2.1 考核，考什么
步入员工考核人事考核就是为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。
――A？朗斯纳
在美国东海岸的某一条街，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三兄弟的薪水不同？大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。
5分钟后，他便回到总经理办公室做了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时，亲眼看到船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。
最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。
暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”
这件事说明了什么呢？
它告诉我们，在对员工进行考核时，不能简单的依据某一个标准，如工作的速度，人际关系好坏……，而是要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人做出正确的评价。
2.2 了解员工的品行
“经理，小王又将公司的东西私自拿回家占为己有了……”
“还有呀，在为公司购买办公用品时，小王把自己买东西的费用也打进发票了……”
“我说你们，怎么总是盯着别人的毛病，就不能看看人家做的贡献，小王可是咱们公司的顶梁柱呀！”
这种“一好遮百丑”的现象在许多公司是普遍存在的，经理往往因为某个员工的工作业绩突出就忽视了对他品德的考察，这实际上是大错特错的。
古今中外，对品德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容。一些资深的人力资源经理认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩；拢住人才，则必须德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。
唐太宗李世民，可谓是一代明君，但他有时也重才轻德，偏听偏信。在他晚年，就误用了才气有余、德性不足的武将――兵部尚书侯君集。当侯君集带兵攻破高昌之时，私取了无数的金银珠宝。然而，唐太宗却认为他战功卓著，继续加以重用。最后，侯君集终于走上了与太子勾结谋反的道路。唐太宗自从吞下这枚苦果后，元气大伤。唐太宗用人不当的事例，说明了对品德进行考察的重要意义。
现在，许多成功的企业在员工品德考核方面也为我们作出了榜样。
几年前，一家全球知名的跨国公司在招聘员工过程中就发生过这样一件事情。经过笔试、面试、面谈等层层筛选，几百名应聘者中只有不到十人闯入了最后的面试。最后面试那天，这几个应聘者是一个一个接受面试的。总经理在面试过程中，并没有过多的考察他们的专业知识。但是，在面试结束时，他对每个人都说了这样一句话：“你还记得吗？半年前，在一个研讨会上，我们就已经见过面了，当时你还宣读过一篇稿子，写得真是不错……”其实，这只是个幌子，总经理本人根本就没有参加过这个研讨会。
但是，除了最后那位女孩外，前面所有的人都顺着总经理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起来了，咱们确实见过面。至于说那篇稿子，写得还很不透彻，希望您能多多指教……”
那位女孩听完总经理的话，心理犯了嘀咕：总经理肯定认错人了，我就没有参加过那个研讨会，他怎么能认识我呢？
可是，否认吧，当着几位考官，太不给总经理面子了；承认吧，也不合适……
最后，小女孩一咬牙，非常从容地回答道：“总经理先生，我想您可能认错人了吧，我当时出差在外，没能赶回来参加这个研讨会。非常抱歉，让您失望了……”
说完后，女孩礼貌的站了起来朝外走，她当时已经不抱任何希望了。但是，就在她打开门之际，总经理叫住了她：“×小姐，我们决定录用你了。”
事实证明，总经理的决定是正确的。在后来的工作中，这位女孩的工作成绩确实非常突出。
那么，员工到底应该具备什么样的品德呢？难道就是忠厚老实吗？
当然不是了，忠厚老实仅仅是基本的要求，处在这个充满激烈竞争的社会中，“德”至少还包括――义、信、勇、谋。
具体来讲，“义”就是在取得成绩时保持平静的心态，不过分炫耀；“信”就是讲信用，自己答应过的事情一定尽全力办到；“勇”则指面对困难毫不畏惧，并且想办法克服困难，取得最后的成功；针对多变的环境，随机应变掌握主动，这就是“谋”。
在日常的工作过程中，员工做事的风格，例如，是否尊重别人，乐于与其他同事合作；是否尊重事实，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能够保守公司的商业秘密；是否言行一致，说的和做的一个样；是否能够公正的对待下属；是否两袖清风，清身自爱；是否在任何场合都有一样的表现，……这些都是员工品德的具体表现，都应当是员工品德考核的内容。
2.3 掌握员工的业绩
任何企业，只有创造出一定的利润来，才能够继续生存和发展。
那么利润从哪里来呢？
这一点想必大家都非常清楚，它是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着企业发展目标努力去工作，企业才能兴旺发达。
