选拔者真才实学的实际水平和能力。笔试考核的方法主要有两种。
一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考核的优点是编制的试题容易，从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力，总结整理能力。不过，这种考核也有它的缺点，评分缺乏客观标准。
另一种是试题笔试。考核试题一般有选择法、填充法、对比法等方式，来考察被试者的思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正，取材较广，可以测出被试者的记忆力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力，且试题难定，被试者在“是”“否”题中，可以猜度、碰运气。
对重要领导人才的选拔，不能偏于一方面，如果把两种方法结合起来使用，就能达到全面的考核要求。
怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？
沉默是一种处世哲学，用得好时，又是一种艺术。
——朱自清首先应注意的是有效性。考核是否有效，主要取决于考核的内容是否与被考核者将要担任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。
我们过去在对干部的考核、选拔时，不注意内容与其他职务的一致性，教训甚多。有的是用几门单一的课程，或用一些经典著作，作为多种领域里的干部的共同教材，使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所作出的卓越贡献的才能，与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导和管理岗位之后，需要用的，恰恰是他们的短处，而他们原来的长处，又因职务的变动而发挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。
其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。
最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当今时代的特点，知识广博的人，作为领导者，可以避免许多失误。
方法之二：口头考核。人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。
口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识，可提问各种知识；欲考察其能力，可问之以各种富有机敏性的问题；欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。
模化式口试。主试者在口试之前，先调查被试者的背景、资料，审察其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的谈话提纲，口试时逐一加以询问。
非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，达到主试者所要考核的目的。
问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问题，这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。
压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对被试者施加各种压力，使之处于尴尬境地，以考察其在特殊情况下的应付能力。
另外，主试者应掌握一些有效的口试方法。
口试考核和笔试有很大的不同，这种考核是杏成功、有效，很大程度上与主试者的素质和水平有着极大的关系。口试中，主试者最容易犯的毛病有：
言论的花儿开得愈大，行为的果子结得愈小。
——冰心自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多，如果主试者自己谈的无关紧要的事太多，那么听的机会必然减少，被试者没有充分的机会表达自己的想法，主试者甚至不知不觉地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本末倒置口试是难以奏效的。
不给被试者提问的机会。一般说来，选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好，最有吸引力，优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深，表明他的能力越强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。因此，不给被试者发问的机会，是不全面的口试，会严重地影响到口试的成功率。
不注意用语。主试者的用语，有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、笔试考核成绩都很好时，主试者谈话时，有意无意地透露出挽留之情，或竭力宣传这份工作的重要。须知，履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才，“看看档案，人才难得，拿来使用，哭笑不得”这是人事部门的经验之谈。再是谈话中，滥用咄咄逼人的问话，造成优秀被试者反而觉得此人难以相处，打消了在此工作的念头。
如果在口试中确实需要出难题时，也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。在口试中，主试者切忌对被试者耍花招，故意捉弄人，这样会造成很坏的影响。
要想对被试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无遗。
不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话，或中途接电话等，就会中断口试，往往造成口试的遗漏和误事。
其他。注意不要单纯以学历取人，口试时最好有上级在另一房间监听其效果，或者录音后重播。
不管是哪一种口试方法，主试者在口试之前，都必须作好充分准备。他至少应从书面考核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时，主试者欲了解的最重要方面，已经不再是他的技术方面，而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如：他能不能按组织原则办事，会不会与上级的整体目标合作无间？他会不会暗中伤人？他会不会瓦解领导层之间的团结？他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客？他是不是一位专会阿谀奉承、吹牛拍马的庸俗之辈？……主试者在口试中，必须从他过去的经历、行为表现中加以探索，从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来，被试者在谈话中，总会有意无意地流露出他的这些表现，这时的主试者只要留心、有意，并加以诱导，就能了解到所需要的一切。
方法之三：环境分析与婚姻状况。
对干部的选拔、考核，除了口试、笔试之外，对干部所处的环境分析，也是很重要的一环。近来，管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准，也是有其道理的。
统计研究表明，已成家的人，较尚未成家的人工作更有责任感；在一般情况下，一个能孝敬老人，教育子女，勇于承担家庭责任的人，那么，他在事业上也必然勇于负责。一个家庭生活和谐幸福的人，他的工作情绪和干劲一定较大，反之，充满矛盾的家庭，也不会有什么工作斗志。一个疲劳一天的领导者，一走进幸福的家庭，便能很快地恢复疲劳，重新振作起来。反之，在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人，一踏进企业的大门，便会感到精神颓唐。高层领导者，往往需要为工作作出很大的牺牲，妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生活。妻子是否能谅解丈夫，是否猜度、怀疑，甚至发展到家庭破裂，这些都是需要考察的。
话讲得越漂亮的人做起事来越不漂亮。
——巴金访求人才不能操之过急，除了耐心培养、细心观察外，其余就只有靠命运的安排了。
每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。然而，这个理由到底对不对呢？
大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，争取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
可是，丰臣秀吉在没被织田信长提拔成策士以前，只是一个替人搬运草鞋的劳工，你认为信长真有那种超凡的识人之明，能意识到秀吉有过人的智慧，而予以器重、厚爱吗？在以后的日子里，丰臣秀吉对信长忠心耿耿，尽心尽力地筹谋策划，终于把信长推上霸主的宝座，难道也是秀吉预知信长最后必然成为天下领袖，而甘心诚服效命吗？其实，这些事情都不是凡人所能先见的。也可能是命运的暗中主宰吧，而命运的操纵力，显然超出了信长和秀吉的个人意志，所以才能有这样巧妙地结合，使他们共同创造出惊天动地的事业来。
松下利用这个例子来比喻商业的经营。固然每个经营者都渴望得到人才，但是人才的寻求，往往是可遇而不可求的。决不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极寻求人才的努力之外，还需要靠点“运气”吧。
松下认为，经营者只有把持着这种顺天知命的态度，才能心气平和地去面对那些复杂问题，否则，都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事，听天命”，大概就是这个道理罢。
得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，却也无需懊恼。一般说来，在十个部属中，总有两三个和我们非常投缘的；六七个见风使舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有持反对意见的，会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明，这是多虑的。如果能适度地容纳不同的观点；反而能促进工作更顺利地进行。
照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，当然是求之不得的事，工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如果碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作。业务就能够得到推动。
在好多用人的经验中可以得知，既然用人，就必须充分地信任，然后才能获得对方全心全意地效忠。人才固然不可强求，获得人才也得靠运气，可是，惟有经营者以最诚恳的态度去不断努力访求，细心去“爱才”、“用才”，运气才会到来。
谈话，和作文一样，有主题，有腹稿，有层次，有头尾，不可语无伦次。
——梁实秋但是光靠运气还是不行的，要想招到真正的人才，一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多，高薪并不重要。最重要的还是企业所树立的经营形象。
