27.1 楔子――追求精妙
薪酬管理的技巧王总和张总是老朋友了，分别在两家公司做主管。
王总给张总打电话：“……你在做什么？”
“我正在看球。”
……晚上，咖啡间，王总已喝了一大杯啤酒。“一大堆案例材料，包括你经手的案例材料，整整花了我一个下午时间。我和雇员在薪资问题上的麻烦一点也没有解决，我和他们又谈崩了……实际上，我并没少做什么……”
“巴乔的传球太巧妙了，棒极了。对了，我想你只比我少看了一场球……”
管得好不如管得巧，管得巧才能管得妙，作为优秀的主管，薪酬管理决不能仅仅停留在这样的层次上：似乎一切都在按设想在运作，我的薪酬计划，我的经营价值观，像精密的齿轮，丝毫不差的运转；我的薪酬方案是专家设计好的，也是经过调查的，显然，它是科学的，也是有效的，这稳定的制度安排，事实上每天都在为公司赢得利润，创造业绩；没有人对既定的薪酬提出异议，公司支付给员工的薪水，“钱”有所值，一切都稳定。
深谙管理之道的主管，不断超越，追求薪资管理的艺术境界。在这里，薪酬已不是简单的钞票――为员工的工作和努力而付给他们，而有时，薪资的运用，奇妙得像根指挥棒，一扬或一顿，轻轻地或激烈地，都可能使音阶从谷底提高到峰顶，或是悠扬的乐章尽情的舒展下去……管而求好，好上取巧，巧中寻妙，运用之妙，存乎一心。这些技巧，不单单是经验的结晶……也不单单是灵感的创造，即使是优秀的主管，也需要经验和灵感在管理实践中的完美结合……因而不要忽视这些技巧，也不要小看这些技巧，斥之为“小窍门”，它们的运用，如果恰到好处，会为困境中的主管“雪中送炭”，也会给辉煌中的主管“锦上添花”。
27.2 危机时刻――裁员还是加薪
威罗比？马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司――马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。
雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。
临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯？马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜……拯救自己的公司。”
在场的公司员工们简直不敢相信自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前……就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。
当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全信赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员首当其冲地使危机中员工那本就脆弱的心理再受打击。大家人人自危，工作积极性受到打击，谁还会和老板同心同德呢？
查理斯？马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产――企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？
相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板是否高明于此可见一斑。
27.3 今天的减薪是为了明天的加薪
下面面临危机的是美国国际钢铁公司，它面对的不是小困难，而是灾难的一九二九，悲剧性的世界大危机：经济急剧滑坡，大量企业纷纷倒闭。为了避免破产倒闭的厄运，几乎是全行业的采用减薪的方法降低生产成本以渡难关，这已在所难免，有的公司甚至大量的裁员。为了不使工人举行罢工，公司减薪的幅度都向本行业中领袖企业的水准看齐，这已成惯例。特别是在经济下滑的紧要关头，员工的情绪又极不稳定，有谁愿做出头鸟？大家谁也不敢标新立异。
国际钢铁公司决心做一次出头鸟了，当然不是加薪，而仍是减薪，但采取的是大幅度降低工资，使薪资水平大大低于同行参照水平的标准。下出这步险棋的是公司老板威耶。不仅如此……威耶还决定当面与员工谈论这一问题。
公司的高级人员对他大胆的决定，都捏着一把汗，而作为公司的主管，对于黯淡的形势和困难的企业，他都胸中有数。他已被推上台前，管理学的经典教材记录了那一幕：会场设在总公司的一个大厂房里，那是因停工而腾出来的，工人纷纷攘攘地，大家显然在议论纷纷，秩序乱得很。
临时用办公桌拼成的讲台后面，威耶默不作声，向下面扫望了足足有五分钟。他干脆单刀直入了：我今天为各位带来一个很不好的消息，我要减少各位的薪资，而且比别人减得多。