改革开放以前，国有企业根本不重视对职工的业绩进行考核，而是“论资排辈”。职工的年龄越大则资历越深，资历越深的则级别越高，级别越高就意味着贡献越大，贡献越大，那么收入就相应地越高。在一定的级别上，大家干多干少一个样，干好干坏也一个样。这种做法，严重挫伤了职工的积极性，致使国有企业的经济效益普遍恶化。
随着经济体制改革的深入，一部分国有企业也引入了新的机制，摒弃传统的做法，开始重视对职工的工作业绩进行考核。无论是谁，只要成绩突出，对企业的贡献大，就能够获得相应的待遇。职工的热情被激发出来了，经济效益明显好转，这些企业也相继走出了困境。
可见，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。
那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括――效率和效果。
效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效率也是高的。
比如，裁剪同样一件衣服，别人需要七尺布，而你由于改变了方法，只需要五尺布就够了，那么你的效率就比其他人高；类似的，用一丈布，别人只能裁出一件衣服来，而你却可以裁出同样的两件衣服，你的效率当然也就比别人的高。
针对效率问题，一家美发中心的经理曾经向我咨询过，“我们这里并不生产产品，那么怎样考核服务员的效率呢？”
其实，在投入方面，除了原材料以外，还有一个重要的因素，那就是时间。对于类似于美发中心这类的服务性行业，就可以用时间来衡量员工的效率。服务员甲修剪一个发型需要40分钟，而乙修剪同样的发型只需30分钟。很明显，乙的效率就比甲的高。
在生产性企业，对时间的考核也是很重要的。我们依然用服装厂的例子来说明这个问题。A和B两个人裁剪同样一件衣服都用了五尺布，那么他们谁的效率高呢？这就要借助于时间了，A裁剪这件衣服花了10分钟，B则用了15分钟才完成，显然A的效率比较高。
“如果A和B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，耗费的布匹数量也不同。那么，怎么来考核他们的效率呢？”许多人都会很自然的问这样一个问题。这里，就不仅仅涉及到效率，还存在一个工作的效果问题，当员工的工作实现了企业的目标时，我们就可以说他的工作是有效果。企业的目标，一般而言都是创造利润，维系生存，并谋求更大的发展。
所以，在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
我们再来看一下这家服装厂。A裁剪一件衣服用10分钟，需要7尺布；B裁剪这种衣服要用15分钟，但他只需要用5尺布。假设每尺布的进价是1元，每件衣服的卖价是10元。
那么在1个小时内，A创造的利润是18元，而B却可以创造出20元的利润。每天按工作8小时计算，B就比A多创造出16元的利润。那么这两个人谁的工作效果好呢？当然是B了。
美发中心同样存在这一问题。虽然乙的工作效率高，但是如果他修剪的技术不高，顾客对这里的服务不满意，以后就不会再来修剪头发了。连顾客都没有了，工作效率再高又有什么用呢？美发中心也只有关门大吉了。
任何企业都在朝着“高效率+高效果”这一方向努力，那么对员工的考核当然不能少了这一内容。
2.4 清楚员工的能力
张政和于杰分别从中专和大专学校毕业后，来到同一家公司工作。张政负责文件管理的工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作比较简单，他做的非常出色，从来没有出过差错。于杰就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管于杰也非常努力，但是工作完成的并不出色。如果我们简单的依据工作完成情况，对他们进行考核，认为张政对公司的贡献比于杰大，这肯定是不公平的。
所以，在业绩考核的同时，还必须对员工的能力进行考核。
能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。通过能力考核，将有能力的人提到更重要的岗位上，把能力偏低的人调离其现职，这无疑会促进企业更好的发展。
业绩考核与能力考核，就如同跳高比赛一样。当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，裁判员会对此进行“考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都高，甚至打破了这一级别的纪录，你就会得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。
但是，你还必须进一步努力，不断提高跳高的技巧和能力，达到更高一级的水平，不仅仅是为了在比赛中拿到金牌，这就是“能力考核”。
能力与业绩有着显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的；而能力则是内在的，难以比较和衡量。
“那么怎么来考核员工的能力呢？”经理都非常关心这个问题。
