市场营销的一项重要工作是营销渠道的选择与建立，它是企业面临的最重要的问题之一。企业的实力可以有大有小，但现代市场营销的网络和渠道却只有一种选择：适合自己的、适应市场的、适用消费者的。除此之外，形式与方法可以丰富多彩，因为条条大路通罗马，企业只要建立起畅通无阻的营销渠道，就能货畅其流，迅速地实现营销目的。
1.怎样管理好营销渠道
营销渠道管理的目标就是要保证渠道能够始终满足销售的要求，使商品能够在适当的时间、适当的地点出现在顾客面前。可以采用激励、协调、调整的手段来进行渠道管理。
（1）激励渠道成员
促使中间商加入厂商的营销渠道的因素本身就能提供一些激励使他们努力工作，但这还远远不够，要想使他们的工作更出色，还得强化厂商的激励。
中间商经营商品的目的是为了获取一定的利润，针对这一基本点，厂商可以采取正面激励的办法。比如规定较高的销量将得到较高的佣金率，对销售成绩优异的经销商给予奖励或特殊优惠。
厂商也可以采用反面制裁的作法，如威胁要减少业绩差的中间商的毛利，放慢对他们的交货速度或者干脆停止合作关系。
除了产品以外，厂商还可以通过其他方式帮助渠道成员，如帮助经销商设计销售计划，为其提供销售培训或分担其部分促销费用等。这样，销售商的业务扩大了，积极性自然提高，厂商产品的销量也随之增加。
（2）协调渠道内部关系
渠道的每个成员都是独立的个体，有着各自独立的利益追求，而这些利益并不总是一致的，当利益发生冲突时，渠道内的矛盾就产生了。
这些矛盾可能发生在经销商之间，如同一地区的两家经销商为争夺顾客而相互压价竞争；也可能发生在公司与经销商之间，如有的经销商不执行公司的销售政策。
应该看到，这些矛盾是不可能在根本上得到根除的，但它们的存在又会严重影响渠道的正常运转，所以公司必须及时地进行协调，将矛盾控制在无碍大局的范围内。
减少矛盾的基本做法是预先建立规范，明确规定销售政策、不同经销商之间关系处理原则及厂商与经销商关系处理原则。有了规范并严格执行，及时、坚决惩处违规行为，销售渠道内出大乱的可能性便大大减少。
（3）调整渠道
营销渠道建好后，不可能固定不变，需要根据情况的变化加以调整。渠道调整包括渠道本身的调整和渠道成员的调整。
对渠道本身进行调整要根据经营状况的变化而进行，当市场发生变化，当人们的购买方式发生变化，当厂商的产品发生变化或当渠道经营效果不佳时，需要根据实际情况重新考虑渠道的选择，对销售渠道进行必要的调整。
对渠道成员的调整，应依据渠道成员的业绩及与厂商合作的状况，对业绩较差或经常违背销售政策的成员，要及时予以剔除，补充各方面更合乎要求的成员。
2.如何使营销渠道通畅
建立营销渠道的目的，就是为了把产品送达消费者手中。在这个过程中，一定要注意以下几项原则，以保证渠道通畅。
（1）尽量缩短渠道长度
从厂商这一点辐射出去，半径越长，辐射的面积越大，中间环节则越多，费用越高，效率就会越低。因此，必须尽可能缩短中间环节，找出最佳渠道。还要根据产品的不同，以及销售策略的不同来定。
（2）给渠道商应有的利益
客户的积极性主要来自于利益，这并不是说让给顾客的利越大，他的积极性就越高。必须使利益以驱动力的形式加给顾客，比如按销售额不同确定不同的让利比例、不同折扣、不同的奖励政策等等。
厂商不做广告或少做广告的情况下，让利就大；厂商做广告的让利就小；销量大的产品让利就小，销量小的让利就大。让利多少，不同行业、不同产品都不同，但有大致的市场标准，通过渠道调查很容易得到数据。
（3）不要被渠道商所控制
要建立好厂商与渠道商的责、权、利关系，并与多种渠道商建立多种经销关系，而不要只局限于某一个渠道商。代销量、周转量不要太大，结算一定要及时，因为渠道商经常是在压款、压货上做文章，掌握控制权，致使厂家不能按时收回货款，使资金周转出现困难。
（4）信息要畅通
要把渠道变成厂商的神经网，零售店变成末梢神经，及时捕捉市场信息，为售后服务、完善产品提供条件，为新产品开发提供思路，为调整产品策略、竞争策略提供依据。没有这个神经网络，企业就成了无源之水、无本之木，也就丧失了刺激——反应——调节机制，就丧失了适应市场变化的能力。
当年日本人开始进入海外市场时，他们非常希望海外的经销商或中间商来处理产品配销，因为他们对海外市场的配销作业缺乏了解。许多日本公司只是单纯地将产品外销给这些海外中间商，而不涉及海外市场的通路管理问题。
