改善不是一件一劳永逸的工作。戴明博士说：“在设计阶段，就必须植入脑海。”在此过程中，团队合作是不可缺少的。否则，一旦计划正式付诸于实施，任何改善都将付诸东流，而且还造成延误。戴明博士强调，改善必须由管理阶层带头。唯有高层管理人员才能动员改善品质与生产力。
单靠生产线上的员工，收效甚微。去除某个捣乱祸源，或解决某特定问题，都不算是改善流程，而只是单纯的“灭火”。戴明讲述自己出席某颁奖典礼时的小事故。当天获得最高荣誉的一位男士，得奖原因是因为他发现了一批即将交运的疫苗，瓶底没有点标签。他当场发现时，还能辨识内容物；再晚几分钟，情况可就完全不同了。这位仁兄就这么为公司省下了25万美元。第二奖得奖人获奖的原因，是发现某批货出厂前受到污染。该批货当然被宣告废止。戴明博士说，这些奖项都只是奖励“灭火”而已，不算改善品质或系统。据多年来的实践经验，统计型的思考对于改善“系统”起非常重要的作用。唯有正确的诠释资料，才有可能做出明智的决策。但是单单依赖统计，肯定会受到挫折。想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。“零缺点”是个容易误导的观念。把它作为一个目标，毫无意义。
重要的是“方法”。同样的道理也适用于面对竞争的观念，戴明博士质疑道：“你认为他人急起直追的同时，日本人会原地踏步吗？”戴明博士认为，以下想法比较恰当：检讨贵公司目前的表现，是否较一两年前进步？行销手法是否较有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感表现是否有所改进？凡遵循“第五要点”的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。戴明博士说：“灭火不等于改进。发现某个地方失控，或发现某个特殊成因并予排除，不过是将流程推回原始状态而已，流程本身并未改善〔戴明博士称，这项结论是另一位品管大师裘兰博士多年前的发现〕。”“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿起灭火器灭火，启动警铃通知消防队，让所有人最后都安全逃出——看来他似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆。”“这不是改善品质的作法，这只是灭火。”
