胜人一筹的战略营销对企业来讲，应该主动引导消费需求，参与消费生活设计，从而创造市场。我们应该看到，战略营销蕴藏着这样一种理念：企业追求的是从一开始就尽力把事情做得让消费者满意的原则；并且运用各种战略技巧，去适应市场，创造市场，以便在市场营销竞争中掌握主动权。
1.营销战略必须随着营销环境的变化而变化
著名市场营销学家彼得·道盖尔（PaterDoyle）等人将21世纪的营销环境变化归纳为十大趋势，并认为这会对21世纪的企业营销管理产生极其重大的影响。
（1）流行化趋势
除时装外，愈来愈多的产品也呈现出流行化趋势。如手表、摩托车、啤酒、小轿车、药品、影视、音乐、电子产品，甚至服务等等。消费者的口味变化极快，忠诚的品牌使用者越来越少，消费者大多追求产品的新颖性。一些新颖性的产品借助某些抽象化的题材迎合人们的心理，可能成为时尚而风行一时，但它们犹如昙花一现，旋即淹没在变化的海洋之中。变化如此迅速，致使预测变得十分困难，企业只有以快制胜，用最快的速度推出新产品、新款式和新服务。惟有对环境变化有着快速反应能力的企业才能永立潮头。按照传统的组织结构，按部就班地进行营销管理将会失去一个又一个的盈利机会。
（2）市场微型化
随着经济的快速发展，人们的收入水平和消费水平同步上升，消费需求也向高级阶段发展，消费者已从原有的数量消费、质量消费向个性消费转变。消费个性化不仅使得统一的单一需求的大市场不复存在，也使无异化目标市场战略彻底失效，而且也使得一般程度的市场细分战略收效甚微，市场已细化到单个消费者。市场微型化要求企业采用极限市场细分战略，将营销触角直接延伸到每一个具体的消费者，为其提供满足其特殊需要的产品和服务。
（3）预期上升
企业间的竞争使得企业提供的产品质量、服务质量不断提高，消费者对所购产品、服务的期望也随之上升，顾客变得更加挑剔。企业使顾客满意越来越困难，但这往往并非是企业降低了产品和服务的标准，而是跟不上别的企业的标准提高的步伐以及售后服务与消费者的预期差距所致。企业需树立新的质量观念，进行动态质量管理，增强服务特色，并有效及时地处理顾客预期失落而引发的矛盾，消除顾客的不满。
（4）竞争加剧
随着应用技术能力的提高和市场信息的实时化，市场障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争在愈来愈多的企业中变得异常激烈。竞争加剧使得企业利润率降低，企业面临更大的压力，这迫使企业想方设法降低经营成本，提高经营水平，来强化其市场竞争能力。因此，在强化主业的基础上与上下游企业形成互惠的伙伴关系成为企业营销战略的一项基本工作。
（5）商品大众化
由于盈利性产品很快被模仿，今日的特殊产品明日就成了大众产品，今日的特殊服务明日就成了标准化的服务。模仿能力强、模仿速度快使得企业逐渐意识到满意的老顾客才是企业丰厚利润的稳定来源。企业将把老顾客置于组织结构的中心，通过向顾客提升服务价值，与顾客建立中长期的伙伴关系。同时，产品的大众化使得企业的产品创新侧重于产品微小的变化和延伸，而不倾向于投巨资追求技术上的突破。企业尽量使有新鲜感的产品尽快推向市场。这样的产品构思主要依赖于顾客或销售、服务等营销人员，而极少来自于实验室。因此，在产品构思阶段，营销部门和研究开发、采购、生产等部门的沟通协调十分重要。
另外，技术变化、全球化、以服务获得差异性优势的软性化、因制造商品品牌作用的降低而出现的品牌“风化”、政治经济和社会变化带来的新的制约等等一系列营销环境变化的新趋势，也将对企业营销战略和策略产生不可忽视的影响。
2.支持战略营销的四大支柱
战略营销的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地满足目标市场的需求。如果把“目标市场”比作靶位，把“顾客需要”比作靶心，你若用箭射中了靶心，便可以财源滚滚而来。支撑战略营销的四个主要支柱是：目标市场、顾客需求、协调营销和赢利性。
（1）目标市场
企业面对的市场就像一个布满靶子的靶场，不可能指望一箭就射中所有的靶子，只能量力而行。首先得选准靶位，精心瞄准靶心，然后搭弓拉箭全力施射，方能击中。小企业营销中选择目标市场的道理亦是如此。没有任何一个企业能完全占领每一个市场，满足每一项需求。因而企业都应该按照一定的标准对市场进行细分，选择对本企业最有吸引力的部分作为自己为之服务的目标市场，进行市场定位，实行目标营销。只有选定自己的目标市场并相应地制定恰当的营销计划才能取得上佳的经营成绩。切忌没有明确的目标顾客和市场定位，盲目开发，盲目竞争。
（2）顾客需求
战略营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客的需求。为什么说使顾客满意对企业来说是生死攸关的呢？因为企业的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。若一个顾客真的满意，他会这样做：
更多地购买并且更长时间地对该企业的商品保持忠诚；
购买企业推荐的其他产品并且提高购买产品的等级；
对他人说企业和产品的好话，较少注意竞争品牌的广告，并且对价格也不敏感；
给企业提供有关产品和服务的好主意。
