本章导读
目标必须始终一致，让公司永续经营下去，这是戴明的“第一要点”。它需要把注意力用在财务以外的地方，那就是要持续不断地改善生活的品质和服务，我们还要把它推到市场上。品质好价格低的产品，只要加上少许行销，便可创造市场，可以让公司永续经营。
1. 品质与管理戴明说：“我的‘第一要点’，就是目标必须始终一致，让公司永续经营下去；不管付出什么代价。这么做是必须用脑力的！它需要把注意力用在财务以外的地方。法律部门也要试着避开接管，以及注意哪家公司可以接管。诚如瑞可教授所言，把全副精力贯注于这类‘纸上实业’无法创造财富。因为它不会让市场大饼变大。如果你持有的大饼比别人大，那也只不过是由别人手中偷来而已。能够把饼变大，岂不更好？我来这里的目的——就是把整块大饼变得更大。”“我现在就来告诉你如何把饼变大。你们一定办得到。但不知道你是不是曾经停下来思考过所谓的‘团队力量’？ 其实我们没有这股力量。美国人向来不懂得团队合作，只知单打独斗。这个国家的每个人都是一个独揽大局的生意人——只顾自己。
你可以把它叫做一种丑陋的个人主义。试想，假如人人都单打独斗(这是美式管理风格造成的)，如何能产生团队力量？”“这种连锁反应模式，日本高阶管理阶层早在1950年7月就了解了——任何人都可以高谈品质，但如果不知道怎么做，怎么学，‘品质’便成了空话。我不会让这些成为空谈。”“画一张流程图。你知道你的顾客是谁吗？你知道谁来了，谁走了吗？你了解你的顾客吗？你知道他们的需求吗？……这些事情几乎没人知道。”“现在我们该针对这个问题做些什么？不要告诉我你什么事都没法子做。你能。在座的每位都可以对品质改善尽点心力。你可以让最高管理阶层知道自己该做些什么。假如你不能让高层主管知道他们该做什么，就没必要再为他效犬马之劳。”“人人都希望把工作做好，也多半相当了解如何做得更好，如何改善。当然，并非每个人的想法都是对的。有些时候人们提出的改善方法，甚至恰与目标背道而驰。
我们在这次研讨会中花很多时间要学的就是破解若干原意美善、实则错谬的主意，让大家知道到底错在哪里。”“你们现在对品质如何改善，已大致有所了解。首先进来的是材料。进来的材料是什么？所谓的进料就是我们用来生产的任何东西。可能是一个马达、某种先进科技、一条附属装配线、或是铁矿……不管是什么，都是你的‘原始材料’或由他人转手过来的‘制成品’。”“我们的第一步就是要改善材料，而且要‘持续的’改善。也就是说你必须和你的供应商合作，跟他们一起努力才行。这并不是表示要一味的压榨对方，不断要求更好更佳的品质——这是行不通的。
品质对顾客才有意义，你必须先了解客户需要什么，打算用产品做什么，否则品质本身毫无意义。”“这里每个人都有自己的客户。只要有人不知道自己的客户是谁？有什么需求？并针对客户需求，不断在客户及产品间自我调整，就是不了解自己的职责。我希望让各位在这四天内在这方面体会更深。”“进料以及供应商。在流程图里，我把它们称为A、B、C、D。不同的材料，从生产线上的不同定点进来。我们要让进来的东西不断有所改善，不断针对需求作改变。但由于需求会改变，所以我们必须持续和供应商保持密切的合作，共同努力。只依每年契约说明的规格来要求材料，以最低价计价就可以的时代，已经一去不返了。我现在仍有更好的办法；不管我们画出什么样的流程图，它对任何人、事、地都很好用。我没说这么做很容易，但各位就是必须停下来思考。”“我们要改善、调整一切进来的东西，提供客户更多符合他们的需求。要做到这个目标，有赖于互助合作，也必须随着客户要求的改变而持续不断地变革。
2. 引导“终极客户”“从规格上看不出真正的需求。供应商光是看规格，未必知道你到底需要什么。他必须清楚地了解，你究竟打算如何使用。也就是说，无论任何品质，你都要尽可能持续加强和单一供应商的合作关系。因为我们的知识与人力，也许都不足以同时面对两个供应商——恐怕连一个都应付不来。如果你连一个供应商都应付不来，就别想同时应付两个了。”“这里有一条生产线。此外还会有一位我称为‘终极客户’的客户，也就是付钱买产品或服务的人。
你必须注意这位‘终极客户’，引导他、告诉他，在未来三到五年内，他可能会有什么需求；同时作好相关准备，届时满足他的需求……他自己是没有办法告诉你的。”“了解客户今天对你的产品有什么看法——哪里好，哪里坏，是非常重要的。让客户愿意吹嘘自己买到的产品或服务，也非常重要；仅仅让他满意还不够——这不足以让你在业界屹立不摇。你要引导客户。”“有人告诉我，他们之所以能参加这场研讨会，是因为有人保证三个月内他们的公司可以得到改善。
你们听过比这更荒谬的事吗？也许这件事是真的也说不定。我不知道。回收也许是两、三倍。但这不是我们的目标，贡献是无法估量、无法量化的。这些最重要的数字我们现在不知道，以后也没办法知道；你不会知道你的贡献换算成的金额是多少，你也不能将出席这次研讨会的效益量化。”