目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以现在的日本来说，大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。
在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此，如果有意录用，就不可能找不到人。
但如想雇用合适的人才，就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已经不是吸引求职者的惟一手段。身为店东，必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们，会向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘待人不错。……”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
日本最大的缺点，就是不重视人才，或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的主要原因之一。这点与政治也有关系，但不便在此申论。以经商而言，惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时，要根据情况而定，但最好不要挖墙角。
只要求职者有诚心、肯苦干，不一定非用有经验的人。
挖墙角虽然可以召集到人，可是反过来想，如果你被挖墙角，那你会作何感想？但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的人，当然可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
那么如果有人想从事新的工作，那怎么办？松下认为，只要这个人的人品好，你就让他去学习，不必用有经验的人。“这工作想请你做，你肯做吗？”“我来试试看。”“但你没有经验与技术，你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学？”如果对方这样说，你可以代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他，当然有时会碰到有些不愿教的人，但也许会有人说：“好吧，我愿意教他，反正这种工作，我们公司与你们公司距离又那么远，’我想彼此不会影响的。”’如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学，我想还是会有这种堂堂正正学习的机会的，所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”不必担心，问题是在于你是否有肯干的决心。
公司应招募适用的人才，程度过高，也并不见得就一定会有用。
各公司的情况有所不同，人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得就一定有用，当然较高水准的人认真工作的也不少，可是也有人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题，虽然不能达到百分之百，但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十，有时候反而会觉得更好，百分之百地招募蓟人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，反而会带给你意想不到的幸运。
经营者若能启用有福气的员工，会使企业得到无形的帮助。
曾经有过这样一件事，日俄战争爆发前，苏俄从波罗的海调动海军，绕过南亚，向东方而来。在那种状况下，日本不得不下定决心，派东乡将军为联合舰队司令，积极筹备对抗的措施。可是日本的军事家们，对于苏俄到底会绕道太平洋转轻津海峡，或者穿过对马海峡而进入日本海，一直争论不休，也没有充分的情报作判断。
故意神秘，是要不得的；故意坦白，也大可不必。
——叶紫这时候，联合舰队总司令东乡元帅独排众议，下定决心在对马海峡布署防备。他坚定地说：“我相信俄军一定会穿过对马海峡进入日本海。”这样武断地下决策，引起了许多人的疑惧。
可是，后来事实证明东乡元帅的预测是正确的。当俄国波罗的海舰队经过对马海峡出现在日本海的当天，天气非常晴朗，风平浪静，日本海防部队很快就发现敌舰的位置，于是从容包围。当那些经过长途航海，身心疲惫的俄军发现日本舰队时，他们已经陷入不利的局势。结果日军获得辉煌的胜利。
当东乡元帅被提名任命为联合舰队总司令时，他的地位和声望在海军军部根本无足轻重；而在国内政坛上，也只是个无名小卒。所以当委派令发布后大家议论纷纷，都认为这件人事安排的背后，一定有不可告人的隐情，有些传言更直指当时的海军大臣山本，说他接受了东乡的贿赂。
不久风声传到明治天皇的耳中，他半信半疑，于是决定召见山本海军大臣来探问究竟。而山本对这件事情的回答，竟然是：“我认为东乡是一个有福气的人，所以派他担任舰队总司令。”
我们谁也不知道山本大臣的这句话是不是有所保留，但松下先生认为他的说法很有道理。事实上，俄舰要出现在对马海峡或轻津海峡的机率，是各占百分之五十，所以日舰要在哪里布防，应是一场赌注，并关系着整个国家的命运。而山本海军大臣以东乡元帅的福气来做筹码，看来是有些玄虚。但当时的天气变得出奇的好，使日本在这场战役中，占尽了天时、地、利、人和，而这些都不是人力所能控制的。所以，这也是很有道理的。
试想当你考虑采用人选时，如果有两个候选人，他们的智慧、才能不相上下，我想每一个主管都愿优先考虑任用有福气的人。但问题在于，你如何去分辨呢？
到底什么是“福气”呢？在日本战国时代末期，曾发生了这样一件事，在当时最有名气的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次，他们在战场上遭遇，结果德川全军覆没，单骑逃回城中，虽然侥幸保住了性命，但势力已馈散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信玄，却突然得病去世了，使得德川家康又有复出的机会，终于取而代之，成为日本的霸主，创下三百多年“幕府”的基业。
如果德川家康在这场战争中被杀，那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信玄不在成功在望的节骨眼上病死，那么德川也不会有重整旗鼓的机会，整个日本的历史可能就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷，统一日本，占有相当一部分幸运的成分。
坦白地说，“福气”是每个人与生俱来的，只是在程度上有所差别。或许有人会认为“福气”是一种玄虚、违反科学的论点，在科学昌明的今天，拿来当经营的话题，又煞有其事地讨论，显然是一件很荒唐的事。但我确信人的一生，是受到命运的摆布，这是不容怀疑的。所以每当松下先生考虑要用某个人时，往往会加入这层考虑的因素。当然，人在倒霉时，仍要尽力克服一切的活下去。但，牵涉问题很广的事，若能交给有福气的人去处理，说不定可转危为安。
因为你不愿自己永远被埋没，你才必须忍受暂时的被埋没。不要因为看不见收获而觉得不耐烦。
——罗兰经营者怎样才能判断部属是否有“福气”，是很困难的事。知识程度韵高低，可以测验出来，人品道德，也可以从长期观察中去了解，只有“福气”，根本无法捉摸。可是难道就因此不能把它视为用人的客观标准吗？
我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点，也不能提出明确的证据，证明福气在哪里？但是，人生确实受着奇妙的命运影响，只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。如果一个人的“福气”那么容易被看出来，那每个经营者，都要争着去聘用有福气的人，岂不把天下弄得大乱吗？
判断一个人有没有福气，必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人，为什么一个左右逢源，一个到处碰壁呢？在我们四周有很多这种例子，只要我们时时刻刻地去听、去观察、去研究，久而久之，自然会有些心得。
尝试着去了解“福气”的真相，不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉，更可以得到有福气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法，说不定真的能因“福将”的运气带给企业许多好处。
在日本，提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例，但有时却必须提拔某个人，让他充分发挥能力时，要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
例如，当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内还有曾经照顾过这个人的许多前辈。松下认为，如果只是把委派令交给课长并予公布，就显得不够慎重了。应该让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。
当某人接受课长的委派令后，他致词道：“我现在奉命接任课长。请大家以后多多指教及协助。”然后，由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做，立刻能提高新任课长的威严。
或许有人认为，这种做法未免故意为难别人。但如果不切实地这样做，难免有些莫名奇妙的芥蒂，课长往往不敢大胆地处理事情。结果不仅课内，甚至公司都会遭到意想不到的麻烦。只要让大家这样宣誓，局面就会立刻改观。
提拔年轻人时，不可只提升职位并激励一下而已，必须好好地从旁支持。如果社长不注意这点，公司的业务将无法顺利地推动。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完成以这个人是否适合那份工作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨提升为课长吧”这种念头。“不为私心所驱使，只要是有才能的人，为了工作的需要，就加以提拔”，要求经营者必须有大公无私的胸襟。
惟有如此，其他员工才会佩服社长的安排，并予以协助。
以爱心伸出严历和温暖的手，迎接新伙伴，一起加入工作行列。
好的开始是成功的一半。以往松下电器公司非常积极卖力，所以得到社会很好的评价。别人一定觉得他们的职员都很拼命；事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去做应该做的事，并不是以赚钱为目的。
松下常常考虑到人的价值和国家、同行业的繁荣发展，这些考虑，成了他们工作最大的推动力，才能致力工作。这种精神得到同行业和全公司的同意，因此从外表看来并不很积极。但是，他们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅的心。因此要特别注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。
对于有才华的人来说，敛其，锋芒，以避人言，不如我行我素，不畏人言。
——汪国真迎接新进人员，公司的每一个单位都会产生新鲜的风气。前辈的人也会想起自己刚进公司时的情形，心情一转，又产生一股冲力。所以说，这个时期是公司发展最难得的机会。
这是有利的一面，但也有不利的一面。因为不管多么优秀的人才，学校刚毕业，第一次工作，一点经验也没有，完全靠前辈的指导，才能慢慢摸清楚。