对于企业来说，经常测试顾客的满意程度是十分明智的。企业可以打电话给一批近期购买自己商品的顾客，统计有多少人十分满意，多少人比较满意，多少人无所谓，多少人比较不满，多少人十分不满，从中发现导致顾客满意或不满意的主要因素，并将这些信息作为进一步改善生产的依据。仅仅倾听是不够的，企业必须对这些投诉作出建设性的反应。有资料显示，如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买企业的产品。如果对投诉的处理十分迅速，这一数字将会高达95%。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向五个以上的人宣传自己所受的待遇。这些顾客所起到的广告效应要远远超过各类媒体中天花乱坠的宣传。
如果企业能认识到，一个忠诚的顾客意味着长期的数额巨大的收入，那么忽略顾客的不满或因为小事与顾客发生争吵就显得非常愚蠢了。例如，公司要求每个销售人员在失去顾客时都要提交一份详细的报告，以说明失去顾客的原因，并写明赢回顾客的方案。顾客导向型的企业将会找出每个时期顾客满意的水平，并设立改进的目标。影响企业盈利的原因有许多，包括成本上涨、价格下降、新的投资等等，但企业市场营销健康发展的根本标志应是：顾客满意水平很高且持续上升。
（3）协调营销
并不是所有的企业雇员都受到“为顾客而工作”的培训和激励。一个工程师抱怨说：“销售人员总是保护顾客，并不为企业的利益着想。”他接着批评顾客：“所求太多。”
现实中常有这样的情况：一家酒店的市场营销部经理想提高该酒店的市场份额。办法是提供更好的食物、更干净的环境和训练有素的服务人员，以提高顾客的满意程度。但他并没有权力决定这些事情。该酒店的食品部选择能降低成本的食物，后勤部选择能降低成本的清洁服务；人事部在选择雇员时也并不考虑其是否友善并有为他人服务的意愿。由于以上这些部门都从产品观点或成本观点出发来考虑问题，就使得该营销经理提高顾客满意度的计划成为泡影。
协调营销要求：
[1]销售、广告、产品管理和市场调查这些不同的职能部门必须互相协作
事实上，销售部门经常对产品管理部门制定“过高的价格”或“过大的销量目标”而感到极为恼火；或因为广告主管不同意一个“最好的广告活动”而心怀不满。这些职能部门必须从顾客的观点出发，相互协调。
[2]营销部门还必须和企业的其他部门充分协作
如果营销活动只有一个部门参与，那是行不通的；只有企业的全体员工全都认识到自己对使顾客满意所应发挥的作用，市场营销活动才最有效果。
惠普公司的戴维指出：市场营销太重要了！它不仅仅属于营销部门。更是要求每个员工都要描述自己的工作如何影响消费者。公司的经理们充分认识到，当顾客参观工厂时如能看到一幅整洁而高效的景象，它们很容易就成为公司的顾客。的会计师们知道，他们的账目的精确性和回答顾客电话的及时性都会影响到顾客对的态度。
由于这个原因，企业应该具有内部营销和外部营销两种观念。内部营销的任务是：成功地雇用、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若企业的员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质的服务，那只能是空中楼阁。
（4）赢利性
战略营销的目的在于帮助各企业实现其目标。对企业来说，主要目标是利润，关键问题是不应把利润看得太重，应只把它看成做好工作的副产品。的确，一个企业如果不是为了赚钱，也就不成其为企业，但是不要忘记，一个企业只有比其竞争对手更能使顾客满意才能得到财神的青睐。
大多数企业的市场营销工作还并不成熟。他们或者由于环境所迫才最终接受市场营销观念；或者即使有市场营销行为，也只把它仅仅理解为营销经理、产品经理、销售人员和广告预算等。其实，这些远远不够。一个企业如果没有做到“以市场为导向”和“以顾客为中心”，即使有市场营销部门也无法保证始终都沿着市场营销导向运作。事情的关键是要看它们究竟是否充分满足了顾客的需要，是否采用了具有竞争性的策略。
3.21世纪的企业营销组织再造
21世纪是信息急剧膨胀、市场竞争愈益激烈的世纪，企业要想在21世纪获得发展，靠传统工业社会的营销模式肯定是不行的，因此建立与信息时代相适应的营销组织就成为企业所面临的重大课题。
（1）重建以协调营销为支柱的市场导向型企业组织
弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。应该通过重建以协调营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能：一是通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；二是在企业内部协调各种营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。
（2）营销沟通创新
即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：
[1]定期召开部门联席会议