3. 消费者至上“消费者非常重要，对吧！假如没有人买你的产品，生产线就要停工了。好些有头有脸的人曾经告诉我，把消费者也摆在生产线上真荒谬。我却要说，消费者才是最重要的。没有消费者，“哪里有生产线。”“你可知道，大多数不满的客户会直接投入别人的怀抱吗？你竞争对手的怀抱。假如你有竞争对手，而且很优秀时，应该心存感激。因为没什么事比差劲的对手——那种专门生产不良品的公司——更能造成伤害了。这样的对手会毁了你们。”
“你们要的不只是一批满意的顾客，他们还要能帮忙吹嘘。那些不断回头和你们打交道的老主顾，才是精华，才能让你的固定成本全数回收。”“打个比方来说，假如你五年前在房地产这一行曾帮助某人找到一间令他完全满意(而不是他不需要)的房子。假如当时你不仅帮他省钱，还能问清他的需求，竭力满足他。将来如果房子要拍卖，他还是会回头找你。不仅如此，他还会向亲友广为宣传。所以说，任何生意最重要的一部分都是老主顾。你不用对他们多费唇舌，他们却一再回来。……”
4. 人类因梦想而伟大“仅仅让顾客满意还不够。仅仅符合规格(你以为这样就能满足顾客)还不能让你在业界屹立不摇。还要更进一步。”“充气式橡胶轮胎是怀尔史东梦想出来的产物。人们一度认为他疯了，居然想把空气灌进轮胎里，多荒谬！或许连他本人也觉得自己疯了。可是尽管满怀恐惧，他却坚持到底。假如你问问1900年的顾客，他们需要什么样的轮胎，没有人会回答‘气胎’——当时，那只是一个梦想。”“你对消费者的了解(包括他们心里的好恶)和创新与否息息相关。它会影响我们对产品所做的设计与修正，还会影响我们对进料的选择。流程图上，你也许会看到好几个必要的不同生产材料，它们一部分价格较高，一部分价格较低，这些会影响到流程乃至最终产品……这是一段无穷无尽的循环过程。那些自认自己经走到终点，从此无需再作努力的企业，迟早会被淘汰出局。”“流程图让每个人都有基本概念，知道自己该做什么。
不过，这只是开端。”“过去日本的高层经营者就从流程图上，看到自己的职责所在。在座45岁以上的人也许还记得，1950年时，日本货多么粗劣；它们价格低廉，但品质也同样低劣。那种情况下，他们根本无法开拓出口市场。日本人自己也清楚问题所在。他们知道自己必须变革，开发庞大的出口市场，以换取粮食与设备——尽管他们当时无法自己生产足够的粮食。但瑞士不也无法生产自身所需吗？瑞士有世界上最强热的货币，但生产的粮食仅及本身所需的三分之一。此外，芝加哥、克里夫兰等城市，也同样无法自足……”“我初到日本的那个炎夏，每一场为高层管理人员举办的研讨会上，都会把‘流程图’和‘连锁反应图’挂在黑板上。我对成百上千个工程人员讲授统计方法及许多其他方法，它们像一场火一样迅速蔓延。
所有高层管理人都来了；不只是部分，而是全数到齐，总共有21位日本主要企业的领导人。他们一来再来，对我的方法奉行不渝。短短4年不到，我的方法像草原大火般，烧遍各地。他们并不完全知道自己该做什么。但起码已开始上路。4年间，全球各地的制造商，都声嘶力竭地要求保护，以为可借此度难关。寻求保护不是正确的作法，大家都心知肚明。但他们为什么还要如此做？这简直是自取灭亡。
这种必然会使公司惨遭淘汰出局的作法，必然毁了国家。”“不过，1948、1949年直到1960年间，情况却并不是如此。当时，北美(美国和加拿大)是唯一有能力生产出世界各国所需产品的地区，产品供不应求。市场需求远比供给大。虽然在角落有人窃以为景气衰退终将到来，但工厂仍源源不绝地出货，什么事都没发生；需求一天比一天大。美国高层经理认为他们一定是做对了什么事；以为只要捧着篮子出去，苹果就会掉进来；以为无论采取何种管理方法都一样有效，都不会出现闪失。直到1964年，大家才开始了解到世界上还有‘竞争’这种事情存在。”
5. 理清思路明确目标“我们要做的事还很多。瑞可教授说过，1968年开始，会计师和律师成了公司里最重要的人物。他们透过纸上作业与会计技巧，使公司帐面好看又节税——但整块大饼并没有因此而变大。”“地位逐渐显得重要的律师，开始努力寻找接管的对象，或避免遭受接管。这些事变得十分重要。大家难道看不出，这充其量只是一种消极的作为吗？我们只是在原地踏步……。”“‘接管’是近来才有的观念。1968年以前，美国企业并不知道。日本则到现在为止都还没有。但他们有所谓的“购并”(merger)——在双方同意的前提下，由一家公司收购另一家。这不叫‘接管’，也没什么好‘接管’的。由于日本国内股份不多，它们没有季报表、每季股息，更不需设法拉抬股价为‘极大化’。在日本及其他国家，公司和银行的关系密切，企业只需好好履行对银行的义务即可。”“至于我们该如何改善品质，提高生产力呢？有人可能会说是：‘人人全力以赴’。错了！这不是正确答案。我们必须先知道该做什么。
一味的‘全力以赴’不是办法。所幸世界上并不是每个人都埋头苦干，全力以赴的，否则岂不是天下大乱。试想，假如人人都不知道该做什么，却鼓足勇气，朝着相互矛盾的目标横冲直撞，会是何种乱象？”“在混乱的体系下，没有人能把事情做到最好。你必须先知道做什么，再全力以赴。每个人都要同心协力，奔赴共同的目标，并知道如何达成。不能只是空有一些看似不错的点子，更要有一套知道如何改善的系统才行。这套‘改善的系统’包括了我接下来所要讲的‘14要点’，摒除各种‘致命恶疾’与‘障碍’”。