这时候，前辈为了指导他，被占去很多时间，自己的工作效率也受很大的影响。本来新进人员的工作效率就等于零，前辈的工作效率，也因提携后辈而受影响；整个公司的效率如何，就可想而知了。
当然，等这一批新进人员成长了，能自立了，公司的实力就会大增，这是可以期待的。可是在过渡时期，也有认识平均效率会减低的必要，尤其在今天这种困难的局面，大家都拼命想坚守岗位。
一群人在一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由五十个人组成很团结的团体，比一百个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。
一个公司的上下能不能团结一致，同心协力往目标努力，是企业成功与失败的关键。
然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也就越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，都是人数越多，越难团结。
由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。
新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。
当然，实力的降低，随新进人员的成长，会慢慢恢复；到了新进人员能独力作业的时候，实力也会增加了。
这一段成长期是时间可以解决的。不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作6有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。
为了刚踏入社会的年轻人有美好的将来，做前辈的千万不要大意啊。
有说话自由的时候，还是少说废话为宜。
——梁实秋二留才必特点突出为我所用
对每一个人的拼命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大家一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这榉才能期待全体的发展。
不同的人才，有着不同的领导和管理的方法，那么知识分子、职工、女性职工和老年人才的管理应该怎样才算科学呢？
首先，我们先来谈一下知识分子的管理。科学技术是生产力，这是马克恩的科学论断。在当代发达国家里，80%的物质增长靠科学技术取得，这已为人们熟知。
把自己的缺点告诉你的朋友是莫大的信任，把他的缺点告诉他是更大的信任。
——［美］富兰克林在世界上，凡是发达的国家和地区，他们对知识分子都特别重视，给他们的工作和生活创造必要的、优越的条件。轻视知识分子就是一种愚昧的表现。为了肃清过去“左”的流毒和影响，党和国家正在采取切实措施，改善我国知识分子必要的工作和生活条件。
充分发挥知识分子的作用，一个重要的问题就是怎样对他们进行科学管理。知识分子往往习惯于自由劳动，他们的成就大小极难衡量，如果对他们安排适当，往往能发挥很大的作用，相反，如果对他们安排不当，有时连一个工人的作用也不如。目前中外的大多数管理者，在这方面的管理研究还是欠缺的。
对知识分子的管理，最为重要的原则就是适才适所，要尽量使他们负责他们所专长的工作，最好不要勉强他们去参加无止境和无意义的会议，这会剥夺他们许多展露才华的机会。
作为领导者，特别是肩负重任的高层领导者，经常找知识劳动者谈论时，不应当是带有命令式或指令式的要他们干什么，而应当是带有征询意见式的探索。如：您看组织机构内的高层领导者和各级管理人员的工作，是否有利于您的专长和您所负责的事务呢？是否阻碍了您的发展呢？是否给于了您足够的时间去完成您想完成的任务呢？是否为您的工作完成创造了适当的保障条件呢？……
安排知识分子的工作，应当恰好是他力所能及的任务。世界上没有全才，又何况知识分子的工作大多是趋向于高度专业化呢？一般领导者或许认为知识分子有文化，应当什么都能干，在分配工作时不善于考虑他的特长。当用了一段时间之后，又感到他什么都不行，把他看成一钱不值。这都是片面的。
对知识分子安排工作，还应当着重考虑几个方面的问题：这个知识分子能够做些什么工作呢？他现在最能显露才华的是什么工作呢？他在什么情况下能够发挥出自己最大的才能呢？总之，首先应当考虑他们才能的差异，其次再安排给他合适的工作。这就是适才适用的道理。
其次，我们再来谈一谈企业经营中如何管理好职工的问题。
实践证明，重复性的生产劳动，如车床工人天长日久、春去秋来地开车床；银行的职工年复一年地在顾客的存折上画几个阿拉伯数字……，尽管这对社会主义建设是完全必要的，不可缺少的，但因无限次地重复，容易使人产生厌倦，由于厌倦会使部分人产生消极怠工行为，这是一种不利现象。
怎样使职工的劳动丰富化，这就应该引起领导者们的重视了。使职工工作丰富化的目的，在于对职工习惯性作业注入新的、高度挑战性的成就感，使职工对工作不产生厌倦感。
职工工作丰富化的方法也很多。我们下面就来简单地谈一谈。
让职工在一定的范围内自己决定其工作方法、工作手续、工作步骤，甚至在怎样合理、经济地使用原材料和设备方面有更多的自主权，使他们在平凡的工作岗位上也有展露其才华的机会。如公共汽车的售票员，在汽车上装置了扬声器以减轻自己的劳动，使他扩大了自己的工作范围。
鼓励职工和下属参与上层的决策，使职工们感到，他除了完成平凡的本职工作之外，还有其显露管理、决策才能的机会。由于决策的执行，必然与他的本职工作发生联系，就更能使他明白本职工作与全局工作的关系和意义。
我们不能凭着自己的成见，从外表判断一个人的内心。
——［英］莎士比亚努力扩展职工之间的相互关系，扩展职工与社会同行之间的联系。如让他们参加同行的学会、参加同行的表演竞赛，使他们知道“天外有天”，“山外有山”，这种启迪和激发，有助于他们不断地改进本职工作。
不断地把组织机构、企业的总体战略目标告诉职工，使他们人人都明白整个组织的奋斗方向。使职工确实了解，由于他们的劳动，所取得的成绩对国家和集体的贡献。这种对本职工作意义的了解，可以使他们增强对本职工作的责任感。
尽量让职工及时了解自己的工作情况的信息反馈。如上海一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这种工作对于盲人来说，是比较适宜的，不过，这件工作无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞机上、轮船上，各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄傲，他们深深感到了自己劳动的价值。
让职工自己分析工作环境的优劣，然后自己设法努力改变其现状。职工的工作往往是狭窄的，施展才能是有限的；如果在本职工作中注入丰富化的内容之后，就有了施展才能的广阔天地，甚至会为人类作出不朽的贡献来。许许多多的伟大发现、伟大发明，往往都是在平凡的岗位上产生的。
当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的矛盾，诸如：
技术问题。任何企业，绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自动线，因为这是一种较大的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的人力来进行。
成本问题。如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不能允许进行的。
对于职工的过分要求。如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不愿意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当采取一定的措施的。
工作简化又是什么意思呢？所谓工作简化，也是一种新的管理方法。它是利用集体参与的方式，有系统地运用一般管理常识来改进管理。换句话说，工作简化就是使职工的个别目标与组织的整体目标相结合，充分利用职工的智慧，集思广益，为其本身的工作寻求更有效、更简便的‘方法，以达到改进工作、革新管理目标的目的。
现代工作简化主要包括两个方面：一方面是要训练职工尽可能地运用各种专业、工程知识、巧妙地结合传统的工作简化步骤与技巧，加以积极的创造性思考，以便作为研究改进方案与解决问题的工具。另一方面，领导者应当尽量鼓励职工把自己当作经理人，自己管理自己，能自动地、自发地发挥其潜力，为事业的发展提出各种改进的方案，以达到提高效率、降低成本、促进繁荣的目的。工作简化的理论基础在于充分发挥人的主观能动性，动员职工参加管理，共同研究管理程序，寻求最佳方案。订立改进的方法和细则，务求体现“新、速、实、简”的效果。
接下来，我们谈一谈企业管理的职工中，女性职工的合理化管理。
在我们社会主义国家里，妇女得到了解放，在就业、入学、同工同酬方面，享有资本主义社会无法比拟的平等权利。这一切并不能说明男女之间一切都一样，恰恰相反，男女之间的集团性差异依然是存在的，如女哲学家和数学家很少，而文学、艺术家则甚多。就拿领导者、管理者层次来说，女性领导者，比起她们的就业人数来说，比例就少得多。
我不爱世界，世界也不爱我。我不爱世俗污脏的嘴奉承，也不在其偶像前面屈膝。
——［英］拜伦根据管理学者们的调查统计，女性职工与男性职工的主要差异有：
男性职工革新、创造的欲望较强；女性维持现状的心理较强；
男性多关心工作的创造性机会如何；女性则对工作的物质环境选择较注意，希望有较多的自由时间；
男性多善于思考、推理、判断；而女性多愿意从事标准化、定型化的事务性工作，不喜欢从事判断性的工作；
男性的忍耐能力较差；而女性的忍耐能力则较强；
男性往往注意全局较多；女性则注意细节较多，工作比较细致；
男性适应客观环境变化的能力较强；女性则不喜欢改变工作的环境；
……
上面的统计显然是一个相对的事实，客观上，有些男性同样具有女性的特征。某些女性，其创造才能、竞争能力远远超出一般男性，这些情况显然只是少数的。不过，男女之间的集团性差异，在多数情况下是存在的，合理地安排工作，科学地管理，对社会主义现代化建设是有利的。我国的纺织、钟表、仪表、医院等部门，较多地发挥女性职工的作用，对生产显然是有利的；反之，在好些建筑、重工业部门，女性职工则少得多。充分掌握其女性心理特性，以求在一切部门都合理地安排女性工作，是一件很有意义的大事。
近些年来，对女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的进展，对传统的观念进行了猛烈的挑战，这些是应当引起人们重视的。
有的学者认为，男女之间之所以存在某些集团性差异，是因为过去妇女长期受歧视的结果，使女性的才能被埋没、低估了。
造成这种低估的原因大致有以下三个方面：
其一，女性自己低估了自己的才能。据心理学者们的研究发现，由于长期的受社会制度方面的约束，使女性在社会上多是被动的。她们所从事的工作太专业化了，很少有参加决策过程的机会。这样就造成了她们总是低估自己的成就，常常把自己的成功归之于一时的运气，即使自己在社会上已经有了很强的竞争能力，但他们仍然会怀疑自己的才能。与此相比担任高层领导者的男性们，则总是十足有把握地相信自己有极大的领导者的能力。
其二，缺少在社会上锻炼成长的机会。美国两位社会主义心理学家合著了《管理界的新女性》一书，这本书可以说是对资本主义制度歧视女性的一种揭露。书中记载了他们对125位管理界妇女的访问和面谈结果。为什么女性管理者如此之少呢？通过研究，他们分析认为，大多数女性从来就没有进入高层领导层锻炼的机会。而这125位女性之所以能进入到高层的领导管理层次，是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到与男性同样的社会陶冶。她们从小就与男性一样滚打奋斗，有强烈的自尊心。成人之后，她们就进入到领导“金字塔”层次的中层。于是，她们抛弃了一般女性感到忸怩的念头，而集中注意力做好她们的工作。当然，这些女性有时也会遇到双重身份的矛盾感受，不过，由于时间的熏陶，她们一方面渐渐地丧失了女性本身的特色，另一方面已慢慢地学会解决心理矛盾冲突的方法，如忙里偷闲，处理一些必要的家庭问题，扩大一些生活层次面。但总的方面，她们与一般的女性已经有了很大的差别。