如英特尔公司定期召开（getyouracttogether）会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力产生产品创新以解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。
[2]经常召开部门间联合研讨会
营销部门和其他部门一起探讨实现企业最佳效益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨，使其他部门意识到在市场中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可能影响对顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
[3]建立营销部门和其他部门间的联合机构
如通过营销-研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度；在产品开发过程的各个阶段互相配合、合作，一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产-营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色的行为，使生产更好地为营销服务。若能借助柔性制造系统，生产-营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。
（3）建立顾客管理系统
顾客管理系统由下列几个部门组成：
[1]顾客态度管理部门
通过健全顾客投诉和建议制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可早发现顾客态度变化的倾向，为企业较早采取行动消除顾客不满，巩固市场占有率提供早期预警。
[2]顾客数据库管理部门
动用电子计算技术，将所有顾客的有关信息储存起来，建立详细顾客档案，并经常对信息进行整理、分析。既可加深对顾客的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统（DSS），可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。
[3]顾客关系管理部门
每一个顾客都是市场的一分子，企业的市场就是由这一个个顾客所组成。对于企业的所有顾客，要设立相应的顾客经理为其提供专门服务。顾客经理负责集中企业内部的各项优势，为其所管理的顾客提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。需注意的是，设立顾客经理进行顾客管理时，既要重视有影响力的大顾客，更要注重向有特定需求的普通顾客和小顾客提供长期、周到的服务，这在市场微型时代更为重要。
（4）组织营销管理团队
任何营销组织都有一定的僵固性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近年来，团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的需求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从四年缩短到一年，成功地留住了顾客。
IBM公司为了向顾客提供最佳服务，由当地市场主管助理、顾客经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障，顾客经理与公司维修中心联系，维修技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障，并找出诊断和排除方法，及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题，确保任何问题在24小时内解决。
（5）建立核心营销系统
在企业主业领域内，建立稳固的下游企业联盟，和供应商、分销商一起构成核心营销系统，既降低市场的协调成本和交易费用，又能强化与同行业企业的竞争能力。建立核心营销系统，关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面，企业以长期采购关系作为激励手段展开与供应商的合作。具体而言，企业可以先向多个上游进货，对那些供应质量高、供货时间有保障的供应商，在续签合同时增加订货量，而对那些表现差的供应商则减少或取消订货，通过动态营销管理与质量和效率都信得过的供应商结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统，还能和上游企业配合，连接成即时供应和生产体系，大大减少流通费用和库存成本。在下游方面，企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。分销规划是目前西方企业在这方面的最先进的做法，即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统，把生产企业和分销商二者的需要结合起来。生产企业在商场营销部门内设立分销商代理处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。如杜邦公司就建立了一个分销商营销指导委员会，与分销商定期举办有关经营问题和销售建议的讲座，企图将分销商转变成自己的工作伙伴。