他以强有力语气接下去：“你们心中一定充满了气愤与怀疑，为什么？为什么我们减薪？为什么我们要比别人减得多？”
“我坦白地告诉各位，这不是我的过失，这是整个局势演变出来的结果，不是人力所能抗衡的。各位了解了这一点，我下面的解释才有意义。”
“下面我来说明为什么我们公司的薪资比别人减得多。原因有两个：一是为各位的工作着想……二是为各位的家庭生活着想。假如我们比照别人的标准减薪，也许不到一年，我们公司就要停工倒闭，到那时候各位再找工作不易，生活就会马上成为问题。”
“依我现在订的减薪标准，我敢向各位保证，我们一定可以平安度过这一段不幸的时期。大家的生活也许苦一点，但可以安心工作。”
“也许你们会问，那些减薪少的公司难道就会垮吗？我不愿意作预测，请各位将来看事实证明。我相信，你们也应该相信，我的分析统计没有失误过。”
“各位不要图眼前的一点小利，要向远处看，并相信我这样做不是刻薄你们，而是为了我们大家的共同的前途。”
简单的演讲向员工们倾吐了威耶的全部心声，直截了当的告诉他们坏消息，甚至没有开场白……他深知对坏消息的遮掩讲得越多越显得虚伪，而他要的是员工们齐心协力渡难关的认同感……这些都是真情实感。讲演的内容打动了员工，而威耶的声音、表情强化了这些内容。事实上他成功了，讲演成功了，减薪成功了。公司度过了最困难的时期。
无论黑夜多么漫长，总要过去，一九三三年经济形势迎来黎明。不景气的时代过去之后，威耶领导的国际钢铁公司，比任何人恢复得都快。近四年的萧条中，国际钢铁公司虽然很艰难……但它毕竟支撑过来了，没有像同行中的三家工厂仅仅捱了一年就因经济拮据而倒闭。员工的薪水虽然减了很多，但他们没有失业，这意味着他们没有丧失机会。危机刚过，威耶又率先宣布大幅度提高员工的薪水。当管理人员请他将这好消息当面向员工宣布时，他拒绝了：“工人多拿了钱，自然知道是我给他们加的，难道还会怀疑别人吗？”
27.4 点评：怎么办
同样是面对危机，马柯米克和威耶两位老板，做出了截然相反的选择，然而他们对员工薪资的一加一减，却有异曲同工之妙，最后两家公司都上下一心，渡过了自己的难关。有心采他山之石的主管们不禁会问：怎么办？紧紧口袋提他10%的薪水，还是咬咬牙关狠砍一刀。
古语说得好，三思而后行，一步棋怎么下要通盘考虑，千万不要闭上眼睛抛硬币。处理危机的技巧在于主管的审时度势和对自己的清醒认识：你的困难有多大？光明的前景遥遥无期还是仅仅需要熬过这一两个月？
？这些麻烦是谁造成的？纯粹是形势所致，全行业陷入困境，绝非人力可违？抑或是你的决策失误，技术落后，管理无效？
？公司的规模有多大？实力有多强？你能保证公司在危机中能支撑过来吗？
？你清楚公司最需要什么吗？是上下一心同舟共济的士气与信念吗？你的公司纯粹是由金钱和利润联结起来，还是富有人情味的团体？
？作为主管，你有做出与众不同的决定的勇气吗？你有信心有能力说服你的员工信任你的薪酬调整方案吗？
马柯米克香料公司的危机主要是自身经营造成的，老马柯米克先生落后的管理方法负有不可推御的责任，独裁经营者很难与他的员工建立信任关系，员工和公司的士气和潜能都不能发挥到极致。小马柯米克对此显然心知肚明。陡然增加的10%的薪资成本，困境中的公司能够接受吗？查理斯心里肯定也有一笔明白帐。权衡利弊，查理斯断定加薪会带来士气的高涨，大家的同心协心定会使公司很快走出危机的困扰。即便如此，加薪决策的作出，仍需要查理斯？马柯米克的卓越胆识。
国际钢铁公司的老板威耶遇的麻烦要大得多，那是至今看来仍是最惨淡的1929年大危机。而威耶的大幅度降薪则是惊人之举，因为马柯米克宣布加薪，员工惊讶之后是欣喜，而威耶在员工情绪低落的时候，带给员工的“坏消息”无异于火上浇油。负总管理之责的马利文先生得到这一消息后更是惶恐不已，马上去见威耶，抗议式的警告说：“你这样做，会发生更严重后果的骚动！”而威耶却严肃的说：“很多老板都巴不得能停工，以减少开支，因为现在的生产已毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，坚持到最后一分钟，渡过这一关，这一经济上的黑暗时期，还要继续一段时间，自己应该衡量一下自己的资力，以现在的开支能维持多久？假如在这段时间内，支出超过了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为问题的关键不是在于减少多少薪资，而是看看谁能支持得最久。假如我们跟别的公司采取同一标准，也许支持不了多久……就会倒下去。当然，我会使工人们了解这番道理。”
威耶坦诚的，不加雕饰的演讲，使工人了解了这番道理，他的大幅度降薪决定得到了推行，公司终于渡过了漫长的经济萧条期。
毫无疑问，马柯米克的技巧，威耶是用不得的。威耶的办法也只会使马柯米克公司更糟糕。
