转天，李文华看到拉拉，招呼她到自己办公室坐坐。拉拉落座后，他看着拉拉笑，不说话。
拉拉不自在了，说：“文华你干吗？这么意味深长地对我笑。”
李文华说：“老板都被你逼得头疼了。”
拉拉不好意思地说：“哪里有。”
李文华诚恳地说：“拉拉，我很佩服你。你有这股冲劲，能成功的。”
被他这样一说，拉拉有些不好意思，她谦虚地说：“我就是混饭吃啦。”
李文华说到正题：“中午我和王宏想请你吃饭。”
王宏和李文华平级，是李斯特手下的薪酬福利经理，李斯特手下，共有四个经理岗位，一个招聘经理，一个薪酬经理，一个行政经理，此外，还有一个分管培训和绩效管理的经理岗位暂时也空缺着，没有招到合适的人选。
拉拉笑眯眯地说：“那太好了。今天是什么好日子，有这样的好事。”
李文华说：“嗨！其实我们俩一直就想一起请你吃饭的。先前不是王宏在忙啥方案就是我在出差，你就更忙，所以这不是一直没找着合适的机会三人聚在一起嘛。”
当天中午三人在“俏江南”吃川菜，王宏点的菜拉拉觉得非常好吃。刚从日本出差回来的王宏，摆出老大哥的架势，不疼不痒又不失友好地关心了拉拉几句。
王宏生性不苟言笑，他对浪漫之类的素无兴趣，信仰的是数字和可以用数字衡量的东西。
因为成天遨游于Excel表格中密密麻麻的数字，和所有的薪酬经理一样，他是个近视眼，戴着副五百度的近视眼镜，是个很典型的外企C&B（薪酬福利）经理，他的强项是数字分析。一方面他的技术非常好，而另一方面他衡量人或事的主要标准是数字，有些认死理。他的年龄和李文华不相上下，都是三十五六岁，性格却和李文华迥然不同。
公司里有的部门私下里抱怨王宏呆板，曾经有人恼火了就找李斯特告状，说和王宏沟通有困难。
但是王宏的人际关系并不特别差，因为他这人没有坏心，他反对或者赞成什么事情，通常就是根据他的数字，并没有什么旁的原因。
作为一个三十五六岁的经理，王宏虽然为人死板些，还是明白沟通的重要性的。事实上，这方面的欠缺，不但阻碍了他仕途的进一步发展，甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。
痛定思痛，王宏在两年前被李斯特招进DB后，就给自己定了两条规矩：第一，他的强项是技术；第二，即使沟通仍然是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与李斯特的沟通。
这被证明是成功的策略：
第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，百分之八十甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。
王宏在上述指导方针下，给自己一个非常清晰的职业定位：他干不了更高的职位，他也不愿意干HR里别的需要频繁和人打交道的职位，他就老老实实地干好他的薪酬经理，和数字分析打交道，吃技术饭。
王宏的心态非常对李斯特的胃口，他就需要一个能干好并且安于干好本职的薪酬经理。而王宏也对李斯特的知遇之恩报之以忠心耿耿。
两人合作得十分默契：王宏能干好什么，干不了什么，李斯特心里都明镜似的，总能预先把握得很好；而李斯特最在意什么，王宏也心领神会，绝对保证做好。
王宏之前听到过一星半点关于拉拉逼宫的故事，但是在他一板一眼的思维里，这绝不是符合流程的专业做法。要是这样的故事能有成功的大结局，王宏以为那就不该叫“故事”，而该叫“传说”了。
他甚至为此查阅了权威咨询公司的最新调研数据，以了解行政经理在市场上的平均任职资历。他看到在上海市场抽取的十五个样本中，各跨国公司行政经理任职资历的平均数据为：年龄三十八，本岗任职年限约五年，本职能任职年限约十年，总工作年限十六年。
因此他认为，拉拉至少要在目前的岗位再干上三年，才可以考虑其升职，因为DB对行政经理的要求应至少不低于市场平均水准。
不知道是他忘记了，还是他忽略了，在他查阅了年限方面的相关数据后，他没有查阅典型相关职责方面的资料。就是，他忽略了拉拉会干什么和干过什么关键的工作。
当李文华婉转地把拉拉升职的可能性告诉王宏的时候，王宏既不太相信，也不太往心里去。他觉得果真如此，未免太便宜拉拉了。