把“能力”分解成具体的，可以测量的外在内容，问题不就解决了吗？具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。为了更好的说明这一问题，不妨来看一个例子。对于航空公司的驾驶员来讲，要想获得驾驶资格，就必须掌握许多常识以及驾驶的知识，此外还要了解与驾驶飞机相关的气象知识，航天航空知识，通讯导航知识，飞机维修和制造知识……并通过考试。但这仅仅是“能力”的一部分而已。此外要经过一定时间的模拟飞行、练习操作，直到掌握操作技能并通过考试，这才有驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，就必须具备知识与技能，即能力的前两个构成内容。
真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年与飞行有关的基本工作经验之后才能允许单独飞行。这就是能力构成的第三部分内容，即“经验”。好的驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。
当你真正成为“飞行员”后，也不是说想飞行就能够飞行的，必须由医生开具“许可证”，即必须由医生证明你这人“体力”没问题，可以飞行，你才有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时调换，这就是能力的第四部分构成内容。
对员工的能力进行考核，就是分别对这四部分的内容作出评价。
2.5 明白员工的态度
一般而言，员工的能力越强，他的工作业绩就越好。但是，有一种现象却使我们无法把两者等同起来，这就是在企业中经常可以看到的现象：某个员工的能力很强，但是在工作中出工不出力；而另外一个员工，能力虽然不及前一个人，却兢兢业业，勤勤恳恳，工作业绩相当不错。两种不同的工作态度，产生了截然不同的工作效果，这与能力无关，与工作态度却有密切的关系。
所以，在考核的内容中还应当包括工作态度。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。
对于工作态度这一点，日本土光敏夫有着独到的见解。
他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这决不是人们工作好坏的关键，工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”
他总结说：“人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久的存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。”同时，他还认为：尽管有的人很有才能，但由于缺乏对工作的热情和欲望，一段时间以后，也会产生很大的差异。土光敏夫个人成功的历史就是一个强烈的工作热情充分表现的历史。
土光敏夫年轻时，在石川岛造船所和石川岛芝浦透平会社工作过，就是凭着一股子热情和强烈的欲望，才使他赢得了成功。直到现在，他还是每天早晨4点起床，上午7点就到达东芝总社上班，晚上11点才睡觉。他这种工作习惯已经有60多年了。
当时在石川岛的人员中，充满了一种“为了事业的人请来，为了工资的人请走”的工作气氛，因此吸引了大批技术高超，事业心强的人来这里工作。此时的土光敏夫中只是一个技术员，为了不使自己落后，他一方面努力提高技术，另一方面攻读德语。由于自己的热情和工作欲望，在石川岛期间，他研制成功了国产发动机，并使大量使用进口产品的厂家开始使用国产品。
直到今天，当有人问起此事时，土光敏夫总是说：“我没有什么超人的才能，但我有着永不熄灭的工作热情和强烈的工作欲望。”
可以这么说，工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
“只要员工的工作态度不错，工作能力就一定能全部发挥出来，转换成工作业绩吗？”
这也未必，因为从能力向业绩转换的过程中，除了个人努力因素之外，还需要其他一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，人际关系是否融洽，指挥是否正确，工作场地是否良好，设备是否先进……；还有些是企业外部条件，如宏观经济环境，国家的法律政策，原材料的供给……这些都影响着能力向业绩的转换。
2.6 考察员工的个性
去年，一位经理请我给他的公司做人事诊断，因为他发现员工的业绩普遍比较糟糕。经过详细的“诊断”，最后找到了病因――这位经理在安排工作时犯了错误。他把那些性格内向，不擅社交的人安排去搞销售工作；而让性格外向，活泼好动，喜欢与人打交道的员工去做财务工作。这样的安排，员工怎么可能干出令人满意的工作业绩呢？
在企业中，这是一个普遍存在的问题。“干一行，爱一行”，“我是一颗螺丝钉，无论放在哪里都能发光”……正是这种思想的影响，许多企业在为员工安排工作时，根本就没有考虑他们的个性。
其实，我们每个人的个性――包括性格、气质等等――都是不同的，正是由于个体在心理特性上的差异，才会出现不同的人干同一件工作产生不同的效果。只有当员工的个性特征与工作类型相互匹配，才能更好地发挥他的优势，把工作完成的更加出色。
接着上面的例子继续说下去。找到病因后，我就向经理建议重新安排员工的工作，让性格内向的员工去做财务，销售工作则交给性格外向的员工。经过这一调整，情况很快就发生了转变，公司的各项工作完成得比以前都出色。
因此，在对员工进行考核时，也不能忽视对其个性进行考察。
在人的个性中，气质是最主要的方面。气质也就是我们通常所说的“脾气”、“性情”，它是一个人在生理基础上形成的稳定的心理特征。
按照人的高级神经活动类型，心理学家把人们千姿百态的气质划分为四种类型：胆汁质？多血质？粘液质？抑郁质每种气质类型的人，在性格上都有各自的长处与不足。