可有一点是确定的：他们都稳定了人心，是整个公司的努力使公司摆脱了困境。在他们手里……薪酬已不再简单的是多付或者少付的成本，而成了一种有效的管理资源，牵动着员工的物质利益，进而影响着他们的精神面貌。所谓艺术或者技巧不过是这些最质朴的东西。
其实，不管是加薪还是减薪，最后都归落于人，薪水只不过是手段性的物的因素。两个危机时刻薪资调整的惊人之举，都闪烁着现代管理人本主义理念的火花，也许这在当时两位老板那里只是潜意识的。
怎么办？已无须多言，技巧就在这其中。挑战无限，管理无限，技巧丰富着主管的实践，尤其需要强调的还有：大胆一些。
27.5 员工要求加薪怎么办
作为主管，总会遇到员工提出要求增加工资，理由也是千篇一律。他们总喜欢不断地夸大自己给公司所作的贡献如何之大，却从来不提别人的功劳。他们会说上年制定的任务目标太高……而实际上这正是他们上报后确定的数目；有的人则抱怨孩子上学的费用太高，难以承受。
除了能博得一点同情之外，其实这一切并不能真正解决任何问题。甚至根本不提任何理由，有时候他们干脆就是仅仅与公司所获的利润相比，他们得到太少，是为他们增加工资的时候了。
要求提高工资，增加薪水是人们的普遍心理，满意于现有的工资水平，认为自己所拿的薪水已经不错的人，是不会提出加薪的。有鉴于此，麦考梅克指点主管们，在评价薪资时，应该充分考虑两个因素：不要这山看着那山高雇员小张找到专职的副总经理，提出要求，给他增加工资，理由仅仅是他在大学的同学，如今在××业的薪资收入早已远高于他――而在大学时尚不如他出色。俗话说，人比人是气死人，员工个体之间工资水准相异是正常的事情。而且各个行业特点不同，有隔行如隔山之说……对于类似小张这样的加薪要求，主管就应该直截了当的告诉他，如果仅仅因为别人工资比他高，就向公司提出加薪，实在幼稚可笑。如果这都成其为恰当充分的理由的话，那我们任何人都会找到超过自己工资的人。
现在的高薪阶层都云集在纽约华尔街的大楼里，他们从事着工商企业、金融机构的兼并、收购，炒卖着房地产。而仅仅在20年前，高工资的城市还是西部日益崛起的高科技城――硅谷……那里从事软件开发等高新产业的科技人员薪酬待遇最高；再往以前推，就数得着工程设计人员了。有谁敢断言再过一些年哪些行业在薪酬水平上独领风骚，看现在的苗头，或许今后的高薪行业将是律师或者从事人力资源管理和市场开发的咨询专家们。不仅美国如此，中国的风水也是轮流转，在这体制转变的时期，尤其换得快。
优秀的主管，要教育你的员工，使他们懂得：要保持个人生活水平的稳步上升，不但需要全面考虑生活方式，和自己从事的行业性质，还应该把自己的兴趣爱好与特长结合起来考虑。
如果你能使员工非常热爱自己的工作，即使报酬少一些，他们也做得很好；如果你能使员工不仅工作中意，给他们的工资待遇也相当不错，那他们将会更加努力。要学会做一个牧师，告诫你的员工，眼睛不要只盯着云雾缭绕的远处山头上闪烁发光的东西，或许那真的是金子……但你够不着它，或许那压根就不是金子或珠宝，而是一块反光的极普遍的玻璃。让你的员工珍惜手中的“种子”吧，告诉他们，只要肯努力，他们的收获也是金色的。
？要作长久之计如果一个人仅仅是为了高薪资，就不断地由一个公司跳槽到另一个公司，由此只能有两个判断：要么是这些公司缺乏薪酬之外的留人之处，要么是这个员工短视之极，对薪酬以外的东西视而不见。
你主管的公司依赖的仅仅是优厚的薪酬吗？如果是这样，赶快修补漏洞吧，你的公司在管理上或管理的某一方面过于简单了。这样的道理显而易懂：复杂环境和事件中的技巧很简单，单调的环境和事件中谈不上什么技巧。一条腿只能单足跳，两条腿就不同了，慢步走，或是快步跑，偶或是两脚并拢齐足跳，当然运动员在田径场上的训练中，还能不断翻新出各种花样。给你的薪资安些左膀右臂吧，这样，会更安全些。
不要满足于这些硬件，还是要学会做一个好牧师，教育你的员工，并将你的工资以外的东西展现出来，让你的员工意识到。不要对短视的员工想：跳吧，碰得头破血流还会回来的，到时求我，我还要拿一手呢！尤其是对你公司的骨干。最一般地讲，稳定总是理想的。作为主管，你所追求的是依靠你稳定的团队赚取利润，而不是雇员回头求职时的一丝快意。教会你的员工告别短视，把眼光放得更长远一些，你和你的员工，你们稳定的团队会实现“双赢”……问题的关键在于使薪资以外的东西实实在在，你的员工才会感受的真真切切。
27.6 抓住主动权
在薪酬问题上，员工与主管之间存在一种微妙的博奕关系，员工希望工资尽可能的高，他们采取种种办法，要求增加他们的薪水，作为老板的主管当然希望薪资成本的支付少一些……两者中谁的胜面大一些，谁就会抓住主动权。老板如果要获取更充分一些的信息，以此抓住主动权，首先需要清楚雇员要求加薪的方式方法，见得多了，就会有技巧了。下面展示的都是员工的惯用之法，当然，他们还在此基础上有很多创新。