然而，日本人很快就了解到这种方式的缺点。由于完全依赖海外的中间商，使得他们在海外市场占有率开始成长时，没有权力去控制和管理自己的配销机能。如果公司本身在海外市场没有建立起自己的销售组织和配销网，那么，长期的配销策略就难以贯彻，无法达到最终的销售目标。
因此，日本人在初次进入海外市场不久后，就着手建立自己的海外销售子公司。这么一来，他们能够获得亲身的管理经验，并透过直接控制地区性行销机构，强化其行销努力。这些矗立在海外的销售子公司也成了日后进一步拓展海外行销网的核心。
（5）多找愿意积极主动促销产品的新客户
积极的新客户尤其适合新型厂商和广告攻势不是很强烈的产品。因为新兴厂商可能拥有质优价廉的产品，但无力做大规模宣传。客户愿意代销，一是可以借助其自身实力迅速打开销路，二是厂商也能建立起稳定巩固的营销渠道。对于那些有很强的实力并且宣传攻势迅猛的产品，当然是利用实力大和老牌的批发商了。
（6）确定终端销售形式
经销和代销是有区别的。经销商有些类似于批发商，他从厂商那里先把产品买来，然后制定适当的价格进行销售。厂商可以在经销商把产品卖给最终消费者之前就收到货款，使资金尽快回笼。如果经销商卖不出去产品，他一般不能退还给厂商，只能自己处理而导致亏损，这样就大大挫伤了经销商的积极性。经销可以使原本属于生产厂商的一部分利润转化成了经销商的风险收入。
而代销实际上是代理销售，即代理商从厂商那里得到产品，并不先付货款，而是等到产品卖出后，自己留下一部分作为代销费用，把剩下的销售款付给厂商。这种方式对代销商来说基本没有风险，适合那些销售风险大但利润较高的产品。而对于厂商来说，由于风险全由自己承担，势必要求其具有一定的实力和风险抵御能力。
专卖和零售也是两种不同的终端销售形式。专卖适合那些具有品牌优势的产品，如国外一些著名品牌在国内各大城市都设有自己的专卖店。近年来，我国的一些优秀品牌，如李宁服装、双星鞋业、联想电脑、海尔电器等也纷纷采用这一形式。这样做一是可以增加利润，二是能够强化品牌实力，三是可以使专卖店成为厂商对市场进行调查了解的窗口。
零售则是目前绝大多数厂商所采取的终端销售形式，因为它可以把产品更直接、更方便地卖给最终消费者。
（7）不同营销渠道之间的价格政策必须统一
给不同零售商、批发商的价格若有较大差异，会严重挫伤他们的积极性，还会导致盲目冲货的现象。让利较大的零售商，本来只是面对消费者的，结果也充当起批发商的角色，把产品批发给让利较小的零售商。这样就会造成渠道之间的矛盾和市面价格的混乱，甚至会出现联合拒售的现象。
3.掌握营销渠道主动权的有效方式
营销渠道的通畅与否关系着企业的存亡，企业一定要控制住营销渠道，并使其通畅，千万不要让命运被别人掌握着，这样只有死路一条。
（1）厂家控制营销渠道的方式
厂家控制营销渠道的方式很多。
提供优质产品；
细致的售后服务；
品牌；
为中间商提供营销培训；
助销；
规模经济；
直营，直接面向消费者；
特许经营；
个性化服务；
一体化战略；
多个产品线；
灵活的渠道政策；
拥有一定数量的客户。
DELL电脑和海尔公司曾提出这样一句口号，“你设计我实现”，即消费者可以就自己所需产品的性能、配置、款式、花样、价格等提出要求，厂家则根据消费者的特殊要求组织生产。简单的一句口号背后，实际上体现了两家公司对“个性化”浪潮的准确把握。
向单一客户供货也是极其危险的，一旦对方“移情别恋”，等待厂商的极有可能就是“有米无处下炊”的局面，所以，保持一定数量的客户是绝对必要的。
（2）越过中间商，直接控制终端
很多厂商将产品经销权卖给中间商后，自以为没事了，市场运作一切事宜，完全移交给中间商，坐等收钱。这种行为看似占了便宜，其实很愚蠢。
将市场运作权完全交给中间商，无异于将市场的主动权拱手相让，无异于为中间商获得反控制权提供了活动空间。
控制市场，关键是控制终端，因为终端垄断了绝大多数产品与消费者的见面权，终端建设效果直接影响产品的销路。
基于以上认识，很多厂商采取了越过中间商，直接控制终端的举措。宝洁公司直接控制终端采取的主要措施有以下几点：
每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂商代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务。
要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制。