自己能做的事，不要去麻烦别人。
——［俄］列夫·托尔斯泰社会习惯势力的偏见。西方曾有一位管理者试验女性的管理才能，就让她监督一条生产线的工作流程，但不向工人宣布这一授权。当她在纠正工人的工作方法时，工人们纷纷埋怨道：“她究竟有什么权力来指挥我必须这样做呢？”工人们采取不合作的态度，她也无可夺何，试验失败了。那位管理者也因之得出了结论：女性是没有能力管理的。其实，这正说明社会的恶习造成了对妇女极大的偏见。
英国最近也进行了类似的研究，其结论是女性的管理才能并不亚于男性，甚至某些方面还有超过。
新中国成立三十多年后的今天，妇女的地位与旧中国相比，显然发生了翻天覆地的变化，“半边天”的作用越来越突出。
随着时代的进步，对女性才能的研究还会深化，万万不可得出一个僵死的结论。我们应当承认差别，并依据差别进行管理；同时也要研究形成这种差别的社会因素，消除偏见，冲破传统习惯势力的束缚。这样，我们就会得出一个科学的管理女性职工的正确结论。
最后，我们再来谈一谈，企业经营中，怎样科学地进行老件人才的管理。
近几十年来，随着时代的进步，医学科学的发展，卫生条件的改善，老年人口明显地增加，高龄人越来越多。
面对老年人的增加，老年人才的研究正在受到极大的重视。老年人才确实是社会的宝贵财富，是必须加以认真探索的。各行各业的老年人，几乎都有他们的特殊用途，总有发挥他们余热和光辉的舞台。
当今中外的杰出政治家，几乎多属老年，他们以其丰富的知识和经验，成熟、老练、沉着、稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。即使是那些已经退居二线，或者不再在职权的知名政治人物，依然有其深远的社会影响他们对一些重大政局的表态，更容易被人接受，他们的言行，往往比其他人有更大的感召力。
老年的科技人员，由于其体力和精力的限制，他们不得不从科学研究的第一线退下来，恰恰在这个时候，是他们总结经验、著书立说，为后人留下知识财富的大好时机。
从事体力劳动的职工，是不是老人就不起作用了呢？事实证明结果也不是这样的。近几年来，我国一些退休的技术工人，在被新的企业聘用之后，很快又发挥了很大的作用，甚至开创了新局面，在这方面，他们也是起了绝对性作用的。
经验表明，在一些特殊的工作方面，老年职工要胜过青年人，如：需要吃若耐劳、耐心持续的工作；需要从事判断和组织上高度信赖的工作；对工作的质量要求胜于数量的工作；默默无闻、不被社会重视，但又必不可少、青年人不愿意干的工作。
一般来说，年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉的工作习惯，每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时，老年人则比青年人显现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中，由他们帮助出主意、想办法；由他们负责某些特殊使命的组织、管理工作；对青年人实行传帮带的工作；传授历史知识、鼓舞士气的工作；胜不骄、败不馁的表率作用，现身说法的示范等等。
总而言之，一个组织或企业，启用少量的、经过挑选的老年人工作，非但无害，反而有益。松下就采用了这种方案。
鼓励自己最好的办法，就是鼓励别人。
——［美］马克·吐温与使用老年人的趋势相适应，老年人的培训也受到重视。中外均已出现了年愈古稀的大学生，他们仍继续勤奋好学，渴望吸取新的知识。现代领导者在使用老年人才时，依然不应当持临时观点，不可把它当作权宜之计，而应继续担负起对他们的培养任务。心理学、医学知识还表明，对于老年人而言，勤奋好学，孜孜不倦，是有助于老年人健康长寿的。
身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者对于员工的态度问题，也是不容忽视的。
小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成效了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内容和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行，就不理想了。
但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳的态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。
如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的态度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。
如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。
松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。
曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。
野村先生在第二次世界大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人愤怒地认为：“野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项诈骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先生一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双方的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
看不见的和谐比看得见的和谐更好。
——［古希腊］赫拉克利特于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且还说：“我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。例如：
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先生相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，根本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。
不要瞧不起任何人，因为谁也不会懦弱到连自己受了侮辱也不能报复的。
——［古希腊］伊索当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。而制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一番讨价还价之后才成交。当批发商说：“算便宜一点吧”，而作为制造商的松下脑海里突然浮现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不像现在每星期日都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：“这些东西不是我一个人制造的，而是十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我一起工作的伙伴。”于是他就说：“老板，这不能降价了。这是我们大家拼命工作才作出来的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两角钱成交。
结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：“原来你都考俱到他们的辛苦。真令人钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。”
现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此公司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。
松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，但其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其他部门却有破坏行动，那么前者的努力就完全没有意义了。
对每一个人的拼命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大家一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这样才能期待全体的发展。
我想这世上再没有比自己血汗的结晶，不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、同事以及其他部门了解，是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦，并且能互相感谢，确实是一件美好的事。
负责销售的人对每一个商品，都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神；负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每一块钱，也都能考虑到它带来利润以前，在技术、采购、制造、销售以及其他部门人员所流的血汗，把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦，能传到在九州的人，在九州工作者的辛苦，也能让北海道的人感受到即使工作岗位不同，无法亲眼看到实地工作的情形，但同事之间都能心连心，全体仍然紧紧地结合在一起。这样，才能产生在这种环境下工作的真正喜悦，才能获得整体的成果。
要知道，人拼命努力是一件非常重要的事。同时，互相对他人的努力加以评价，互相有效利用其影响，更为重要。
企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者也要把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命工作。
人对于一个既成事实总是经过一个时期才接受的。
——［英］高尔斯华绥五十年前的松下公司还是小工厂时，新进人员就一律住宿工厂内，接受训练，称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时，住老板家，接受老板及同事的磨练熏陶，而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制度优点很多，想照着沿用以培养新进人员。
实习工作的上班时间与一般店员没有差别，下班时间就休息，很少有加班的时候，顶多整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多，松下临时想到一件事情，回办公室查阅资料，发现有几个人还在工作。问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，想把它完成。”
