如果不是海尔集团的决策层具有创新思维，和阻挠创新的各种因素做斗争，海尔难得会有几天的辉煌战绩和过去的光辉岁月。
【巧手点金】
“惰性之魔”是创新管理学者杰弗里·摩尔发明的一个词汇，在他看来，创新与惰性。
是一对孪生兄弟，对很多创新公司而言，抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。“让人感到悲哀的是，取胜的通常是魔鬼。”
在摩尔看来，惰性是创新的隐性伴侣。比如，在市场早期阶段能够很好服务于公司的产品创新技能，到了需要新的流程管理和营销技能的同质化时期就失效了。但是，管理者调整方向的努力会遭到成功所引发的惰性的阻挠。企业越靠近生命周期的后期，企业越是成功，就越容易返回以前的老路。
思科中国总裁林正刚认为惰性是企业内部的最大挑战，对一个公司而言，最大的敌人不是竞争对手，而是自己。“人是有惰性的，你要创造环境让其达到目标。太习惯甚至不用想就可以做好的东西是不可能创新的，创新就是在新的不熟悉的环境下才会有。”
企业在什么情况下容易产生创新惰性？要寻找惰性之源，不妨先看一下摩尔那个著名的“市场发展生命周期”图，它包括几个阶段：
1，技术应用生命周期。这包括早期市场期、鸿沟期（该技术的前途悬而未决）、保龄球道期（该技术在一个或多个缝隙上得到了实用主义者的认可）、龙卷风期（该技术被证明是真正有用的，在市场上刮起龙卷风）。
2，大道期。这意味着该类产品的超高速成长期已经结束。这个时期有三个阶段：大道期（早期）、大道期（成熟期）、大道期（衰退期）。
3.断层和生命结束期。技术的过时犹如地震一样迅速降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，下一代技术则摧枯拉朽地攻占了原有厂商的地盘。
在摩尔看来，一旦进入大道期，也就是进入增长放缓、同质化增加的时期，那些破坏性创新、应用创新、产品创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。这时候，惰性之魔开始发挥作用，阻挠管理者调整方向的努力。
与惰性战斗，一直是很多CEO的首要任务，和摩尔相对务虚的理念指导不同，很多CEO在反击惰性之魔上有着自己的独特实践，比如：
领导人的退位。在张中锋看来，解铃还需系铃人，创新的惰性有时候来源于那些创新的领袖，因为他们有时候像神灯，有时候像阴魂。比尔·盖茨就多次表示，微软存在着官僚习气，现在，盖茨已宣布离开微软，并选定了技术接班人，不失为反惰性之举。
危机意识。就像格鲁夫所强调的“唯偏执狂才能生存”一样，危机意识无疑是反击惰性的一个工具。三星电子CEO尹钟龙就是这样一个危机经营者，在三星电子业绩最好的2004年，尹钟龙就是频繁向高管灌输“三星到了危险时刻”的危机意识。
组织架构变革。这是来自于惠普CEO马克·赫德的经验，他推出了一系列重组措施，裁员近15000人。重组的背后，是马克·赫德对一个简单法则的遵循：追求生产率，而不是追求差异化。因为，不能激发顾客购买偏好的差异化其实是一项负债。
响应外部环境变化。这是来自于柯达的教训，由于没有及时响应数码时代的变化，柯达坠入惰性的深渊。伊士曼——柯达公司董事长兼CEO安东尼奥·佩雷斯宣布了宏伟改革计划，但似乎并没有让人看到曙光。柯达一直下不了狠心砍断连接传统胶卷业务和公司现金流的脐带，时至今日，传统业务仍然是柯达最大的收入来源，柯达的数码革命因此一直如温吞水。
【思维创新】
创新思维之所以有别于一般思维而成为一种新的思维形式的主要特点是，思维过程的辩证性，思维空间的开放性，思维成果的独创性。
思维形式的反常性——又经常体现为思维发展的突变性、跨越性或逻辑的中断，这是因为创新思维主要不是对现有概念、知识的循环渐进的逻辑推理的结果和过程，而是依靠灵感、直觉或顿悟等非逻辑思维形式。
思维空间的开放性——主要是指创新思维需要从多角度、全方位、宽领域地考察问题，而不再局限于逻辑的、单一的、线性的思维，形成开放式思维。
思维成果的独创性——是创新思维的直接体现或标志，常常具体表现为创新成果的新颖性及唯一性。
鉴于此，作为企业领导人，有必要与创新思维的各种阻挠力量作斗争，积极创新，有效创新。
【实战要点】
创新的思维障碍最大障碍是定势思维，现在分层次论述如下：
1.有笼必有鸟——心理图式
一位心理学家曾和乔打赌说：“如果给你一个鸟笼，并挂在你房中，那么你就一定会买一只鸟。”
乔同意打赌。因此，心理学家就买了一只非常漂亮的瑞士鸟笼给他，乔把鸟笼挂在起居室桌子边。结果大家可想而知，当人们走进来时就问：“乔，你的鸟什么时候死了？”
乔立刻回答：“我从未养过一只鸟。”
“那么，你要一只鸟笼干嘛？”
乔无法解释。
后来，只要有人来乔的房子，就会问同样的问题。乔的心情因此搞得很烦躁，为了不再让人询问，乔干脆买了一只鸟装进了空鸟笼里。
心理学家后来说，去买一只鸟比解释为什么他有一只鸟笼要简便得多。因为人们经常是首先在自己头脑中挂上鸟笼，最后就不得不在鸟笼中装上些什么东西。
2.狗鱼思维——拒绝变化