27.6.1 辞职不干法
薪酬结构不明确的中小公司的从业员工常采用这种办法。他们的工作表现往往比较优秀，他们能较容易的谋求一份薪酬至少同现在大致相当的职位，有的甚至握有报酬更高一些的机会……但只要把他们的薪水提到相当的水平，他们还是愿意为现在的老板工作，因为除了薪水少一点外，现有的工作和工作环境使他感到愉快。
27.6.2 尽情表功法
用这种办法要求加薪的员工，往往也较优秀，因为首先要有功可表，而他现在又没有其他机会作为退路，该法就会派上用场。他们会认真地将自己在过去一段时期（譬如一年）内达成的最有意义的和最不寻常的工作绩效列一份清单，待到谒见老板之时，按清单次序一一指陈自己的优异的工作表现，以让老板作出积极满意的评价，然后他们就会抓住这要求加薪的良好机会。
27.6.3 趁热打铁法
这“趁热打铁”之法实际上就是“尽情表功法”的灵活运用，只不过不用再列什么业绩清单……因为这些业绩的“热劲”在老板脑袋里还很深刻。诸如刚刚拿下一份大额的订单，刚刚突破了某种推销瓶颈，刚刚引进了某种足以令公司节省大量开支的生产方法或工作程序等。这样的机会比之列清单创造的机会要自然得多。
27.6.4 统计分析法
这种方法统计分析的主要有三类资料：第一，本公司的营业状况、生产力变动趋势与利润率增长情形；第二，其他机构对类似于你目前所占有的职位所支付的薪金水准；第三，通货膨胀率与生活费用指数之变动幅度。员工分析上述资料，向老板显示三点意思：一是公司目前有能力支付较高的薪酬，二是目前其所获的比其他机构同类职位的人所获的薪资为低，三是若不调高薪资，其生活程度将随通货膨胀率升高而下降。至此，要求加薪便是接下来的事了。
27.6.5 狮子大开口法
这类方法再好理解不过，如同卖一件时装，喊价一千元，顾客砍了一半，说五百吧，成交了……还是赚四百多，因为成本不足一百元。西谚中也说：“当你只想获得一棵树木时，不妨先要求整座森林。”员工提出加薪时，甩开狮子大口，本来只希望获得20%的加薪，却提出40%的加薪要求。
有经验的老板和主管，对员工要求加薪的方法自是不会陌生。不过同一个问题，放在不同的环境里，可以有不同的答案，德国数学家莱布尼茨早在十七世纪就说过，宫廷里树上的叶子……没有任何两片是完全相同的。这个哲学命题在这里同样适用。面对员工的加薪要求，应对的技巧总是具体的。不过这并不妨碍我们做这样一项工作：总结众多成功处理的经验和失败处理的教训，得到一些基本的东西，以资在类似问题上碰到麻烦的老板和主管们借鉴。这些具有普遍意义的应付方式至少包括：
27.6.6 拒绝他们，裁掉这些人
被裁掉的当然是贪得无厌者，无关公司大局者，同类职务易新聘者。如果你早存裁人之意，以期提高效率或是寻找更为得力者，不要错过雇员要求加薪的良机，这样就会省掉比找其他理由或无故辞退员工带来的处理善后问题的麻烦事。
27.6.7 满足员工的要求
理智的主管不应让这样的念头充斥自己的头脑：员工要求加薪，我就加薪，他是主管？还是我是主管？我手里哪里还有主动权？只要你的员工的要求不算过分，答应他们，主动权又回到了你这边。这只是第一步，然后是抓住主动权，激励你的员工，使你多付出的薪水物有所值。这叫以退为进。
27.6.8 主动为你的员工加薪
在你的员工尚未提出加薪的要求之前，你就量绩加薪，这不仅仅使员工看到自己的价值，受到激励，还会产生知遇明主的感觉，他们认定只有在这样的公司才能实现或者不断实现自己的价值。“主动加”与“要求加”，一前一后，效果大不相同，“主动加”，在博奕中你就一步到位，上来就抓住了“发牌权”。
27.6.9 不要和所有员工的整体博奕
不管怎么说，和某一个或少数几个员工讨论薪水问题，总还是容易应付的。以退为进也好，先入为主也好，毕竟你是主管，对方是雇员，这主动权要好把握得多，薪水的加减，或是员工的去留，无碍公司运转的全局，妥协总是容易达成。谈判的成本，于主管比之于雇员要小得多，甚至可以忽略为零。如果加薪的要求来自全员，问题的性质就在起变化了。如果作为主管，你即老板，那面临的将是棘手的劳资谈判，如果作为主管，你非老板，那么首先的问题是：我站在哪一边。出色的主管绝忌这样的事态，因为员工的成本固然没有降低多少，但他们的风险均摊了，而主管的谈判成本却骤然增加。假如你再夹在劳资双方中间，要么得罪甲方，要么得罪乙方，甚至是两边讨不着好；能巧妙化解的概率小得很。因此警惕的主管需要学会：防微杜渐，化整为零，大事化小，小事化了。
显然，薪资问题对博奕的双方都敏感得很。较充分掌握信息以外的关键是心理因素：心理上的优势，或者说心理上的主动权。作为主管，你的薪酬制度是合理的，这是占有心理优势的前提支撑。同时也应认识到你的员工在提出要求之前也有很重的心理负担：万一被拒绝将怎么办？