“这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形不只一次，而是常常有。后来他不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会搞坏身体的，以后不要这样。”可是过了一段时间又是老样子，偷偷工作；他发现了就骂，他们停了一阵子之后又开始做。……这样勤奋的工作精神，真是令人感动。不只是实习工如此，一般店员也都差不多。
这种情形，以现在的眼光来看，也许有人会说：“把员工当牛马使用，真可恶。”这些实习工也有的年龄未满十八岁的，让他们工作到那么晚，如果是现在，就违反“劳动基准法”了。不管怎么样，员工做事的热诚，到了老板非出面制止不可的程度，公司的经营会不顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。
那么，他们为什么这样勤奋呢？也许你会以为松下本人以身作则，领导有方；其实不然，他那时候身体不好，常生病卧床，一年要休息两三个月。
松下只是总是把部属都看成比自己伟大；觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的是字写得好，有的是会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当他的部属；为他工作，怎么不令他感动呢？
在松下公司，正是因为有了一位像松下那样的领导者，当然也少不了他那些部属，他们拥护孱弱的松下，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。
从这个观点来说，经营者如果能把部属看成比自己伟大，就能发掘每一个人的优点，也是事业成功的第一个要素。
要告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必有提高士气，使企业顺利成长。
例如，在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其他公司发表这种计划，同时虽然是对内谈话，也难免外泄，造成了许多麻烦。因此，站在经营的立场来说，这未必是最好的办法。
但由于谈到五年后，要把生产提高到什么程度，需用多少员工，同时需要哪些心理上的准备来实现目标，大部分员工都彻底地了解了公司的计划。
当然，这样做结果会怎样呢？效果是如何呢？是无法一概而论的，况且那时也有被其他公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它，一是为了让员工有坚定的目标或期待，再者，是由于松下确信这是经营者应有的做法。
从这以后，松下陆续向员工提出，采用每周工作五天制，或把工资提高到欧洲水准之类的目标，同时请大家共同努力去实现这一目标。
这种做法，在经营策略上，可能会遭遇许多批评，同时在推动事业时，也还会有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，不正是超越了这种不利，不计得失的正确做法吗？
人，只有摆进众人中才能真正认清自己。
——［德］歌德松下先生一直保持这种看法。他认为，经营者的主要任务之一，是向员工提高目标，让他们的心里有一种美梦；要是做不到这一点，那就不配做一位真正有抱负的经营者。
没有研究心的人不会进步，正如同任何工作必须有研究才能发展。
松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。
期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房舍约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。
研究任何事都很重要。二战前日本人平均寿命只有五十岁，二战后延长为五十八岁；虽然当时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了致命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才能完善。
没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。
公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。
当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神，还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。
公司也要以大的使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当初就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下先生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。
在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法，但是大体上在他们的脑海中，对公司的使命都能有所理解，并且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一股很强的原动力来推动公司的发展。
今天公司继续向更大的规模发展，现在松下公司已拥有四万名员工，所以现在公司的事情，已不能以私事来看它。举手投足之间，无论是好是坏，已足以影响整个行业，甚至于整个经济界，更甚至于整个国家社会。
公司的经营方针正确，而能与繁荣连结在一起，则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么多员工的公司，有了违反社会繁荣的想法，不必说是刻意有此想法，就是在不知不觉中有了这种想法，社会问题当然就变得严重了，并且会产生许多不良的影响。因此，今天我们的社会责任，可说是一天比一天地加重了。
私人公司是社会的公众机关，所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学徒以来，五十七年间，始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的话，现在恐怕已经超过八十岁了。
松下在刚好满六十五岁时，决定辞退社长的职位，退到幕后，任用大所高所来照料松下电器公司的经营。
一个机会可以失而复得，可是一句蠢话却驷马难追。
——［法］福楼拜“今天的松下公司，已经成为社会的公众机关，所以各位的责任还是很重。希望各位以后在公司新领导的带领下，团结一致，以共同的行动，创造更巩固的松下电器公司。”这是松下先生在辞去社会长职位时，对员工们所讲的。
现在公司前途远大，正是日处中天之时，在这蒸蒸日上的时节，松下提醒各位要提防乐极生悲，否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。
松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了，改变原来的面貌而更自由活跃，才会有现在的进步。
从古至今，就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时，常会遇到打击，或者容易怠惰、粗心；如果不引以为戒，恐怕成功的喜悦，一夜之间要化为乌有。
松下先生在辞退社长时，曾集合了三百多位中坚干部，除了感谢他们的辛勤合作，也勉励大家不要粗心大意，继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过，希望大家本着新的精神，完成松下电器公司的使命，报答世人。
“今后希望大家团结一致，共同努力，无论如何，我们都要有求实创新的精神，为了第二个五年计划，第三个五年计划，……踏出我们强有力的第一步。
“无论如何，年将尽了，总是得好好结算一番，好就是好、坏就是坏，诚实地衡量一下自己。如果不好好反省，那么一年之中，又得到些什么呢？这是自己走过的一年，所以要感谢周围的人帮忙，向得罪过的人道歉，人常常在不知不觉中，得到别人的帮助，也会得罪人。因此，岁末正是反省的好时机。”
松下先生还说：“一个领导者面临危机时应该采取的典型态度，是临危不乱、沉着冷静。我以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心志动摇，而身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部属必然会更加不安，最后将导致不可收拾的失败局面。相反的，如果领导者能冷静沉着，部属也会产生安全感，而勇气倍增，危机就能安然度过。
“但话又说回来，领导者也是人，所以在危机时也难免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头，就算领导人心里不安，也千万不能表现在行为上，因为部属对领导者的态度往往会非常敏感，他的情绪会很快地传染给每个人，而影响到士气。”
所以，领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷静沉着，妥善处理，这才是一个够条件的领导人。
三用才应通权达变扬长避短
就一个组织的前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话，整个组织将是十分危险的，会毫无创见，迟早会被社会所淘汰。
现代人事管理技巧的研究已经取得了很大的成就，对各种各样的人总可以找到适当的管理方法。与此同时，对人事管理的基础理论研究也有了很大发展。松下也谈了几项有关人事管理的理论问题。
人的主导型与依附型。在一些基层的组织中，经常地存在着一种重视依附型人才轻视甚至歧视主导型人才的倾向，这是一种危险的倾向。对于多数领导者、管理者而言，他们为了管理上的方便，无疑愿意起用依附型的人，以便实现自己的内在价值体系。客观上讲，依附型人才也确实容易管理，并能尽心尽力于领导者，对领导唯命是从。但是，就一个组织的前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话，整个组织将是十分危险的，会毫无创见，迟早会被社会所淘汰。
要了解一个人的性格，最好是看他在关键时刻的行动。
——［奥］茨威格相反，如果一个组织中的领导成员都是主导型的，那情况同样是危险的。因为每个成员都希望自己的价值和观念能够付诸实施，造成一种无组织的状况，通常在这种情况下，组织的规划、决策、执行等功能方面，将会造成无效或效率低下，影响一个组织的前途。
现代领导者如何认识这两种人，如何起用这两种人，如何做到不偏不倚，运用自如，使组织又有效地运转，这将是领导者的重要才能和艺术所在。
人的理论面与情绪面。所谓理性人，就是指那些能用逻辑推理，重视事实，推演出纯粹客观结论的人。
所谓情绪人，就是指缺乏理智，蔑视事实，或者歪曲事实，具有很大偏见的人。
松下认为，任何一个领导者，他总是希望接触理性人，至少较多的是理性人，而不希望受到太多的情绪人的影响。
可是，客观上这一点是办不到的。事实上不可能存在纯粹的理性人和情绪人，他只不过是一种理想状态罢了。具有理性的人的多与少，不仅与人的主观因素有关，还受到极为复杂的社会因素的制约。例如社会制度的明与暗，社会风气的好与坏，整个民族的文化水平和受教育的程度，以及智力开发的状况等，都会对理性人产生重大影响。