协助经销商制订各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列、最大的网络覆盖。
在厂商代表、专营小组的共同努力及厂商的大力支持下，厂商将控制市场的无形之手，直接延伸到了零售终端，最大限度地控制了经销商。
4.控制终端，构筑自己的堡垒
零售商是最古老的一类渠道成员，然而在竞争日益激烈的今天，却仍然扮演着非常活跃的角色。不论厂家采取何种渠道战略，零售商都是不可缺少的合作伙伴。
道理很简单：零售商与消费者的距离最近。
“终端不做，渠道必然会中断！”在整个营销系统中，零售点是最重要的一环，可以说，渠道的终端就在柜台，柜台决定厂商的生死。
（1）占据终端市场，产品才有可能被购买
尽管有的厂商对占据终端市场缺乏足够的认识，但市场终将证明也一直在证明，不占据终端市场，产品是打不开销路的，这是因为：
消费者的注意力是稀缺资源，谁能吸引他们的目光，谁就把握住了先机，这是21世纪“眼球经济”的新规则；
货架是一种稀缺资源，不是谁想上就能上的；
渠道竞争日趋白热化，柜台是最激烈的战场；
进知名度高的商场、争取更大的排面、更好的陈列是柜台竞争的主要目标；
明知进大商场费用贵得惊人，可拟入者仍趋之若鹜，原因如同股市一样，“高风险、高回报”。
（2）击倒竞争品牌
同行业竞争是最残酷的竞争，正所谓“同行是冤家”，刺刀不见红，怎显英雄本色？！
同类产品只有一个品牌是非常少见的，除了投入期以外，几乎没有。身处商品的汪洋大海之中，要求消费者保持品牌的忠诚度绝非易事。只有不断地在第一线给消费者施加强烈的感官刺激，方能从众多品牌中脱颖而出。
（3）有效的信息源
来自第一线的信息对厂商来讲是最有用的信息，终端功夫做足了，所掌握的信息会带来意想不到的收获。具体来说，第一线的信息主要有：
产品销售如何；
何为热销产品；
何为滞销产品；
有无管理盲区，如果有，是什么；
消费者的期望值是什么，等等。
（4）疏通渠道，做到货畅其流
终端是整个渠道的出水口，出水口堵塞，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加，价值也就实现不了。厂商和经销商若能齐心合力，把第一线功夫做足，渠道也就一通百通了。
（5）密切与经销商的关系
出水口不畅，可能还会恶化厂商与经销商的合作关系。如果货物长时间停留在渠道中，会增加经销商的经营成本，增大经营风险，使后者逐渐丧失对厂商的信任，甚至会做出有损厂商利益的举动来。
所以，做好终端，除了使货畅其流之外，还可增强经销商的忠诚度与信任度。
（6）控制终端市场，构筑进入壁垒
控制住了终端市场也就控制住了消费者与竞争品牌见面的机会，想一想，连见面的机会都不给他，还能从消费者那里得到什么？此招称为“釜底抽薪”！
将终端即零售商控制住，在咄咄逼人的竞争对手面前，这是建立竞争优势最基础的工作。
5.开辟新的营销渠道
当厂商是一家名不见经传的公司，或者当公司的竞争对手十分强大时，厂商可能会发现现有营销渠道很难为自己所用。
如果是一家业绩良好的公司，可能有一天会发现现有的渠道已不能胜任要求，对公司的增长形成障碍。
当上述情况出现时，公司可能不得不考虑开辟新的营销渠道，或许为了更好发展，应当抛弃旧路，另辟蹊径。
一种新的、有效的营销渠道的形成，往往会使产品销售发生革命性的变化。
随着电子计算机的普及，利用电子计算机购物已经变成了一种“时髦”。传统的商场式经营也因邮购的急速发展而显得招架乏力。一些书刊销售者走出获隘的书店销售形式，而采用邮购或登门推销方式，使生意打破了书店空间的局限，广大的顾客们生存的空间成了他们所依托的售书空间。
日本手表的成功销售得益于其独辟蹊径的营销渠道。瑞士的手表大多以名贵著称，在珠宝店销售的多。而日本表自认“低贱”，便离开名贵的珠宝店，走入大众百货店，结果大为畅销，等瑞士人从“高雅名贵”的自我陶醉中走出，日本人已夺去手表市场大半江山。
美国哈默博士是一个开拓新营销渠道的商界奇才。20世纪20年代哈默从前苏联经商回来，发现由他兄弟经营的一家画廊非常不景气。用常规的方法解决这个问题很困难，然而这难不倒哈默，他在一家大型百货商店里租了一个专柜，专门出售名画。在百货商店里卖画，人们闻所未闻。然而由于这里人流量大，他的生意居然好得不得了，每天都有许多人围在那里挑画，买画。
不要拘泥于现有的渠道，要放开眼界、思路，寻求和采用新的营销方式与渠道，敏锐地抓住每一个机会，销售必将大增。