2.6.1 胆汁质
具有这种气质的人，精力旺盛、行动迅速、易于激动、直率、进取心强、大胆倔强，敏捷果断。但是自制力差，有时候甚至刚愎自用，不听劝告。
2.6.2 多血质
具有这种气质的人，灵活机智、思维敏锐、擅于交际、适应性强、活泼好动、情感外露，富于创造精神。但是他们往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。
2.6.3 粘液质
具有这种气质的人，坚定顽强、沉着踏实、耐心谨慎、自信心足、自制力强；善于克制忍让……生活有规律、心境平和、但是却沉默少语，不够灵活，固执拘谨，因循守旧。
2.6.4 抑郁质
具有这种气质的人，对事物敏感、做事谨慎细心、感受能力强、沉静含蓄、办事稳妥可靠……感情深沉持久。但是遇事往往犹豫不决、缺乏信心、多疑、孤僻、拘谨、自卑。
这四种气质类型，在日常生活中都有典型的代表人物。
但是大多数人的气质都是属于混和型的，如胆汁――粘液质，多血――粘液质，多血――抑郁质等，因此在性格上就兼具两种气质的长外与不足。
我们大家都知道，不同的职业对人有不同的要求。例如，飞行员要求情绪稳定、抗干扰能力强，反应迅速；而医务人员则需要耐心、细致、热情……所以，不同气质类型的人，他们最适合从事的工作也是不相同的气质类型适合的职业胆汁质导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员……消防员、采购员等多血质管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安、行政人员、宣传工作者等粘液质医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等抑郁质检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等而具有混合质的人，职业适应性更强。如胆汁――多血质类型的人，就能从事胆汁质和多血质这两种人适合的工作。
“怎么才能知道员工的气质类型呢？”
这里，给大家介绍一下在港台非常流行的气质测验表。
通过该表测试，就能确定员工的气质类型。
答题方法：下面的每一个问题，凡是符合自己情况的，就在题前的括号内记2分，比较符合的记1分，比较不符合的记-1分，完全不符合的记-2分，介于符合与不符合之间的记0分。
2.6.5 测验题
（）1.做事力求稳妥，不做无把握的事。
（）2.遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。
（）3.宁肯一个人干事，不愿很多人在一起。
（）4.到一个新环境很快就能适应。
（）5.厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。
（）6.和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。
（）7.喜欢安静的环境。
（）8.善于和人交往。
（）9.羡慕那种善于克制自己感情的人。
（）10.生活有规律，很少违反作息制度。
（）11.在多数情况下情绪是乐观的。
（）12.碰到陌生人觉得很拘束。
（）13.遇到令人气愤的事，能很好地自我克制。
（）14.做事总是有旺盛的精力。
（）15.遇到问题常常举棋不定，优柔寡断。
（）16.在人群中从不觉得过分拘束。
（）17.情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没意思。
（）18.当注意力集中一事物时，别的事很难使自己分心。
（）19.理解问题总比别人快。
（）20.碰到危险情景，常有一种极度恐怖感。
（）21.对学习、工作、事业怀有很高的热情。
（）22.能够长时间做枯燥、单调的工作。
（）23.符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。
（）24.一点小事就能引起情绪波动。
（）25.讨厌做那种需要耐心和细致的工作。
（）26.与人交往不卑不亢。
（）27.喜欢参加热烈的工作。
（）28.爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。
（）29.工作学习时间长了，常感到厌倦。
（）30.不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。
（）31.宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。
（）32.别人说我总是闷闷不乐。
（）33.理解问题常比别人慢些。
（）34.疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。
（）35.心里有话宁愿自己想，不愿说出来。
（）36.认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。
（）37.学习、工作同样一段时间后，常比别人更疲倦。
（）38.做事有些莽撞，常常不考虑后果。
（）39.老师或师傅讲授新知识、技术时，总希望他讲慢些，多重复几遍。
（）40.能够很快地忘记那些不愉快的事情。
（）41.做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。