有一种鱼叫做狗鱼。狗鱼很富有攻击性，喜欢攻击一些小鱼。科学家们做了这样一个实验：把狗鱼和小鱼放在同一个玻璃缸里，在两者中间隔上一层透明玻璃。狗鱼一开始就试图攻击小鱼，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放弃了攻击。后来，实验人员拿走了中间的玻璃，这时狗鱼仍没有攻击小鱼的行为——这个现象被叫作狗鱼综合症。狗鱼综合症状的特点是：——对差别视而不见——自以为无所不知——滥用经验——墨守陈规——拒绝考虑其他的可能性——缺乏在压力下采取行动的能力。
这个故事告诉企业领导人，思维定势一旦形成，有时是很悲哀的。这也是我们要不断学习新知识、新观念的原因之一：形势在不断变化，必须关注这些变化并调整行为。一成不变的观念将带来毫无生机的局面。
3.阿西莫夫的智商——惯性思维
所谓惯性思维就是思维沿前一思考路径以线性方式继续延伸，并暂时地封闭了其他的思考方向。
阿西莫夫是美籍俄国人，世界著名的科普作家。阿西莫夫曾经讲过这样一个关于自己的故事。
阿西莫夫从小就很聪明，年轻时多次参加“智商测试”，得分总在160左右，属于“天赋极高”之人。有一次，阿西莫夫遇到了一位汽车修理工，是他的老熟人。
修理工对阿西莫夫说：“嗨，博士，我来考考你的智力，出一道思考题，看你能不能正确回答。”阿西莫夫点头同意。修理工便开始出题：“有一位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手食指立在柜台上，右手握拳作出敲击的样子。售货员见状，先给他拿来一把锤子，聋哑人摇摇头。于是，售货员明白了，他想买的是钉子。”
“聋哑人买好了钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。这位盲人想要一把剪刀，请问，盲人将会怎么做？”
阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样——”他伸出食指和中指，作出剪刀的形状。
听了阿西莫夫的回答，汽车修理工开心地笑起来：“哈哈，答错了吧！盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势啊？”
阿西莫夫只得承认自己回答地很愚蠢。而那位汽车修理工在考问前就认定他肯定答错，因为阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聪明！”
还有偏见思维，也是创新思维的极大障碍，在工作实践中，企业领导人有必要认清形势，不要被这些思维方式牵绊自己创新的脚步。
【情景再现】
情景案例
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为彩色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家的成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的。虽然谁也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。
问题：（1）案例故事告诉我们创新思维的大敌之一是什么？
（2）请仔细分析案例在创新思维方面给我们的启示。
2.角色模拟
不同的人有不同的思维方式，但是大致相同的社会文化给我们大致一致的思维定势，突破思维定势的有效方式之一就是发散性思维。假如你是公司老总，请问你在平时的工作中如何锻炼员工的发散性思维能力？
3.思维启蒙
1983年，一位叫普洛罗夫的捷克籍法学博士在做毕业论文时发现：50年来，纽约里士满区一所穷人学校出来的学生在纽约警察局的犯罪记录最低。
普洛罗夫最初想通过调查来拖延在美国的时间以便在美国找到一份律师工作，所以他努力调查，并向纽约市市长申请到一笔市长基金以便就这一课题深入开展调查。
凡是在圣·贝纳特学院学习和工作过的人，只要能打听到他们的地址或邮箱，普洛罗夫都要给他们邮寄一份调查表，问他们：“圣·贝纳特学院教会了你什么？”
在将近6年的时间里，普洛罗夫共收到了3756份回函。在这些回函中有74%的人回答，他们在学校里知道了一枝铅笔有多少种用途。
请结合本节内容，解释这种现象。
4.实务训练游戏
面前有一把日本军刺，一把瑞士军刀，一把水果刀，请三个人说出它们不同的功能。（目的：体会新思维需要新的思维方式）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解创新思想有哪些障碍。
第二天
寻找这些障碍在商业界相对应的案例。
第三天
思考自己工作中有哪些思维方式阻碍创新。
参考答案
1.情景案例：
（1）定势思维。
（2）惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要作出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于：他突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