世界在急速变化，新的技术、新的产品、新的需求猛烈冲击着现存的营销结构、方式与渠道，只有那些对变化敏感的经营者，才能适时调整自己以适应变化，也才可能始终保持营销渠道的畅通。
6.架好直销这趟车
直销方式好比在厂商与顾客之间的营销渠道中行驶直通车。许多厂商都将直销作为一种有力的营销方式。这种方式小厂商更应重视。它可以节省营销成本，直接贴近顾客，了解市场，宣传产品，建立信誉。厂商应学会驾好这一直通车。直销的方式有很多，这里介绍一些常见的方式。
（1）展示销售
展示销售就是在没有特定销售场所的情况下，临时租用饭店、百货公司、办公大楼或居民活动中心等场所的一角展示商品，并在现场进行销售活动。除了借助某一场所进行展示销售外，还可以召开新产品发布会，参加由社会机构组织的商品展销会，甚至组成车队，全市、全国游走销售。为了招徕顾客，也可运用海报、传单、赠品等方式，吸引顾客到场参观，以增加卖场的热闹气氛与成交机会。
（2）邮购
邮购是历史相当悠久的直销方式。首先，经由名单的搜集整理，筛选出符合条件的消费群，然后利用产品目录、传单等媒体，主动将信息传达给消费者，并经由视觉上与沟通信息上的刺激，激发起消费者的购买欲，进而产生购买行动，完成交易行为。
由于邮购以平面媒体为主要沟通管道，因此，商品必须能在印刷媒体上表现说服力与吸引力（良好的印刷效果当然是必备的条件），使顾客能一目了然，充分了解商品的特性，最好还能在媒体上提供新的生活资讯，以刺激消费者的需求与购买欲。为了促使消费者采取购买行动，提供适当的诱因也是相当有帮助的，如提供赠品、特价或限量供应等，使消费者觉得现在不买会遗憾。听起来邮购似乎蛮简单的，其实不然，它有相当多的专业技巧，从名单搜集整理、设计印刷、接受订货、商品配送、货款回收，到事后追踪检讨（包括售后服务的提供），形成一个相当独特的循环。
（3）电话营销
电话营销是利用电话来达到销售商品或服务的一种销售方式。它并非抓起电话漫无目的地随意拨，而是利用厂商档案库内已登录的目标消费群，对特定对象进行促销活动、市场调查、顾客服务等业务，它是一种重视对个别顾客服务的双向沟通渠道。
事实上，电话营销的成果可分为两种，有些是在电话中就可以直接成交，有些则是先在电话中确定面谈的机会与时间，以便前往洽谈。根据经验，有会晤的机会就表示成交机会大增。此外，替顾客节省时间，提供其他便捷的交易方式让客户选择，通常也能打动顾客的心，而达到销售的目的。
（4）媒体营销
媒体营销指的是，通过电视、广播、报纸、杂志等大众媒体，将商品的销售信息传递出去，并诱使消费者利用上门或打电话等方式订购，以完成买卖双方的交易程序。媒体营销与在媒体上做广告不同，在媒体上做广告只是宣传产品的功能、形象，目的是让顾客知道产品，而销售则是由批发商或零售商进行。媒体营销的主要目的是告知顾客企业的电话、通讯地址，以便顾客电话订货或直接上门订货。
媒体营销的主要方式一般是在报纸、杂志上刊载有关产品订购信息，厂商的通信地址。也可以在电视、广播电台中包下时段，由主持人或公司营销人员以现场推销的方式，鼓励听众或观众来电订购。
（5）聚会示范销售
所谓聚会示范销售，是利用社区或团体里的领袖（或直销人员自己）的名义出面邀请，举行家庭聚会或派对，借助轻松、愉快的现场气氛，很自然地推荐或示范某些产品，提供相关的产品知识情报，甚至达到销售的目的。这是一种较不具商业气息，也比较不会对被推销产生压力的销售方式，比较适合有隐秘性、复杂的、需要示范讲解的商品，如内衣、健康食品等。
（6）自动化销售
所谓自动化销售，是指利用自动销售机，投入特定的交易媒介（例如硬币或电脑记录卡等），而完成商品或劳务的销售。
自动化销售源于美国，却盛行于日本。根据1997年的资料显示，日本通过自贩机销售的金额，高居世界第一。所卖的商品以果汁、咖啡等饮料、香烟、车票为主，还有面纸、生理卫生用品、纸尿裤、饼干、电话卡、干电池、米、泡面、报纸、杂志、零食等日常用品，甚至连电脑软件、恤衫、汉堡包、碎冰、神签、寿司、录音带、唱片、彩券、《圣经》、活鱼饵、旅行保险、宝石等产品也在销售之列，可说是包罗万象，几乎到了无所不卖、无所不有的地步。
从事自动化销售，首先要注意的是地点。地点的选择事关自贩机营运的好坏。据调查，自贩机的消费动机大多是出于临时性需求，或求一时的方便，因此，设置的地点以人潮往来频繁的地方为佳。