（）42.喜欢运动量大的体育活动，或参加各种文艺活动。
（）43.不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上去。
（）44.接受一个任务后，就希望把它迅速解决。
（）45.认为墨守成规比冒风险强些。
（）46.能够同时注意几件事物。
（）47.当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。
（）48.爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说。
（）49.对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。
（）50.和周围的人的关系总是相处不好。
（）51.喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。
（）52.希望做变化大、花样多的工作。
（）53.小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。
（）54.别人说我“出语伤人”可我并不觉得是这样。
（）55.在体育活动中，常因反应慢而落后。
（）56.反应敏捷，头脑机智。
（）57.喜欢有条理而不甚麻烦的工作。
（）58.兴奋的事常使我失眠。
（）59.老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。
（）60.假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。
判断方法：1.把每题得分
如果胆汁质一栏总分在20以下，10以上，而其他三栏得分较低，则气质类型为一般胆汁质。
其他依此类推。
如果两栏的得分显著超过另外两栏，而且分数比较接近，则为混合气质类型。
如果一栏的得分很低，其他三栏也不高，但是非常接近，那就是这三种气质的混合型，如多血――胆汁――粘液质。
掌握了员工的气质类型，就可以给他们安排最合适的工作，真正做到“因人而宜”。
2.7 确定考核项目的技巧
不久前，我到一家乡镇企业去搞调查。在和经理聊天时，他谈到这么一个问题，“为了对工人进行考核，我特意翻阅过相关的书籍，也知道要从业绩、品质、能力、态度这几方面着手……但是，到具体制定方案时，却总感到无从下手……”
这位经理的感受很有代表性。如何来确定考核的项目，这的确难为了不少的经理。
其实，问题也没有那么严重，所谓“会者不难”，之所以感到困难，主要是他们没有掌握其中的种种技巧：
2.7.1 考核的项目要具体
正如那位乡镇企业的经理所说，很多人都知道应该对员工的品德、业绩、能力等等进行考核……但是，这些内容能够直接拿来作为考核的项目吗？
答案是否定的。
我就听说这么一件事情：有一所学校，为了加强对教师的管理，在学期结束时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤情况”、“授课情况”、“作业布置情况”以及“总体印象”这几个项目，要求每个学生用优、良、中、差四个等级，对授课老师作出相应的评价。
调查的结果出来以后，校长是大跌眼镜。学生对老师的评价简直是五花八门，就算是对同一位老师，他们也“照顾”得面面俱到――优、良、中、差全都有了。这样的结果，怎么能拿来对教师进行考核呢？没有办法，调查也就不了了之。
象这种事情，还有很多。探究其原因，主要就是考核项目过于笼统。这样一来，每个人的都按照自己对该项目的理解来进行评价，结果当然相距甚远。所以，在确定考核项目的时候，一定要做到具体。
就拿上面提到的那所学校来说，他们应当把调查的项目进一步细分。例如：授课情况就应当具体分解为：（1）上课时精神是否饱满；（2）板书是否整齐；（3）讲课时是否逻辑清晰；（4）授课内容是否吸引人；（5）对问题的解释是否明白；……考核的项目具体以后，学生就可以针对这些方面对授课老师作出评价，结果肯定会比以前的要可信。
2.7.2 考核项目要与企业目标一致
我们先来看一个例子。在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况却非常糟糕。一些细心的人很快就发现原因了，那些警察对很多交通事故，象违章驾驶、交通堵塞等等，往往都置之不理。
这是怎么回事？原来，小镇的警察局对交通警察的考核，是看每天巡逻的里程数。这么一来，警察自然就不那么热衷于处理交通事故了，这与考核结果根本就没有多大关系嘛。
如果把这个警察局换成一家公司，它恐怕早就倒闭了。
考核项目与企业目标相背离，员工的行为自然就与企业目标南辕北辙。
所以，在确定考核项目时，这个问题也应当引起重视。
2.7.3 考核项目要全面
“经理，为什么我这个月的出勤情况只得了80分，而小王却是满分？”
“你自己看看出勤登记表：这个月你迟到两次，一次迟到10分钟，一次是20分钟，合起来都半个小时了；而人家小王每天都提前五分钟到公司。”
“可是他这个月请了两次假，我却一次也没请呀……”
“这……”
你是不是也经常碰到这种情况？经理们一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。
如果在确定考核项目时考虑的周到一些，对迟到、早退、请假、旷工……都进行考核，那怎么会出现这种局面呢？
