在实施“第十四点”的时候，戴明博士建议我们，可采用一位住费城的顾问索伯所提出的行动计划：“一、高级管理阶层必须致力施行前面的‘十三项要点’，防止‘致命的恶疾’，及排除‘障碍’。他们必须针对这些要点的涵义及方向，建立起共识。他们要同意实施这套新哲学。”戴明博士强调：“一、目标不仅要持久不变，也要前后一致。”他说，让全体成员对前面提到的“十三项要点”有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力若形成方向分歧的多头马车，将会徒劳无益，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。“二、高级管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他们必须脱离既行路线，甚至离群独行，放逐于同行之间……并要有改变自己管理风格的强烈渴望。”戴明博士发现，要重新展开一段新的旅程，勇气是绝对必须的。“承认错误”对那些拿高薪并做“对事”的经理人而言，毕竟十分困难。“三、最高经营阶层要通过研讨会及其他方法，向公司内‘关键的多数’员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。
公司内部一定要有够多人了解‘十四要点’、‘各种致命恶疾’，以及各种‘障碍’，否则最高管理阶层推动变革时，必将势单力薄。”戴明博士视“关键的多数”为绝对必要。正如基层工人无力单独行动一样，管理阶层也不能。一定要有够多的人了解“十四要点”，以便知道做什么、如何做。对公司而言，在任何特定领域如果有“关键多数”的公司相互结合、彼此学习，并将其他公司也带进学习的行列，效果必将很可观。“四、每个活动都是一个过程，都能加以改善。每个人都应该参加某个团队，顺着‘萧华德循环’，发表对某些特定主题的看法；如：恒久目标的建立、持续改善产品与服务、设计未来的产品与服务、物料的采购、行销、取消年度评比、除去妨碍员工求取工作荣耀的因素等等。”戴明博士说：“使用‘萧华德循环’，可使方法与流程持续地改善。它不但适用于任何流程，也可借此找到以统计信息指标检测到的特殊成因。”