？我应怎样开口，而他又会怎么说？
？主管对我评头论足，或者刻意指责和挑剔怎么办？
点评：抓住了主动权，就抓住了应对此类问题的技巧的总纲。
27.7 维持激励的惯性
作为主管，认真地组织专门人员进行调查、论证，精心设计组织的薪酬体系，包括基本薪酬……奖金、福利等诸多项目，目的何在？自然是“以物御人”，最大限度开拓人力资源。激励是这种开拓的主要手段，但一个客观的问题常常困扰着主管：一定的薪酬和奖金的激励效果总是有限的，在时间上往往也只是一段时间。
那么，如何保持激励的惯性呢？
这个问题暂且不答，先让我们回顾我们身边的职称体系与薪酬体系的不对称性。比如在一家国有制的企业里面，一般的职称体系大约有四到五个层次，则工资的层级则要多得多，有所谓的“九级”工资，有所谓的“十一级”工资。这样的细分工资级别，一个很重要的因素就在于在职称晋升有限的情况下，使用薪资这一手段，保持激励的惯性，使激励效果能连续不断，使员工始终处于被激励状态。
这一过程可以用美国心理学家洛姆提出的期望理论作一简要的解释。一九六四年弗洛姆在《工作激励》中提出的著名公式：激励力量=目标价值×期望值其中目标价值，即效价，在这里可以理解为不同层级的薪资，而期望值则是人们对自己工作行为能否达到目标奖酬（更高的层级薪资）的客观概率进行的主观判断。激励力量或者说实际效果取决于这两个因素，而非一个因素，有效的层级薪资的设计，结合有效的晋升体制使激励的效果均匀化，细化目标值的同时，强化期望值概率，在稳定的激励效果中寻求惯性。“链”太短，或者太长，显然都不能达到预期的效果。
这些工资级别在计划经济时代就存在，但旧有的薪资体制仍然没有活力，可这不是它们本身的错误。为了保持激励的连续性，在市场经济下，把薪资分级工作做得更有效，显然是有意义的，优秀的主管在对待过去的薪资制度时所抱的态度，显然应该是“扬弃”而非“抛弃”……当然，对保持激励惯性的难题，薪酬管理专家们和有关的主管们，在实践中总结出一些值得借鉴的原则性问题和一些小技巧，优秀的公司善于学习，再把这些内容同你主管的公司沟通起来，方能互通有无：把薪酬物质奖励同精神表彰的因素结合起来，精神的荣誉表彰，激励时效要比单纯的物质奖酬长得多。
？及时、适时的奖励，对员工做出的额外的业绩，要及时适时地给予奖酬。
？适当地缩短常规奖励的间隔时间，使激励能维持惯性。
27.8 “红包”薪酬
我们在第十五章讨论过有关采用“红包”的形式支付薪酬的问题，我们探讨这种支付形式的缺陷和不足，这并不否定这种形式的灵活应用在一些情况下会起到很好的效果。
一家羊绒衫公司的小张在业务活动中，不小心摔伤了腿，他在医院里自己看了医生，没有用公司的钱，老板后来为他发了一个红包，钱自然要比实际的医药花销还要多一些。老板虽然多花了一点钱，但却获得了员工的忠诚与尊敬，这完全值得。
甩“红包”在国外的一些小公司是很常见的，近些年随着私人公司的蓬勃发展和外商企业在大陆的拓展，“红包”薪酬在薪酬支付中也不乏少数，当然正如前面第十五章中提到的，这一形式不公开的特点可能会给公司的薪酬管理工作带来一些麻烦。
整个薪酬管理制度较完善的大公司，往往少用这种形式，它们有效的薪酬制度本身就排斥这种不规范的形式。不仅如此，除了“红包”不公开的诸多弊端外，“红包”的无序可能会使整个公司的薪酬费用成本失去控制。
许多小公司、小团队，采用这种方式往往还是很有效果的，因为在成本控制预算上不存在太大的困难，且小团队的沟通要相对容易得多。而且，既然“红包”的不公开会带来诸多麻烦，而“红包”自己又有独到的功能，那么干脆公开它，使“红包”成为一种普遍的形式。
这种“红包”是很符合中国人的心理的，这是它之所以能获得发展的一个重要因素。现在很多规模较小的外企和私人企业在春节前，都以发“红包”的形式为员工们最后一个月的工作发双薪，如果这成为一种很普通的现象，那么作为主管，你就要意识到这个问题，不然的话，你的员工可能会跳槽而去，至少员工同主管的关系会出现某些裂痕。
27.9 “朝三暮四”的技巧
在现代的汉语环境里，“朝三暮四”和“朝秦暮楚”、“喜新厌旧”差不多是一个意思，在古代却不然，这个成语的来历还有一个小故事：说战国时有一个山里人，养了一群猴子，他每天上山采桃子喂它们，以前都是每个猴子早上四个桃子，晚上三个桃子，有一天他对猴子讲：“以后每天早上给你们三个桃子，晚上再给你们四个桃子。”不过这个方案遭到众猴子的一致反对，山里人最后不得不放弃了新的“朝三暮四”的方案。
这样一个小故事，最直接地的是讽刺猴子的愚蠢，因为总数七个并没有任何变化。
那这于我们主管的薪酬管理工作有什么借鉴呢？
？在总支付不必增加的情况下，适当调整支付的次数、额度、时机、往往会提升员工的满意度，当然要切记莫做弄巧成拙的事。