这里说的仅仅是员工的出勤情况，在对其他方面进行考核时，同样存在这一问题――考核的项目一定要全面。
2.7.4 制定切合实际的考核项目
什么是“切合实际的考核项目”？就是说，这些考核项目对于员工从事工作而言，是必须的。
举个例子来说，要考察主管的能力，就要对他的组织能力、领导能力、协调能力……这些项目进行考核，因为这都是作为一个主管必须具备的。但是，在对门卫的能力进行考核时，这些项目就成为“不符合实际的”。因为要干好门卫这项工作，是否具备这些方面的能力是无足轻重的，主要应该考察他分辨是非的能力以及处理紧急情况的能力，这些才是“切合实际”的考核项目。
有很多企业，就是因为制定的考核项目“不符合实际”，结果造成了意想不到的损失。有一家大公司，因业务的发展，需要招收一批应届毕业生。他们对应聘者的考核，除了“学习成绩”外，还包括“政治面貌”以及“社会职务”。正是后两个考核项目，使得公司拒绝了一名有潜质的学生。后来，这个学生去了另外一家小公司。谁知几年以后，这家小公司竟发展壮大起来，成为大公司主要的竞争对手，而它的业务骨干就是当初被大公司拒绝的那个学生。
这家大公司的失败，就在于它没做到考核项目的“切合实际”。一个学生的“政治面貌”以及在校期间是否担任过“社会职务”，这与他能否干好工作根本就没有什么必然的联系，又怎么能拿来作为考核项目呢？把“政治面貌”和“社会职务”作为参考项目倒是挺合适的。
2.8 陆氏模式
陆氏模式是由上海交大陆红军所设计的考核项目模式，也是目前国内用的比较广泛的一种考核项目确定模式。陆氏模式中，绩效考核项目按照特定的相互关系组合而成，主要包括素质结构、知力结构、能力结构、绩效结构以及各结构所属的要素。
1.素质结构素质结构主要指人员政治素质、思想素质和品德素质，常设计为政策性、事业心、廉洁性等要素；2.智力结构智力结构主要指人员的一般能力和知识结构，是先天素质、社会历史和教育因素以及个人努力四个方面的相互作用的结果，通常设计为知识、认知能力、观察能力和思维能力等要素；3.能力结构能力结构主要指人员的特殊能力和专业结构，是完成社会活动的本领和各种心理特征的总和，通常设计为工作经验、处事能力、组织能力、领导能力、表达能力和创造性等要素。
4.绩效结构绩效结构是物化的素质和智能，通常设计为工作效率和工作效果。
1.分析能力：识别问题，获取有关信息，将来源不同的数据联系起来，确定可能引起问题的原因的能力。
2.判断能力：提出并形成可拱选择的行动方案，做出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策的能力。
3.决断能力：准备做出决策，实施判断，采取行动或身体力行的能力。
4.规划和组织能力：为实现某一特定目标，给自己或他人建立行动方案，做出适当的人员派遣和资源分配规划的能力。
5.分配任务的能力：能有效地利用下属人员，将决策内容和其他职责分派各合适的下属人员的能力。
6.独立性：主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。
7.坚韧性：在压力或反对下坚定的工作。
8.领导能力：能以适当的处理人际关系的方式和方法引导个人或一些人去完成任务。
9.主动性：积极努力去影响一些重大的活动，以确保组织实现目标所需要的物资供应、资源或信息，所采取的行动必须超出其本职位的一般性工作的表现。
10.精力：保持高度的活力。
11.工作积极性：在工作中所从事的具体活动和承担的责任与个人所期望从事的活动和承担的责任相符的程度。
12.书面交流能力：能运用正确的语法清楚地表达书面意见。
13.口头交流能力：在有准备的情况下能清楚地向一个人或一些人陈述事实或说明任务。
14.人际交往能力：与相关人员相互协调、和睦共处的能力。
2.9 KPI的确定
KPI是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是最近几年才兴起的一种确定考核项目的方法，这里我们也对其进行一下简单的介绍。
2.9.1 什么是KPI KPI是英文Key Performance
Index的缩写，通常翻译为关键业绩指标。通俗的讲，就是指在制定员工的考核项目时，并不是把他们所有的工作内容事无巨细的全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。
例如，对于公司销售部的经理，其关键业绩指标就是：1.销售额2.销售费用3.货款回收率4.大客户流失率。
2.9.2 设定KPI的步骤
第一步：明确企业的目标因为关键业绩指标是与企业目标的实现关系紧密的那些工作内容，因此在确定员工的关键业绩指标时，首先要明确企业在当前一个阶段内的经营目标是什么，只有明确了企业的目标，然后才能逐步分解落实个人的关键工作内容。企业的目标不同，个人的关键业绩指标也相应的会不同。
例如，有两家公司，甲公司是刚刚成立的，它近期的目标就是要扩大市场的占有率，提高产品知名度，对于其他方面暂时可以不予考虑；而乙公司成立的时间则比较长，它的目标和甲公司就不同，是要提高销售的质量，维持良好的客户关系。因为两个公司的目标不同，所以它们的销售部经理的关键业绩也是不同的，甲公司销售部经理的关键业绩指标应该是：市场占有率、销售额、产品知名度；而乙公司销售部经理的关键业绩指标则应该是：销售额、销售费用、货款回收率、客户满意度。
第二步：确定个人的关键工作内容在明确了企业的目标之后，就要把这一目标进行分析，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键工作内容。