其次，相关人员应该定期巡回维修机器，机动补充货品，维持机台的正常运转，以防止缺货、机器故障等问题发生，维持整体的服务品质，并应留下顾客抱怨处理电话，以便机器吃钱或出故障时，让消费者有地方诉说，而维修人员也能立即加以处理。
7.走出建立营销渠道的九大误区
营销渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多公司当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样建立，相信不一定每个人都能说出个子午寅卯来。
由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道建立失误则在所难免。建立营销渠道的误区主要有：
（1）自以为自建网络要比利用中间商好
很多公司的总裁不甘心公司销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立营销网络，执行分销职能，如广泛设立销售分公司、办事处或专卖点，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。
他们普遍认为：自建网络要比利用中间商好，比如说，好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。
这些看起来似乎蛮有道理，但真是那么回事吗？
好控制。由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。
好指挥。以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。
安全。“亏总部，富个人”，应收账款回不来的，携货款出逃的，比比皆是。
灵活吗？不。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内成形“拳头”快速出击。
省钱。人员开支、行政费用、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。
虽说以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。
所以，抱着“肥水不流外人田”的念头不放的公司总裁们不妨思忖一下，哪种方式更为划算；反问一下自己，自己的“水”是不是真的很“肥”。
（2）自以为中间商数量越多越好
“推销产品的人多了，销售自然就上去了”，这是很多厂商的逻辑。如果厂商果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临如下难题：
市场狭小，僧多肉少，导致同室操戈；
渠道政策难以统一；
服务标准难以规范。
一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。
所以，“人海战术”并非灵丹妙药。当然，区域市场同一层级中间商数量过少也是不利的。
（3）自以为渠道越长越好
渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较适合。
但这并不意味着渠道越长越好，原因在于：
拉长战线，增大了管理难度；
延长了交付时间；
环节过多，加大了产品的损耗；
厂家难以有效掌握终端市场供求信息；
厂家利润被分流。
事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势。
（4）自以为网络覆盖面越广越好
常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间显得颇为自豪。
面广是喜是忧，姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：
厂商有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运作？要知道，建设和维持网络运作的费用是相当高的。
是厂商自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者。
渠道管理水平是否跟得上？
单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝隙之处？
（5）自以为中间商实力越大越好