？学会灵活运用预付薪酬的办法，预付的多一些，还是结算的多一些，两者大致确定一个怎样的比例，怎样灵活的调整，在实践中存在技巧。
？是否建立薪资透支制度，透支的条件、审议、额度，如何细致的确定等。
曾经有一家公司的员工阿林，家里妻子的健康遇到一些麻烦，昂贵的医药费使阿林的积蓄难以应付。正当阿林在危难的时刻，主管了解了他的情况，他决定为阿林透支三个月的工资，以解燃眉之急。靠这笔钱，阿林度过了难关，他成为这一制度的受益者，深深地感激主管、公司和这一薪酬制度，他努力工作，为公司作出了很大的贡献。
在我们的经济生活中，人不像猴子那般愚蠢，但人也是经济人，员工在不同的时刻对薪水的需求程度是不同的。譬如，对新员工来说，他们往往特别希望公司能预付给他们薪水的很大部分，以备生活之需，也能在一定意义上体现自己的价值。
附录1：金融系统人员考评量表
1.主管经营业务副行长考评指标
（1）固定资产增长率（5分）
现有固定资产值-损失固定资产值原有固定资产值×100%现有固定资产值=考评所属职权管辖范围内银行拥有的固定资产值。
原有固定资产值=考评起点时间接管范围内银行拥有的固定资产值。
损失固定资产值=任期内除自然损耗及天灾以外责任范围内的固有资产损失额。
计量单位均以万元为准，考评等级实际观察排序后确定评判限值。
设定原因：银行为国有企业、总行领导，应增强保护固定资产的意识与责任。
（2）吸存目标达到情况（10分）
（3）市场利润目标达到情况（20分）
（4）信贷回收目标达到情况（5分）
（5）年利润目标完成情况（10分）
（6）年利润增长情况（10分）
（7）全局观念、政策水平（10分）
[1]对国内外金融市场信息了解程度；[2]正确把握国家的金融政策法规与制度的程度；[3]根据本行实际问题恰当灵活地运用国家政策的能力。
（8）规划能力（10分）
[1]对金融市场发展趋向的敏感性；[2]对自身的工作有相当明确一致的奋斗目标；[3]预期目标如期实现的程度。
（9）决策能力（10分）
[1]看问题的全面性；[2]问题分析的迅速性与准确性；[3]对突发性问题解决措施的及时性与得力性。
（10）廉洁奉公工作威信（10分）
[1]假公济私行为的程度；[2]专注于银行事业的程度；[3]受到群众普遍尊敬的程度。
2.办公室主任考评指标
（1）事业心责任感（10分）
[1]事业心；[2]工作努力程度；[3]工作负责程度。
（2）政策水平（6分）
[1]对有关方针政策理解的程度；[2]对有关方针政策灵活运用的适合度；[3]违背政策的行为程度。
（3）原则性（10分）
[1]敢于碰硬，坚持原则的程度；[2]是非分明，实事求是的程度；[3]先公后私，先人后己的程度。
（4）组织领导能力（10分）
[1]对有关方针政策理解的程度；[2]对有关方针政策灵活运用的适合度；[3]违背政策的行为程度。
（5）理解贯彻能力（10分）
[1]准确理解上级的指示与要求，在职权范围内做出行动的能力；[2]抓住问题关键，制定切实有效的计划与方案的能力；[3]积极开动脑筋，寻求最满意解决方案的能力。
（6）协调能力（10分）
[1]与上司、同事合作共事的能力；[2]与上司、同事避免冲突，保持良好人际关系的能力；[3]以身作则，并尊重同事的感情、意见与立场的行为。
（7）文字表达能力（5分）
[1]抓住中心论述，并有新意的程度；[2]层次、逻辑的清楚性；[3]文字流畅、简练、生动的程度。
（8）模范表率作用（10分）
[1]任劳任怨，保持兢兢业业的实干精神；[2]主动、及时地帮助与指导本部门职员解决困难的行为；[3]本部门出现错误，主动承担责任的程度。
（9）交往能力（10分）
[1]与形形色色的人打交道，争取多方合作的能力；[2]善于交流，善于倾听的行为；[3]根据不同时间、场合和情况做出相应反应的能力。
（10）工作效率与质量（14分）
[1]工作拖延与失误的情况；[2]工作讲究方法、讲求效率的情况；[3]工作业绩突出的程度。
（11）身体状况（5分）
[1]请病假的情况；[2]精力充沛程度；[3]对工作中压力与困难的承受能力。
3.筹资部经理考评指标
（1）事业心责任感（10分）
[1]事业心程度；[2]工作努力程度；[3]工作负责程度。
（2）政策水平（10分）
[1]对有关方针政策的熟悉程度；[2]灵活运用方针政策的适合度；[3]违背政策的程度。
（3）组织领导能力（10分）
[1]准确理解上级的指示与要求，在职权范围内做出行动的能力；[2]抓住问题关键，制定切实有效计划与方案的能力；[3]积极开动脑筋，寻求最满意的解决方案的能力；[4]对工作环境与状况的变化富有弹性和适应能力；[5]能够区分日常事物处理与应急对策的关系；[6]充分发挥自己与他人的作用，消除工作中的浪费与无效现象。
（4）规划能力（10分）