在分解确定个人的工作内容时，应当遵循客户导向的原则。这里所指的客户，不仅指企业的外部客户，还包括所谓的内部客户。例如，财务部的出纳要按照采购部的要求划拨采购资金……那么采购部就是该出纳的内部客户；再比如，总经办的秘书要为总经理提供秘书服务，那么总经理就成为该秘书的内部客户。
一般来说，我们是借助客户关系图来表示员工对企业内、外部客户所承担的工作内容。通过客户关系图，我们可以看出一个员工为哪些客户提供了服务和产出以及对每个客户提供的服务和产出是什么。
例如，对销售部的综合主管，其客户关系：综合主管客户行政部销售员经理通过关系图我们可以看出，销售部的综合主管面对的客户主要有四类：一是部门经理，二是部门的销售员，三是公司行政的相关人员，四是到公司来参观的外部客户。
综合主管向部门经理提供的服务主要有：起草经理的相关制度；录入、打印文件；收发文件……传真。向销售员提供的服务主要有：销售员的差旅安排；销售费用的汇总报销；会议的后勤服务。向行政部提供的产出主要有：部门所需办公用品的清单；办公和销售费用报销的票据。向外部客户提供的主要是接待服务。
通过这样的逐步分解，就可以确定销售部综合主管的主要工作内容。
第三步：建立考核指标在确定了主要的工作内容后，接下来就要确定应该从什么角度去评价这些工作内容，也就是要确定的指标。
1.关键绩效指标的类型一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。在建立关键绩效指标时，我们应当首先来回答这样一些问题，如果这些问题得到回答，那么关键绩效指标也就得出来了。
1）在评价员工的工作时，我们关心的是数量、还是质量，或者是成本、时限？
2）怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？
3）是否有量化的衡量指标？如果有的话，把它们列出来。
4）如果没有量化指标的话，那么哪些客户可以评价工作完成得好不好？工作完成得好是一种什么状态？
列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及评价这些指标的来源。
指标类型举例考核的来源数量产量销售额利润业绩纪录财务数据质量产品合格率返修率准确性生产纪录内部客户评价成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性工作完成的时间内部客户评价外部客户评价2.确定关键绩效指标的原则在确定关键绩效指标时应当遵循SMART原则。SMART是五个英文字母的缩写。S指Specific，意思是“具体的”；M指Measurable，意思是“可衡量的”；A指Attainable，意思是“可实现的”；R指Realistic，意思是“现实的”；T指Time-bound，意思是“有时限的”。
在确定关键业绩指标时，我们要按照这一原则来做。例如，对于秘书的文件录入工作，如果按照SMART原则来确定考核指标，就可以这样确定：对别人交付的文件，在规定的时间内录入完毕，差错率不超过3%。对于有些工作内容，可能没有办法给出量化的指标，那么就要给出一些行为化的指标。在给出行为化的指标时要注意，这些指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作出行为化的指标给出。例如，听课时注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为化的指标。
第四步：确定考核标准1.指标和标准的区别通俗的讲，指标是指从哪些方面来对工作内容进行考核评价；而标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平。指标解决的是考核“什么”的问题，标准解决的是“如何”考核的问题。
当确定了考核指标后，考核标准的确定就相对比较容易。对于能够量化的指标，就可以直接给出数量化的标准；对于不能量化的指标，就可以从客户的角度出发给出行为化的指标。
下面，我们给出一些考核标准的实例。
工作内容考核指标考核标准产品销售售额月销售额25万元销售费用销售费用每月5万元工资发放发放的及时性在规定的工资发当日发放工资发放的准确性出错率小于3%工资表保管的严格性工资表完备率98%员工满意度90%的员工对工资发放工作满意会议的组织会议的准备在会议开始前准备好所需的设施，在会议过程中不会因为寻找或修理必要的设备而中断会议人员通知通知所有应到会的人员，没有一人漏掉信息收集信息的数量每月提供信息20条信息的全面性搜集的信息涵盖公司已进入或拟进入的全部行业，包括行业生产、销售、研发、赢利能力等各方面，全面反应行业现状信息的时效性信息搜集、整理和提供在信息有效期内完成使用者满意度90%的使用者感到满意2.对绩效表现进行追踪在确定了考核标准后，下一步的事情就是要知道每个员工在各个考核指标上实际表现怎样。
因此，我们需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪，获取相关的信息。
在确定如何跟踪绩效指标的系统时，我们要弄清楚以下问题：1）需要收集哪些数据？
2）需要收集多少数据？
3）在什么时候收集数据？
4）由谁来收集数据？
5）谁是这些数据的接收者？
在制定了绩效跟踪计划之后，还要对这个计划进行审视：1）这个计划是否对每一个考核指标都进行了跟踪？