4.谨防“营销近视症”
企业生产经营产品是为了最终能销售到消费者手中。市场营销就是企业通过创造并同消费者交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。然而，在不同的经济条件和市场形势下，企业经营者常易犯以下三种“营销近视症”。
症状一：一切以生产为中心，“以产定销”
当市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，选择余地不大，或者产品销路不大主要是由于成本太高，只要加强管理，提高劳动生产率从而降低成本，就能扩大销售时，许多企业经营者就容易患上这一症状。一切经营活动以生产为中心，围绕生产来安排一切业务，“以产定销”。他们认为，消费者可以接受任何买得到和买得起的商品，因而企业的主要任务就是努力提高效率，降低成本，扩大生产。
症状二：对自己开发的产品“孤芳自赏”
有一些企业经营者认为，顾客喜欢制造精巧的产品，欣赏产品质量和性能。企业的主要任务就是提高产品质量，只要产品好就不愁卖不出去，可谓“酒香不怕巷子深”、“一招鲜，吃遍天”。因此企业的重点放在开发优良产品并加以改进上。这些企业的经理人员经常痴迷于自己的产品，却没意识到市场对他们的产品可能不感兴趣。这种现象被称为“更好的老鼠夹”错误——认为只要老鼠夹变得更好，消费者就会大量购买，把门前的路上都摆满老鼠夹。
患有这一症状的企业在设计产品时经常不让或很少让消费者介入，它们相信自己的工程技术人员知道该如何设计和改造产品。有时他们甚至不察看一下竞争者的产品，因为这些产品“不是在本处发明的”。历史上美国通用汽车公司也曾患过这种症状，那时，通用汽车公司的一位官员就曾振振有词道：消费者在没看到之前怎么会知道自己想要什么车呢？通用公司的设计人员和技术人员设计出一个新车方案；制造部门进行生产；财务部门接着为其制定价格；最后，由营销部门试销。难怪通用汽车要由经销商费力推销。通用汽车失败就因为没有询问顾客的需要，在设计之初也没有让营销人员参加。
这种症状是一种典型的“营销近视症”，过分重视产品而忽略顾客需求。铁路管理部门认为顾客需要火车而非运输，忽略了航空、公共汽车、卡车、轿车日益增长的竞争。计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计算能力，忽视了袖珍计算器的挑战。这些企业都犯了一个致命的错误：当他们应该向窗外看时，他们却只盯着自己屋内的镜子而自我陶醉。
症状三：只要略施小技，顾客就会自动上钩
一些企业经营者认为，如果对消费者置之不理，他们不会大量购买本企业的商品，因而企业要进行大量的推销和促销努力。这种观念认为消费者是被动的，他们通常反应迟钝且抵制购买，但如果好言引诱，他们就会购买，因而公司应有一套有效的推销和促销办法来刺激消费者大量购买。
我们经常看到这样的例子：从顾客步入商店起，商品推销员就开始“心理分析”。如顾客喜欢所销商品，推销员就说另有一个顾客正准备购买，请他立即决定。如顾客因价格而犹豫，推销员就提出找经理去特批降价。10分钟后，推销员回到正等待的顾客面前说经理不愿意，但我说服了他，旨在刺激顾客以促成销售。
大多数厂商在生产能力过剩时采用推销观念，目的是推销他们制造的商品而不是市场需要的产品。在现代工业化经济中，生产能力的发展使得大多数市场都已变成买方市场（即买方占优势），因而卖方要奋力争取顾客。电视商品介绍、报纸广告、直销邮件、销售电话等包围着公众，到处都有人想推销商品。结果使得公众以为市场营销就是强行推销和大做广告。
因而，当人们被告知市场营销的最主要功能并不是销售时，他们感到很惊诧。如果整个市场营销是一座大冰山的话，那么推销只是冰山的尖端罢了。最优秀的管理理论家彼得·德鲁克曾指出：总有人认为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。
推销若要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品开发、定价、分销和促销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、开发相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
事实上，以强行推销为基础的市场营销活动冒着极大的风险。它假设顾客会被言辞打动而购买商品；即使不喜欢也不会向朋友们说坏或向消费者组织投诉；顾客们会忘记不满再次购买本产品。这些对购买者的假定都是站不住脚的。调查表明，不满意的顾客会向别人抱怨十次以上，坏消息传播得更快。
以上三种症状，是许多对市场营销一知半解的企业管理者、经营者易犯的。特别是在企业经营较顺畅，产品畅销时最容易滋生。然而它们却是导致企业走向衰退，潜伏最深的病灶。常言道：“居安思危。”早一天消除这些“营销近视”，企业就会早一天走向营销长盛不衰的良性循环。