在一些情况下，我们常常可以听到一些领导者大声疾呼：“我们不要把个人的感情因素带到问题中来！”“让我们只考虑事实吧！”“不要用感情代替政策，代替法规，不要让谬误迷住了眼睛！”……但是，实践中总有一部分人不听信劝告，自以为是，他们无法摆脱情绪的支配，往往会感情用事。
临床心理学的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情绪的一面。任何人都无法排除他在思考、分析、推理或在人与人之间的交往中受情绪因素的影响。每个人自己也一定知道这一点。一般说来，考虑的问题越重大，所受到的情绪影响也越大。
领导者企图劝说一个人不受情绪的影响，往往是难以办到的。统计研究表明，当领导者批评下属的缺点时，总不免会激起下属的自卫性反应。批评越严厉，下属的自卫性反应越强烈。领导者的主观愿望总想纠正下属的不良情绪行为，然而。批评越严厉，往往效果越差，真正要改变这些行为则是相当困难的。
现代领导者努力克服自己身上的不良情绪行为，尽量达到理性程度，则是一种十分必要的修养。如果一位领导者能够觉察出客观事实，进而用客观事实来控制自己的行为和理智，能够了解自己的情绪行为为什么发生，也能知道对理性面的影响程度，那他就能逐步地、较好地控制自己的情绪，逐步成为一个理性因素起主导作用的领导者。如果一位领导者为了克服情绪因素的影响，能自觉地组织起智囊机构，求助于顾问、律师或其他贤能，以尽可能地减轻自己的情绪对客观事实的影响，这种领导者就是很上乘的领导者了，他一定会作出较多的、合理的决策，是会得民心的。
凡是不掷骰子的人，就不会丧失他的财产。
——［波］显克微支现代领导者参加的社交活动越多，对全局的整体了解越透彻，也越能排除情绪的影响。一个组织内部研究问题，由于人与人之间长期的共同生活，很容易受到情绪的影响，彼此之间的憎恶、自私、非理性行为就容易暴露。为了排除组织内部情绪的影响，一个机构往往需要聘请外界的顾问来加以裁决。人们常说的“不识庐山真面目”，也就是这个道理。
事物是复杂的，任何领导者总是不断地陷入客观与主观、理性与情绪的漩涡之中。领导者的责任是力求减少情绪面，扩大理性面。为了达到这一目的，任何简单粗暴的办法都是无济于事的，尤其需要的是加强长远的智力投资，如普及哲学知识，心理学知识，提高全民族的科学文化水平等，这样才能收到循序渐进的效果。
人的个体性与群体性。同样明显的是，在人类有组织的活动中，个人是组成群体的最基本单元。我们的社会承认个人的价值，我国的宪法和法律还保护个人的价值。
假如我们的领导者，在总结以往经验教训的基础上，进一步注意研究人的个体性与群体性的辩证关系，就会从理性上深刻认识这一问题。
古往今来，对人类的个体研究几乎一直占上风，认为个人与个人之间的竞争，是激励人们奋发向上的主要动力之一。达尔文确立的生物进化论，承认生物之间的竞争，提出“物竞天择，适者生存，不适者淘汰”的进化论观点，是人们普遍接受的观点。
这些看法也反映到人们的领导行为中间来。一些领导者认为：运用“群体”来完成一项任务，并不见得是一种有效的方法，尤其是牵涉到规划、决策、创新和解决困难等活动，运用群体方式往往是“三个和尚无水吃”，在速度和质量上难以达到预期的目的，反之，就会是另一种情况了。
在这里提出一个极其严肃的问题：所谓群体活动的无效性，到底是一种天然的特性呢？还是由于对群体活动的领导、管理方式不当呢？结论只能是后者。
20世纪以来，特别是近三十多年来，由于科学技术的发展，使组织规模日趋复杂化和大型化，科学技术和生产劳动的高度综合性和劳动的群体性已成为时代的显著特征，教育方法和技艺能力也有了巨大的改观，管理科学逐步发展成为门类繁多的科学体系。这一切，渐渐地打消了现代领导者企图继续凭借个体来推动工作的念头，运用群体活动来推动工作乃是客观的必然。与此有关的科学管理理论也渐渐地发展起来了。
对人的研究则更不例外，社会主义的新人，除了个体的生存必须之外，更有着他的社会需求，如共产主义理想和情操，毫不利己、专门利人的品格，坚定的信仰，慷慨的援助等等。心理学者们提出，人的大脑中有一组神经组织它是分为层次的，最底层是原始的性反应，最高层则是利他主义的情操。
综上所述，我们对人的“个体性”与“群体性”应当有一个升华的理性认识。
人类的个体性，主要表现在为人的生存和种族的延绵而生活的一面。个体如果达不到这一基本要求，则必然会造成紧张、愤怒、沮丧以及其他种种代替性的活动。如果人的这种个体性行为被外界或他人剥夺，则必然会引起一种反抗感，或矫正性生理反应。
不管做什么样的人，只要心里踏实就行……
——［俄］契诃夫人类的群体性，表现在为人类社会而生存，渴望着为社会作出贡献的一面。人类的个体性和群体性常常会使每个人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必须为自身的生存而存在，另一方面又必须为全人类的需要而生活。
想全用好人来替自己工作是不可能的，与其精挑细选，不如大胆用人。在做事当中，有时也离不开坏人。
松下公司拥有五十人左右的员工时，大部分员工以社长为中心，集合年轻人一起工作，大家都很辛勤，所以松下先生非常高兴。但这其中也有一些人做坏事，曾做过不诚实的事情，因为松下的个性较为神经质，所以为此事而烦恼。只有五十个人，就有一些这样的人，怎么办？当天晚上睡不着觉，到底该辞掉他呢？还是继续留用他？这确实是个令人烦恼的问题。
忽然间想到了一个问题，就是日本到底有多少人做坏事？假定有十万人，这十万个被关在监狱里的犯人，就是所谓犯了刑法的人，他们中间难道就没好的吗？其他未犯刑法，可是因为犯了轻罪而没被判刑的，也许有三倍或五倍之多，那不就有五十万人吗？这些人当中，也许有的比关进监狱的人还要坏，但这些人并没有从日本领土被驱逐出境，较重者只是把他关起来，较轻者只是训他一顿就没事，仍然留在日本国土。
当时因为是战前，天皇陛下被认为是神。就以那伟大的天皇力量来说吧，也设法减少犯罪的人。对较为恶性的，只是采取社会隔离的措施，轻者可说都原谅了他们，这是日本的现实社会情形。在此社会中工作，想只用好人来工作，这未免太自私了吧。有时候，人会受社会的影响而转变，既然自己想用更多的人，那么用这么一个坏人，也是避免不了的。
这样一想就通了，原来认为不可原谅的人，产生了宽恕他的想法。员工如果增加到一千、二千人，或者更多一些，当然也可能会有不忠于公司的人，但应该不包容他，就是对不起天皇陛下。
于是松下先生觉得为此事烦恼是不值得的。全部用好人来工作，世界上哪有那么幸运的，连释迦牟尼也办不到的事，凡人怎么可以做得到呢？这样一想心里就轻松多了，从此以后，松下就大胆地用人，而不再担忧了。这就是“用人不疑，疑人不用”的道理。
虽然小错是在所难免，很幸运的，是没有出现那种足以使公司倒闭的恶人。“人无完人”嘛，这样一来，心情也变得非常轻松愉快了。所以当你遭遇到烦恼和困难的时候，由于你的看法与你的解释，或者你往过多的方面想一想，特别是好的方面，可以化烦恼于无形。
美国工厂的管理人员是高效率的一大功臣，但他们为数却不多，这很值得我们参考。
在美国的工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度，而且也都以女工为多。他们的女工大部分是年龄较长的妇人，约在四五十岁左右，而不像日本都是二十来岁的年轻小女孩，他们很少有二十多岁的女工。他们的服装也是形形色色没有统一，体格有高有矮，看来手指头好像也不太灵活，让人觉得这怎么会有高效率？
在日本无论是任何工厂里，年轻女工们都是秩序井然地工作，这是很大的差别。可是当我们看完美国工厂的最后结论是，无论他们的工作情况如何，效率却相当高。这是什么原因呢？
如果一个人处处与别人雷同，那也并非是优点。
——［法］司汤达为何会有如此的高效率呢？用那些高龄而手指不甚灵活的人来工作，会有这种高效率，查究其原因，乃是美国的管理职业的人员（领班）把计划做得非常完善。这种计划几乎是连盲人都可顺利地工作，不需要任何思考。设备方面也一再为工作方便而改善。但这些管理人员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划、改善设计，因此能够收到高效率。
日本公司的共同特点，是管理职业的人员比较多，因此常有“三个和尚没水喝”的现象。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错误了，这个人马上会被撤换。这点他们是很严格地执行的，因此每个人做事都很认真，这样才能培养更多的佼佼者。
日本对这方面比较宽大，比较宽大的原因，多半是认为这样也不致于影响到公司的经营。美国因竞争激烈，过于宽大的公司甚至可导致倒闭，这就是有必要就能逼出东西来的道理。所以那些佼佼者在其位，而数量不必多。作业员就是年长了一点也不影响其效率。
另外还要给员工一个适当的环境。经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的生活环境。
松下认为，工作性质，往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使人胜任倍于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半，这就要看你领导者的才能，看你用人是否恰当。
因此，人员的配置或运用很重要。运用适当，可以使人发挥超人的能力；运用不当，则会埋没人才，能力就难以发挥出来。
如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，一般说来，中、小企业的员工，工作效率较高，大企业能完全有效率地运用人才则不多。当然，也有少数例外。
大公司虽然拥有很优秀的人才，却往往没有让他们好好地发挥。
日本人的性情是，组织愈大的机构愈不容易发挥效率。一尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地于，而是缺少使他们勤奋工作的环境。松下认为，由于笼罩在不能施展长才的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的现象。企业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓厚。就愈会埋没人才。
但是中、小企业如果有这种现象，就无法存在。因此，其员工不得不有干劲地工作。而且，只有二十名或不超过五十名员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，中、小企业之所以能充分发挥每一个人的才能，而实际上，是他们自己在很卖力地在工作。
世人往往认为中、小企业不够稳固、坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，而中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之一百二十的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。
相对来说，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化、分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力韵环境。
要重用资深的员工。资深职员，除了拥有值得重用的经验和能力之外，更重要的是他对公司的信心。
有一件事对松下留下的印象非常深刻。那时他正想和荷兰的飞利浦公司洽谈技术合作的事，请美国飞利浦公司的总裁担任介绍人。因此松下必须借道美国到荷兰去。可是，他根本不懂外语，所以必须带一位翻译同行。当他把这件事向美国飞利浦公司联系时，该公司的高级职员说：“如果松下有这样的人才，当然欢迎。他是一位怎样的人呢？”松下说：“他叫史克里巴，是我公司中的一位德籍工程师。”
世界上没有便宜的事，谁想占便宜谁就会吃亏。
