微软公司在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的10年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软公司的魔笛跳舞。
——麦克内利
有竞争力的小公司往往被称为“隐形冠军”，它们之所以具备了领袖群雄的实力，是因为它们是行业规则的制定者。
江阴兰陵瓶塞有限公司是江苏省著名的直接接触药品的药用胶塞生产单位。1993年，公司以不足百万的资产成立，实行的是原始作坊式经营模式。后来，兰陵公司把瓶塞定位于掌握丁基胶塞的核心技术和工艺，研发具有自主知识产权的新品。为了达到这一经营目标，公司聘请了两位工程院院士、八位享受******津贴的专家，并与青岛科技大学建立了长期的产学研合作机制。
经过多年发展，兰陵公司生产的瓶塞已经有60多个规格品种，拥有9项具有自主知识产权的产品，其丁基胶塞热合覆膜工艺领先于国际同行业、达到国际最高水平。为此，兰陵公司获得了起草该产品的国家行业规则标准的授权，与国内外许多药厂建立了合作关系。
江阴兰陵瓶塞有限公司的故事告诉我们，公司在成长过程中一定要专心致志地经营目标市场，树立高起点、严要求的经营策略，努力做行业“游戏规则”的制定者，从而使公司保持强大的竞争力，实现长远的发展。
摩托罗拉公司的一位部门经理说过：“中国人与西方公司打交道有一个过程，先是产品，后来是生产线，最后才知道标准是最重要的。”西方发达国家投入大量资金获得了产品的标准，占据了技术优势，控制了行业的上端，而我们只能受制于人。要想获得主动权，就必须要成为行业标准的制定者和掌握者。
做行业规则的制定者，就是要在所处的行业中做到最优、最好，做行业的领袖，要有这样一种雄心壮志。在此，总经理要明白，商业竞争中奉行“天演物竞、适者生存”的法则，要想生存和发展就必须努力成为行业的领袖。这样做，不仅是做强的需要，也是让公司持久发展的保障。
2002年，世界电信行业几乎遭遇灭顶之灾，曾经不可一世的WorldCom、AT＆T、朗讯、爱立信、摩托罗拉、德意志电信等大牌电信公司都一度萎靡不振。当时，这些电信“巨无霸”不是大幅裁员就是变卖资产，只有诺基亚成为其中唯一的“亮点”。在2003年的财务报告中，诺基亚营业收入达301亿美元，虽然手机市场出现了有史以来的第一次下跌，但诺基亚的业绩仍然提升了11%，运营利润达到了令人咋舌的53亿美元。在不景气的大环境下，诺基亚能做到这一步，与其成功的行业领导力品牌塑造密不可分。
1964年，诺基亚建立了电缆厂电子部，开始研究无线电传输问题，奠定了自己在电信领域的基础。1969年，诺基亚公司通过引进符合国家电报电话咨询委员会标准的PCM传输设备，提前迈入数字时代，并把目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。到了20世纪80年代和90年代，诺基亚已经成为全球数字通讯技术的先驱。1981年，北欧移动电话服务网络开通，频率为450兆赫兹。1982年，诺基亚第一台NMT450移动电话Senator问世。
随后，为满足国内和国际客户的要求，更多的移动电话和电信基础设施产品相继被开发出来。除手机外，诺基亚的海外电信业务包括移动电话网络（北欧移动电话业务服务NMT和全球通GSM）、专用的官方网络和应用网络以及光学传输系统等其他产品和解决方案。进入21世纪，诺基亚已经无可争议地成为全球移动通信的领先者。凭借丰富的经验、优质的服务、创新以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话、固定宽带和IP网络的领先供应商。
至此，我们应该明白，2002年的电信行业危机对诺基亚来说只能是一个小插曲。因为作为行业规则制定者，诺基亚凭借自身强大的技术、市场实力，足以应对任何竞争压力和市场波澜。因此，对公司经营者来说，一旦进入某个行业，就要把眼光放到最高处，努力做行业规则的制定者，让自己具备核心竞争力。
做行业规则的制定者，并非只在技术上取胜，还要善于在市场策略上出奇，突破固有的经营模式。在2007年中国最佳商业模式排名中，巨人网络榜上有名。它在一年多的时间里，完成了从亏损到巨额赢利的戏剧性转变，扮演了“既是网络游戏行业的颠覆者，又是行业新规则的制定者”的双重角色，让人叹为观止。
在面对网络游戏行业激烈竞争局面时，巨人没有像其他网络游戏公司一样去积极开拓“蓝海”，而是扎根于现有用户群，充分挖掘核心用户群的潜力，对商业模式进行创新，最终取得突破性发展，确立了一种新的网络游戏行业规则。由此可见，成为出色的行业规则制定者，首先要做行业思想的引领者和倡导者。
在现代商战中，致人而不致于人，掌握战略主动权，就要求你的企业成为“游戏规则”的制定者，而不是被动的执行者。但是，做行业“游戏规则”的制定者，并非要从头开始，甚至是按照原来的方向赶超对手，改变“游戏规则”，使整个市场趋势朝着我方设定的方向发展，也是一种策略。
佳能公司为什么能够替代施乐公司而成为复印机市场的“领头羊”，就是它改变了施乐公司的规则，变“集中复印”为“分散复印”。规则一变，整个原有的供销、决策的产业链也改变了，使用者、决策者和购买者都改变了，施乐公司原有的控制手段也自然跟着失效了。就像战争一样，当一个军队不按照你的战法与你作战，那么你的原有的作战能力将无法施展。