2）这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？
3）这个计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？
我们收集了员工实际的工作业绩表现，可以与考核标准进行对照。
绩效表现追踪表工作内容考核指标考核标准实际表现产品销售销售额月销售额25万元销售额为30万元销售费用销售费用每月5万元销售费用为6万元工资发放发放的及时性在规定的工资发放当日发放在规定的工资发放日次日发放了工资发放的准确性出错率小于3%出错率为2%工资表保管的严格性工资表完备率98%工资表完备率为95%员工满意度90%的员工对工资发放工作满意95%的员工对工资发放工作满意会议组织会议的准备在会议开始前准备好所需的设施，在会议过程程中不会因为寻找或修理必要的设备而中断会议在会议开始前准备好所需的设施，在会议过程中没有因为寻找或修理必要的设备而中断会议人员通知通知所有应到会的人员，没有一人漏掉遗漏了两人信息收集信息的数量第月提供信息20条提供了22条信息信息的全面性搜集的信息涵盖公司已进入或拟进入的全部行业，包括行业产生、销售、研发、赢利能力等各方面，全面反应行业现状搜集的信息基本涵盖公司已进入或拟进入的全部行业，包括行业生产、销售、研发、赢利能力等各方面，但是有两家公司的信息没有收集到信息的时效性信息搜集、整理和提供在信息有效期内完成信息搜集、整理和提供在信息的有效期内完成使用者满意度90%的使用者感到满意85%的使用者感到满意第五步：审核关键绩效指标最后一部工作就是要对关键绩效指标进行审核，以确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映员工的工作绩效以及是否便于操作。
1.审核关键绩效指标的要点审核关键绩效指标要从以下几个方面入手进行：1）工作产生和服务是否是最终产品？由于通过关键绩效指标考核主要是对工作结果的考核，因此在设定关键绩效指标时工作产出和提供服务也应当是与工作目标有关的最终结果。
如果有最终结果可以界定和衡量，那么就要尽量不去追究过程中的细节。
2）关键绩效指标是否可以衡量和观察？因为确定了关键绩效指标后要依据这些指标对员工的工作表现进行考核，所以这些指标必须是可以观察和衡量。
3）多个考核者对同一绩效指标进行考核时，结果是否一致？如果真正是按照SMART原则来确定的考核指标，那么在这样的基础上，不同的考核者对同一个绩效指标进行评估时就应当得出一样的结果。
4）这些指标的总和是否达到了员工全部工作内容的80%以上？关键绩效指标是否能够覆盖员工工作内容的主要方面，也就是关键绩效指标的代表性问题，也是应当关注的一个问题。
因此，在审核关键绩效指标时，要看一下这些关键绩效指标是不是代表了员工的主要工作内容。
5）跟踪这些关键绩效指标是否具有操作性？我们不仅要确定关键绩效指标，更重要的是靠根据这些指标对员工的工作业绩做出评价，因此必须有一系列可以实施的跟踪这些关键绩效指标的操作性方法。
2.确定关键绩效指标时常遇到的问题以及解决方法在审核关键绩效指标时，我们常常会发现确定指标时会出现这样或那样的问题。
员工职业生涯规划1.80%被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作2.裁员后组织内部员工的安置得到领导的赞扬建立员工发展中心1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心满足直线管理者提出的期限3.一年内其他部门的抱怨不超过5次收集和提供员工培训发展方面的信息资料1.90%的使用者认为得到的信息有助于企业目标的实现2.收集信息的费用不超过预算的3%二、客户经理的关键绩效指标工作内容关键绩效指标向客户提供服务1.一个月内客户投诉次数不超过5次2.一个月内在承诺的期限内没有解决客户投诉的次数不超过2次3.98%以上的客户对部门的服务人员在以下几个方面的工作感到满意：
2.10 考核项目的实例
上面，我们具体讲述了考核项目确定的一些技巧和方法，这里我们将列举出一些世界知名的大公司对其管理人员进行考核时使用的考核项目。
AT＆T公司对本公司管理人员的能力考核设计了以下要素：组织与计划、决策、创造性、人际关系技能、行为可塑性、个人的影响力、对不确定性的宽容度、对应急的抗拒力、科技性向、兴趣广度、内在工作规范、首要工作、口头交往能力、对社会现象的感觉、对自我的了解、精力、对预期的现实态度、对社会的了解、需要发展的情况、延迟满足的能力、对上级赞同的需要、对同事赞同的需要、目标的可塑性、对安全的需要。
此外，IBM、SONY、MOBIL等公司根据自己多年的考核经验也提炼出了对管理人员进行考核的项目。
IBM公司的考核项目包括有：自信心、书面交往能力、行政管理能力、人际接触、精力水平……决策能力、对应急的抗拒力、计划与组织能力、坚持性、主动性、冒风险程度、口头交往能力。
SONY公司的考核项目则包括有：参与的数量、参与的质量、口头交往能力、个人的可接受性……影响力、个人的宽容度、对细节的关心、自我管理能力、与权威的关系、创造性、对人的理解、潜力。
MOBIL公司设定了以下的考核项目：智能、口头交往能力、书面交往能力、领导能力、创造性、对自我的了解、行为的可塑性、首要工作、对预期的现实态度、兴趣广度、可接受性、组织与计划、积极性、决策能力。