——徐特立那位美国飞利浦公司的干部听了，马上说：“松下先生，那恐怕不行吧？”他继续说，“第二次世界大战时，荷兰人曾经被德国人狠狠地侮辱过。虽然战争已经结束了那么多年，荷兰人也不是感情用事的民族，但无论如何，不会对德国人有好感。所以还是不要带德国人去比较好。”
听他这么说完，松下觉得果然有道理：“不过，”松下问他说：“一时我可能很难找到适当其他的人，那怎么办呢？”
“那位史克里巴先生的贵公司多久了？”
“已经服务了十八年之久。”
“十八年！”电话中传来惊叹的声音说，“很抱歉，既然服务了那么久，应该不会有问题吧？”
结果，他带史克里巴同行，对方也很欢迎他，并且交涉得很成功。
美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了这么久，必定是个可以信任的人。
这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国家，但是经营仍不乏这方面的认识。譬如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：“在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。”
在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。
员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的努力，因为人都是有进取心的。
在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、二等社员、三等社员及后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：
“自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务也已进入了轨道。现在若让我有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书呢？这样会打击我的的积极性的。”
经他这么一问，松下调查有关的人事，才发现正如此人所说，疏忽了这人的升迁手续。因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。松下对于这个人直率的申请方式感到非常高兴。
确切的人生是：保持一种与世无争的适宜状态生活。
——［法］蒙田同时，另外一个人透过他的上司申请辞职。由于并没有很清楚地说明辞职的理由，所以也不清楚他辞职的原因，不过好像是因为觉得人事的升迁不公平。
主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要百分之百的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个问题的态度也不同。默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法。但把不明白的地方，直率地讲出来才是最理想的。因为那样才不会影响自己的情绪、才能够安心的工作。
如果把不满放在心上，也不表示自己的意见，不仅自己烦闷，还会影响到工作效益，也得不到好的结果。总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满，都应直率提出。而经营者也要注意，如何让属下能更容易地提出他们自己的看法。好的则虚心接受，不好的也不要对属下有其他的看法。另外，还要注意人事的委派。
在接受派任时，应先考虑自己的资格适合性，而不是职位的高低。
影响公司或商店的经营成败，最大的就是人。
在日本，对于人才适合性的要求和选择，已有相当的认识程度。但意外的是有很多公司的课长、部长甚至社长，都不太合乎这个原则。或许是由于封建制度所残留下来的陋俗，也或许是照年资来调动人事所致。
在艺术界和体育界，够不够资格，有没有实力，一试便知。但在实业界，却不太容易分辨。前者可以以胜负来判定资格。但在实业界，连一个比赛胜负的场地都没有，也就很难以成败论英雄了。
比如说公司的课长，都是经过一番资格评定和选择，才委任于课长的职务。但遇到自己不能胜任工作或犯错的时候，是不是会对自己的资格适合性，作一番判断和反省呢？一般来说，若有人说：“请你做课长吧。”大都是会接受。或许也有人会这么说：“不，以我的能力来当课长是很困难的，我对于目前的工作非常满意，所以并不接受课长的职务。”但我想这么说的人，是占很小比例的。因为在日本认为课长比职员好的想法是很强烈的，每一个职员都想升迁为课长。
在美国，若有委派较高职务的情况，十人会有九人欣然接受。也有人在考虑之后，会认为这么高的职务虽然不错，但自己以非常适合目前的工作，而且对公司也有较大的贡献，他会断然拒绝。
日本和美国的国情虽然不尽相同，但对于资格适合性同样是有区别的，并进一步互相讨论，这在人事委派上是必要的。
关于人事的安排问题，对有功的人应颁给奖金——而不是地位；地位应颁给那些具有相称才华的人，但有时功与才华是相应的。
随着事业规模的扩大，即或能力俨如超人的董事长，也会觉得以自己一个人的力量无法完全推动企业的经营管理。尤其像松下那样在一代之中扩展起来的公司，一切都有依赖创业者的倾向，所以有落入独裁经营的危机，那将是很危险的。
松下对这个可能的弊端有所警惕。虽然知道自己的体能足堪胜任，但仍考虑提早从第一线上退出，以培养后继者。这个想法终于实现，松下于两年前辞去社长之职，改任会长。从此不必每天去上班。因为恐怕与新任社长变成双头马车，故原则上会长不上班。反正那是他从年轻时候亲手建立的公司，如果每天到公司上班，难免会管东管西。但是董事会他仍是要参加的。除此以外，特别必要时，则可以传叫方式，把对方请来讨论。现在回想起来，他这种做法对公司有很大的益处。
人生第一应尽的责任，是要人家觉得生活可爱。
——［法］罗曼·罗兰不过，真正促使他决心实行这个方法的原因，却是下面的一段经验：
松下先生现在兼任松下电器公司的会长职务，不过长久以来，公司的董事会，大约三次只参加一次而已。每天从这里经过，却很少进去，顶多只在想看看自己的工厂时，进去一下而已。可是，出乎意料之外的，电器公司的干部们个个都非常负责，对自己的工作很热心。所以在与不在一样。从这一经验中，使我明白辞去社长之职的做法是对的，也是明智的，给后继一个很好的锻炼机会，并确信这样才能够培养出优秀的后继者。
从这件事实看来，事业非得要大家都有主动经营的决心不可。不论社长、董事、经理、课长，或每一个员工，都要主动去完成自己分内的工作。因为要做事业，当然就需要负责。
一个部门是否能够真正顺利地经营，虽然一方面在于公司的力量，但部门主管个人的力量更大。如果有一个部门经营不顺利，就应该把这个部门扩管换掉，不过，把适当的人才派用于适当的地方，说起来容易，做起来却困难重重。根据他自己的经验还不能确定这个人行不行，多少还有几分不安时，而目前却只有这个人可用，就让他试试看，结果成功的事例很多，如果你想用某一个人，就要先对他进行一段长期考查，因为人类的能力大约百分之六十能够根据判断而获知，其余百分之四十，非经试验是不知道的。
提拔人才要靠百分之四十的运气，这是关于个人方面。但这百分之六十的可能性，我想也可以利用于其他方面。百分之六十是及格分数，假使收集各种观点的分数是百分之六十的话，我想事情就可以做决定了。重要的是，这百分之六十，不是随随便便的百分之六十，一定要非常准确，毫无错误。
若以这种方式提拔人才，相信这家公司的经营效率必大大地提高。在外国，这个方法很简单地就能付诸于行动，但对日本的公司却非常困难。这就是日本的国民性，是一种习惯，这也是日本产业的一个弱点。
再来谈谈经营的最高干部——董事。一个公司尽管有数十个董事，但通常担负责任、决定事项的，是一个公司的决策人物，只有董事长和二三位董事：其中也有所谓公司外董事，但这只限于形式上，除非发生严重的问题，非麻烦公司外董事不可，否则一般经营范围内的事，他们都只是形式上的顾问而已。
董事被任用为常务董事的基准，事实上是很难定夺的。不过条件相同时，总是以年资来决定。当然一个人的素质还是占主要方面的。
可是当优劣差距很大时，就不该以年资来决定了。关于这一点，西乡隆盛曾留下这样的遗训：
“对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。”
这是谈国事，但也可以拿来说明事业的经营。对一个公司也是这样，如果个人对公司有很大的功劳，值得让他担任公司的干部时，这一点非充分注意不可。有功劳的人应给予俸禄，拿公司来说，就是以奖金来报答。而地位则要给予具有与此地位相配能力的人。事实上很不容易这样做。在美国，常务董事的任期大都为一年，所以能够很合理地改选董事。但日本公司中，常务董事的任期是两个，因此困扰很多。有时候大家都明白必须改换董事，事实上却无法实行，从而影响到企业的效益。
生活是没有旁观者的。
——［德］歌德不只是董事，凡是有意拓展公司的业务时，人员的调配就非常重要，公司组织的部属如果没有新陈代谢，一定会充满沉滞的空气。有很多情况都是等到这一部属的效果低落，才想要寻找别人来替换，但往往这样已经太迟了，容易把事情拖延下去。企业中用人是否得当，都因经营者的意志而决定，不论这个人好坏，其结果都要由经营者来承担。所以即使在事情不顺利时，总尽量避免贬低他人的品格。但对组织的负贵人，不管是部长或课长，总要强调对他人的责任心需有充分的了解。
说起来容易，要开始一件工作时，见机行事还是很难。急急忙忙地做时，有时会出现不少的差错，有时是出乎意料之外的成功。松下公司里，也时常有职员强调他的主张，陈述自己的意见，假如不赶紧着手，就会来不及。这时候松下会告诉他们别急，假使非听你的话不可，那么是不是意谓着以后开始做事业的人就不会成功了。反正我们即使晚一年着手也一样，一百年后出生的人，同样有成功的，所以不必慌。
在某些时候办事情，有时需要急，有时不必急，这是不能一概而论的。急与不急有时又决定于一个人的性格，以松下的性格来说，他是属于急性的，但一味地急也不行。最近不知是否年龄的关系，已没有以前那种急性了。大致决定的事，如果还不十分完善，他就考虑向后拖一下或延期办理。虽然其中有些事非立刻着手不可，但往往不容易调合大家的意见。因此有时候他认为适度的延期，常常是必要的。
除非是紧急的事情，才限期予以决定。恰到好处地决定事情的轻重缓急，已经不只是管理知识了，简直是一种高度领导艺术了。
在公司刚刚开始的时候，把经营管理的重点放在制造与销售部门，是理所当然的；随着公司规模的扩大，人事和经理却更加重要。通过适度的管理，企业的问题才能充分显示出来，制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形，才能决定管理的方法。譬如获得同样的利润时，要考虑以这种管理方法所获利润，对公司是否适当，或者以这种管理方法本来可以收到三倍的利润，事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够的利润时，加强管理。
从不同的角度来看，没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说，本来可以获得一亿元的利润，却只赚到五千万元，所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警觉。如果经理部不以实际上的数字来表现，或经由董事会而表达的话，就无法推展健全的经营，这里就是事业发展的一个基础。
经营者应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。
除了职务调整外，年资、考绩以及职位的提升，都常成为人事管理上的热门话题。松下认为，如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。
