根据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。要适应外资跨国并购带来的新变化，新成立的企业要努力打造自身的消化吸收和组织再造的能力，形成企业的核心竞争能力。
从世界500强的成长经验看，可从如下几个方面着手建立自己企业的核心竞争力：
集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异。
在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。许多500强企业重新回归专业化发展路径，著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，固归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。新成立的企业在打造孩心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。
所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是建立和发展核心竞争力。立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。
核心竞争力孕育在公司良好的治理结构之中。新成立的企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特別是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，新成立的企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓雇可持续发展空间。
§§第九章 做强做大