[1]按上级方针政策制定相应的计划的能力；[2]计划如期实现程度；[3]计划受阻时寻找到其他途径的能力。
（5）工作效率与效果（10分）
[1]工作量饱满并超额完成任务的程度；[2]工作按要求完成并出色表现的程度；[3]工作拖延失误的情况；[4]工作投入比别人少而成果比别人多。
（6）开拓能力（10分）
[1]不就事论事，而是从整体效率效果出发考虑问题的能力；[2]善于提出切合实际的构思与创新方案的能力；[3]独立自主地大胆开展工作的能力。
（7）协调能力（10分）
[1]能与上司、同事合作共事，努力完成工作；[2]能与上司、同事避免冲突，保持良好的人际关系；[3]尊重同事的感情、意见与立场。
（8）模范表率作用（10分）
[1]任劳任怨，保持兢兢业业的实干精神；[2]主动、及时地帮助与指导本部门员工解决困难；[3]本部门出现的错误，能主动承担责任。
（9）身心状况（5分）
[1]请病假的次数；[2]精力充沛程度；[3]对工作中压力与困难的身心承受的程度。
（10）工作目标实现率（15分）
[1]吸存计划完成率；[2]系统吸存计划完成率；[3]系统存款利息支出计划完成率；[4]系统国债外销计划完成率。
4.秘书室经理考评指标
（1）积极性（10分）
[1]以旺盛的斗志全身心地投入工作；[2]忠于职守，不擅自离岗；[3]忘我进取，埋头苦干。
（2）缜密性（10分）
[1]工作认真细致，工作前后有准备有整理；[2]善于分析与思考；[3]工作中无失误，经常留意改善工作。
（3）敏捷性（10分）
[1]言行爽快，态度热情；[2]处理事务干净利落；[3]能够区分处理日常事务与应急对策。
（4）计划性（10分）
[1]按上级指示，制定切实可行的计划与方案；[2]工作有计划有检查，有条不紊；[3]工作很少见到浪费与无效现象。
（5）协调力（10分）
[1]说服对方而不会引起别人反感；[2]善于与人打交道，协调各种矛盾；[3]经常主动帮助别人。
（6）理解表达力（10分）
[1]能充分理解并把握上级领导的指示与要求；[2]对指示要求有疑问立即请示汇报；[3]口头与电话应答自如，得体。
（7）身心状况（5分）
[1]情绪稳定，沉着老练；[2]持续紧张地工作，忙而不乱；[3]精力充沛程度。
（8）组织领导能力（10分）
[1]能正确对本室职员下达指示以及分配任务，用人所长；[2]能采取有效方法组织大家完成任务；[3]能与本室职员保持良好关系。
（9）文字表达力（5分）
[1]抓住中心论述，并有新意的情况；[2]层次、逻辑清楚的程度；[3]文字流畅、简练、生动。
（10）模范表率性（10分）
[1]任劳任怨，保持兢兢业业的实干的精神；[2]主动、及时地帮助与指导本室员工解决困难的能力；[3]本部门出现错误，表现出负责态度的行为。
（11）工作效率与质量（10分）
[1]工作拖延与失误的情况；[2]工作讲究方法、讲求效率的程度；[3]工作业绩突出的程度。
5.筹资部、存款室经理考评指标
（1）积极性（10分）
[1]以旺盛的斗志全身心地投入工作；[2]忠于职守，不擅自离岗；[3]忘我进取，埋头苦干。
（2）计划性（10分）
[1]按上级指示，制定切实可行的计划与方案；[2]工作有计划有检查，有条不紊；[3]工作很少见到浪费与无效现象。
（3）协调性（10分）
[1]说服对方而不会引起别人反感；[2]善于与人打交道，协调各种矛盾；[3]经常主动帮助别人。
（4）理解表达（5分）
[1]能充分理解并把握上级领导的指示与要求；[2]对指示要求有疑问立即请示、汇报；[3]口头与电话应答自如，得体。
（5）身心状况（5分）
[1]情绪稳定，沉着老练；[2]持续紧张地工作，忙而不乱；[3]精力充沛。
（6）组织领导（10分）
[1]能正确对本室职员下达指示以及分配任务，用人所长；[2]能采取有效方法组织大家完成任务；[3]能与本室职员保持良好关系。
（7）文字表达（5分）
[1]能否抓住中心论述，并有新意；[2]层次、逻辑是否清楚；[3]文字是否流畅、简练、生动。
（8）模范表率性（10分）
[1]任劳任怨，保持兢兢业业的实干的精神；[2]能否主动、及时地帮助与指导本室员工解决困难的能力；[3]本部门职工出现错误，表现出负责的态度的行为。
（9）工作效率与质量（10分）
[1]工作拖延与失误的情况；[2]工作讲究方法、讲求效率的程度；[3]工作业绩突出的程度。
（10）吸存策略与方法（10分）
[1]策略新颖，发挥本行优势；[2]方法独特；[3]善于宣传，吸存效果好。
（11）原则性（10分）
[1]严格履行各种规定手续，坚持原则；[2]不混淆公私；[3]对下属存款机构检查指示及时。
（12）工作目标实现率（10分）
[1]吸存计划完成率；[2]其他主要工作目标完成率；[3]行政管理工作目标完成率。