当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但是，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“适才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定是否可以胜任另一新的职务。
知道最少的人，常常是做得最好。
——［英］萧伯纳在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时，年轻有为的就无份了，要想改变这种状况绝非一朝一日所能办到的，松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考核当作是职位提升的一种辅助条件，而并非必要条件。
在理论上，以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地行事，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪，所以，公司若要实行时，一定要使用得当，否则将得不偿失。
按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力量，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，也有一定的促进作用。
综上所述，不难看出年资考绩和职位提升，各有优、缺点。一家公司，或是一种企业，在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，那样将会起到相反的作用，因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。
具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要着个个企业的性质以及经营的状况而定；可是，以我个人的看法，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。在提升员工时，审查标准的比率，我认为年资应占百分之六十，才干占百分之四十较为恰当；相反的，如果才干占百分之六十、年资占百分之四十，往往会因员工的经验不足，而闹出许多笑话。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续推行依年资考绩为主流的人事管理制度。
在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还孕育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位，让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确，有时，我们认为某人有八十分的程度，可是真正做起事来，却往往只有五十分的能力；相反的，有的人办事能力却出乎意料之外。有的人既年轻又比较成熟，而有的人年龄再大也不一定有经验。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔制度必须谨慎地进行。
不过，尽管制度进行起来很困难，我们也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。
松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能不负众望，将业务治理得有条不紊。
在只能说谎与沉默两者来选择，沉默也是好的。
——何其芳办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事。可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。松下认为在今后，“适才适用”的重要性将会日趋受到重视。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更上一层楼。
合理的薪水，会使公司、社会、个人都受益，所以检讨薪水多寡问题时，必须多方面考虑各种因素才可以。
“想拿多一点薪水”，这个想法本身并没有什么坏处，但是，即使公司希望多发薪水，也并非立即就能实现，那就得靠全体员工的奋斗。
那么，怎样才能办到呢？要能得到社会上公平的承认，单凭松下电器公司自己的意愿和想法决定多给或少给薪水，更不被允许的，也不是工会要求就可以办到的。
因此，讨论薪水多少问题时，必须经常想到时机、业界和国家，然后考虑：发给这个标准的薪水，能获得社会的承认，从各方面来看，不致发生问题、且能长期维持下去。这一点非常重要。总之，合理的薪水，是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误，一万七千名从业员，便会被逼进死胡同。
以私人盼感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好。我自己也希望薪水被调升，更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情来左右，这就是现实的社会，也因此才会产生相互间的义务。
所以，我们的薪水，必须在我们的工作受到社会的欢迎，不致影响公司的根基，也能保持信誉的情况下增加，这才是理想的方式。
关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发，必须慎重考虑，使其做到公正与公平。
颁发奖金一事，对社会一般机构或公司的主管，是最伤脑筋的事。当然颁发奖金，是酬谢员工一年来的辛劳，再者亦是充分尊重授者的意见，在双方互存感谢的授受中，含有极大的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下，就有不平不满的现象，甚至会成为争论的问题，如此就丧失了颁发奖金的意义。
松下对奖金的支发，在事前都经过十分慎重地考虑，自然希望不被人情所支使，以公平的原则来分配。“数目虽不多，但今天所发给各位的奖金，实在含着这样慎重的意义，希望各位尊重我的意思，明白颁发奖金的意义。”
工资上涨与否的问题，常是企业界与劳工组织争论的焦点，但其重点是要涨得有价值。
松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移，然后以这种形势发展下去。如此不仅输出将会增加，而且会大受欢迎，不至于遭到排斥，使日本成为全世界所喜爱的国家；反之，如果任由目前的情况继续发展，不久，日本将会步入绝境。
工资上涨并不是问题，即使上涨三倍亦无碍于事，但是，却要涨得有价值。如果花费相当的工资，可以获得同等的货物，自然不在话下。例如有一万元的时钟，也有十万元的时钟，假如为了制造十万元的时钟，而多花费三倍的工资，那是值得的。然而，如果没有这种基本的革新方式，只是因为物价的上升，而使得工资上升，经营上也没有革新的创举，那么企业界将会陷入困境，而且这种情况会随时随地不断地发生。
人们许诺，往往会因为食言而叹息，所以不许诺是最安全不过的。
——［印］泰戈尔以现在的情况来看，经营者与每年要求提高工资的劳工组织，都为相同的事情而烦恼，以经营者的立场而言，对于工资不断地上涨，的确十分担忧。另一方面，劳工组织亦不免如此，他们所担心的是，尽管一再强调必须提高工资，又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管劳资双方拥有共同的烦恼，彼此间却无法具体地商谈，使得双方都徒然浪费时间。这也就是现在产业界的实际情况。
因此，即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的，仍然不免感到担忧。尽管公司方面被迫让步，但是，明年或后年的情况，能否如此顺利呢？这种烦恼与经营者的烦恼，是相同的。
对于公务员而言，或许不会考虑得如此透彻，然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一定的限度，不可能逐渐地增加，而物价却会上涨。所以如果税金提高，工资却没有提高的话，将会造成问题，这也就是人们的烦恼。
真正的解决之道，是使劳资成为一体，共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三年或五年之后，再来讨论，最早是在明年，最迟也不能超过五年。在谈笑之间，使劳资双方达成协议，促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话，情况将十分黯淡。
正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。
怎样才能做一个合格的经营者呢？
松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人物，他收购“胜利牌”的举动，正是他如上信念的体现。
其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的“自来水经营理念”，小到“水坝式”
“玻璃式”经营法则。松下以为，这些信念，企业的经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。
浅尝辄止、遇挫即退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如此种种，不知凡几。
每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力克服了困难，谋得了发展。
不论外表上显得怎样精明世故，人总有其纯朴的人性的一面。
——［美］索尔·贝娄四育才要夺气攻心七匙并举
“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中，只有人、懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。
谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是一九一八年的事。中间经过第二次世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。
从容不迫的举止，比起咄咄逼人的态度，更能令人心折。
——三毛松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”。在构成企业的三要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可言。
大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到像松下先生那么成功的经营者，却是很少很少了。
为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他有什么秘密呢？
第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。
“不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的推动力，这是自古以来不变的原则。
“松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。”这就像松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是一九四三年，战争方酣，生命都受到严重的轻视。