“大树底下好乘凉”，这是很多厂商的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，同厂商的议价能力就越强，厂商就越不容易掌握渠道决策权。
实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；
实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；
厂商可能会失去对产品销售的控制权。
渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。
（6）自以为选好经销商就高枕无忧了
很多厂商认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂商不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。
这是一种很要命的错误！
中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步。
产品热销不是中间商个人所能支配的；
“有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂商要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要职责；
对于“偷懒”的家伙，厂商要经常督促，提高销货的积极性；
技术指导、售后服务是绝对必要的。
更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂商自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！
（7）自以为渠道合作只是权宜之计
“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？
很多公司经理人认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。然而事实却并非如此：
市场经济是合作经济，谁要是将堂吉诃德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了。
“十年树木，百年树人”，只有长期合作才会有丰厚的回报。
与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。
（8）自以为渠道冲突百害而无一利，应该根除
渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。
恶性冲突，如低价倾销、以货款要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言。
良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。
旧的矛盾解决了，还会有新的矛盾产生，永无止境；
厂商应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂商可考虑适当减少经销商的人数。
（9）自以为渠道政策越优惠越好
有的经理人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。
这纯属一厢情愿！厂商若果真以此为准则制订渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐，“真蠢！”
“利”是渠道的黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？非也。
个中原因在于：
产品不好，利给得再多也白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若鹜。为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传。
利给得多，到了某些阴险之士手中，反而会成为要挟厂商的资本，逼得厂商只能不断地往里填钱，结果连个响声都没有。
经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。
其实，经销商更看重的是厂商的实力。
