卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，该模式源自美国波多里奇（Malcolm Baldrige）奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七个方面，该评奖标准后来逐步风行世界发达国家，成为一种卓越的管理模式。
流程型卓越绩效模式图企业推行卓越绩效模式的意义：①对更新管理理念步入现代优秀企业行列具有重要意义。卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。②对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。③对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。④争取质量进步，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
卓越绩效模式的行为准则：
（1）追求卓越的领导。领导力是一个组织成功的关键。企业家应确定组织的发展方向、价值观和长短期的绩效目标。企业家应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。企业家应通过管理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用，带领全体员工实现组织的目标。
（2）顾客导向的卓越。组织要树立顾客导向的经营理念，认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意。
（3）组织和个人的学习。要应对环境的变化，实现可持续的卓越绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进，更好地履行社会责任和公民义务。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变，个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，使组织获得优秀的员工队伍。同时提高了员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。
（4）尊重员工和合作伙伴。企业要保证顾客满意，要重视创造商品和提供服务的企业员工，重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
（5）快速反应和灵活性。要在全球化的竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备低成本快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
（6）关注未来。在复杂多变的竞争环境下，组织要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方对组织建立长期的信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析预测影响组织发展的诸多因素，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。
（7）促进创新的管理。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理，使创新活动持续有效地开展。首先需要企业家积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。
（8）基于事实的管理。基于事实的管理是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
（9）社会责任与公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会，要有发生问题时的应对方案，能做出准确快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持，公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。
（10）关注结果和创造价值。组织的绩效评价应体现结果主义，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。
（11）系统的观点。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进目标的一致性；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，它们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，进行系统的管理。
构建卓越的领导力：
（1）创建优秀的价值理念体系。①通过对企业在历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配，能够支持未来发展的予以保留，与未来发展不适应的予以剔除，并注入先进的文化元素，经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。②在价值理念体系的基础上审视公司走向未来的关键成功要素，在这些关键环节设定基本原则，然后根据这些原则审视公司制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程，并最终落实在员工的行为上，达到内聚人心、外树形象的目的。
（2）规范组织流程，形成战略执行力。①战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。②通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。③组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。④系统分解战略。将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。⑤建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。
（3）构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系。卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的平衡，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。企业家应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效方面补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。
（4）开展继任计划，永续辉煌。卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对企业家的继任计划特别提出要求。中国经济快速发展30多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开始构筑百年企业的梦想，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一就是企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍。