6.财务人员考评指标
（1）积极性（10分）
[1]以旺盛的斗志全身心地投入工作；[2]忠于职守，不擅自离岗；[3]忘我进取，埋头苦干。
（2）缜密性（10分）
[1]工作认真细致，工作前后有准备有整理；[2]善于分析与思考；[3]工作中无失误，经常留意改善工作。
（3）计划性（10分）
[1]按上级指示，制定切实可行的计划与方案；[2]工作有计划有检查，有条不紊；[3]工作很少见到浪费与无效现象。
（4）协调性（10分）
[1]说服对方而不会引起别人反感；[2]能够认真而热情地回答他人的问题；[3]很好地协助领导与他人完成各项任务。
（5）敏感性（10分）
[1]对上级的指示要求能心领神会，正确把握；[2]能迅速准确地发现自己或别人账目中存在的问题；[3]能在繁杂的事情中迅速有效地区分与确定轻重缓急。
（6）耐心仔细（10分）
[1]工作中情绪稳定；[2]对本职工作埋头苦干；[3]很少疏忽大意第二次犯同样的错误。
（7）业务能力（10分）
[1]熟悉业务，忙而不乱；[2]技术或计算机操作娴熟，速度快且正确；[3]具备各种资格证书，水平优良。
（8）原则性（5分）
[1]严格执行国家及总行各种规定要求；[2]不混淆公私，公事公办；[3]注意在关键处进行检查核对，保证工作质量。
（9）工作质量（10分）
[1]很少需要修改或调整；[2]很少有不良情况；[3]完成的图表字迹非常干净，漂亮。
（10）工作效率（10分）
[1]工作中有时间观念；[2]工作过程井然有序，不出差错；[3]工作中投入少，产出大，讲求方法。
（11）身心状况（5分）
[1]请病假次数；[2]精力充沛；[3]对工作中压力与困难的身心承受的能力。
7.柜台人员考评指标
（1）对待顾客态度（10分）
[1]对待顾客态度；[2]设身处地为顾客着想，受到顾客好评；[3]即使受气也能克制自己不与顾客争吵。
（2）工作认真负责（10分）
[1]遵守营业规章制度；[2]收集、整理报告营业信息及时主动；[3]工作准时，极少迟到、缺勤与早退。
（3）团结合作（10分）
[1]能真诚热情地回答他人的问题；[2]与同事相处和睦；[3]完成本职工作后能主动帮助他人。
（4）工作能吃苦耐劳（10分）
[1]对工作不挑拣；[2]对工作耐心细致；[3]工作中不怕困难。
（5）工作敏捷迅速（10分）
[1]办事干净利落，反应敏捷；[2]在众多的事情中，能迅速抓住主要的事先干；[3]对突发事件能沉着冷静，采取适当解决办法。
（6）工作能力情况（10分）
[1]对市场、客户、竞争对手有较深入与广泛的了解；[2]对营业工作的内容、程序与关键点一清二楚；[3]营业标证、记录、账目等文书正确规范。
（7）工作技巧（10分）
[1]有较强的谈判、交易与签约能力；[2]善于催款、讨价还价，争取良好的营业交易条件；[3]善于不断开拓新客户、新市场、新关系。
（8）工作质量（10分）
[1]认真做好事前准备、事后整理工作，当天业务当天清点；[2]注意对关键处进行核对与检查；[3]工作仔细，很少出错。
（9）工作业绩（20分）
[1]吸存计划完成率与金额；[2]利息实际回收率与金额；[3]贷存计划完成率与金额；[4]压运计划完成率与减少额；[5]利润计划完成率与总额；[6]存贷比符合率。
8.技能类人员考评指标
（1）服务态度（10分）
[1]能按顾客要求积极完成任务；[2]工作有困难、有情绪时，能照样坚持工作；[3]能与人避免冲突，不与人争吵，保持良好的人际关系。
（2）责任心（10分）
[1]工作负责，份内之事不推诿；[2]有错误勇于承认；[3]对工作认真细心。
（3）纪律性（10分）
[1]遵守制度，听从安排；[2]忠于职守，不擅自离岗；[3]保守秘密。
（4）工作技能（10分）
[1]技术操作娴熟；[2]能及时发现并纠正错误；[3]具有各种证书与资格证明。
（5）工作吃苦耐劳（10分）
[1]工作中情绪稳定，很少发牢骚；[2]埋头苦干，任劳任怨；[3]工作不挑拣，兢兢业业。
（6）身体健康，精力充沛（10分）
[1]能够持续紧张工作；[2]工作时精力充沛；[3]很少请病假。
（7）工作效率（10分）
[1]能及时正确地完成任务；[2]工作过程井然有序，行动迅速；[3]工作中的浪费与无效现象很少。
（8）工作效果（20分）
[1]服务对象普遍比较满意；[2]工作极少差错，没有第二次犯同样的错误；[3]工作过程中，注意方式方法，为公司着想，为顾客着想。
（9）工作事故（50分）
[1]工作疏忽大意，造成较大损失；[2]工作能力差，造成较大损失；[3]工作失误，造成较大损失。
每个表内的指标，均是按A，B，C，D，E五个等级评定，并顺次以1，0.8，0.6，0.3，0.1赋权。
