现在重构竞争优势是一个企业家的工作重点，在众多方案中新7S原则模型是一种优秀的工具。新7S原则模型的架构包括：①更高的股东满意度（Stockholder satisfaction）。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业的股东、市场导向的顾客及人本管理的主角——员工。②战略预测（Strategic soothsaying）。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测，了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。③速度定位（Speed）。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求，设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。④出其不意的定位（Surprise）。企业家要做的工作是探寻价值创新的道路，不是整天去控制和管理现有的业务运作。⑤改变竞争规则（Shifting the rules against the competition）。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋是被动应战，常常得不到好的效果。⑥告示战略意图（Signaling strategic intent）。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域，同时还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。⑦同时的一连串的战略出击（Simultaneous and sequential strategic thrusts）。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源是不够的，资源需要有效地加以运用，公司战略成功的关键在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
新7S原则模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测在于建立一种愿景，打破市场现状，它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。
新7S原则模型是以破坏性的快速制胜方式来表现的，它分为三个部分：①破坏的远见。在超强竞争环境下企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。②破坏的能力。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实，建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。③破坏的战术。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
七、灵捷竞争的新思路
灵捷竞争是关于企业在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中，如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。灵捷竞争的实施重点：①发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。②通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将灵捷产品投向市场。③建立“适应或征服变化”的组织。④发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
灵捷竞争的策略：①灵捷营销，以增加“顾客价值”为核心。以“顾客产品”为中心的传统营销正在被以“顾客价值”为中心的营销原则所取代。企业的利润越来越取决于它们确定顾客需求的价值内涵，并将其转化为产品、信息和服务的价值组合能力。灵捷时代的营销产品是以实体产品为载体的信息和服务的价值综合体，灵捷营销的竞争力取决于企业是否或怎样丰富顾客价值的核心能力。一个灵捷企业只有以特殊能力或巧妙方式使顾客价值更丰富，才能使企业自身更富有。而“出售解决方案”、“专门化设计”、“大众化商品特殊化”等就是灵捷营销的主要战略。“出售解决方案”是在营销观念上向灵捷竞争的重要转变。出售的方案为顾客增加的价值是多维度的，它包括能适应方案运用时各种变化要求的产品功效、信息和服务。“专门化设计”与“大众化商品特殊化”在灵捷营销中有共同的特点。比如以前胶底运动鞋是全功能的，适于任何用途，它们以低廉的价格大量地在各种商店销售。后来“奇迹”出现了，普通低价的大众商品市场变成了高价的“特制品”市场，它们与各种不同的用途相匹配，由运动鞋精品鞋店出售。②灵捷生产，以满足个性化需求为动力。灵捷生产的根本特点是通过有效满足顾客个性化订制需求来提高竞争力。要做到灵捷生产，可通过“开放式设计”，“任意批量订单生产”，“插换兼容”等灵捷方式实现顾客订制的要求，增强其市场竞争力。开放式设计就是使产品从最开始便被设计成一种载体，它的最终用户可以对其进行改进、升级或重新配置，而不是将它简单地替换掉，其结果便是连续的产品换代。因此企业越能够提供解决问题的开放式产品，顾客越不可能转向使用其竞争者的产品，他们反而更愿意与现有企业保持密切合作，定义出新的换代产品以满足他们不断发展的需求。插换兼容是灵捷生产的另一种方式。今天无论对于飞机、汽车这类产品，还是像电视机、音响等消费品，其实体产品的自然寿命期可能会很长，但随着功能革新速度的加快，它们的市场寿命却越来越短了。为了丰富顾客变化的价值和满足一些个性化顾客的需求，以及充分利用资源和降低顾客整体成本，灵捷性的“插换兼容”生产方式已流行开来。比如，飞机就可以做很多明显的换型——机身的加长、发动机的改换、机翼的调换、机舱的变化及控制系统的改换等。③灵捷组织，以内部创业外部合作为原则。灵捷竞争要求企业以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将丰富顾客价值的产品投向市场，而合作是实现这些要求的有效方式。因为通过企业内部的，特别是企业之间的合作，可以极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源——无论它在哪里或由谁拥有它，以形成资源与优势互补的灵捷组织。在灵捷竞争中无论是从财务还是营销方面来看，企业单独行事都远不如建立合作的灵捷组织来得有效。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织，甚至同直接的竞争对手建立伙伴关系都是通过合作来利用资源的方式。对于灵捷组织而言，最值得一提的是它“速动”的运作机制和“虚拟”的组织方式。虚拟组织已成为灵捷竞争者手中精密的战略武器，它反映和推进了灵捷竞争中的三个主旨：灵捷竞争者要迅速创造或集聚新的生产性资源。由于个性产品或服务的可获利寿命期的逐渐缩短，灵捷竞争者要频繁地、同步地创造或集聚新的生产性资源。现今最具获利能力的产品往往需要广泛的核心能力——研制、定型、生产、设计、市场营销、分销渠道、服务等，这样的核心能力不是任何一个企业可以长久维持或在机会到来之前可事先确定的，而需要多个企业各自贡献出部分核心能力、资源，共同建立一个完整的产品系统，既能以最快的速度或最低的成本响应和享有这一市场机会的潜在利润，也不影响他们追求其他的经营机会。④灵捷管理，以发挥“三大优势”为杠杆。灵捷企业的管理与传统管理的着力点是有所不同的，灵捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用，其主要特点体现于管理职责、管理目标和管理手段的某些变化中。一是机遇最优化。决定企业灵捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念——现金”的时间，努力创造和充分利用顾客机遇，因此其管理的着力点将从管理职能的发挥最优化转向顾客机遇利用的最优化。灵捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来，加上其他企业补充的竞争力，这些竞争力的组合便是方案产品产生的素材。所以灵捷管理最基本的职责是处理好现有的，由市场拉动的竞争力储备，保证企业具备或通过联合能够直接获得所需的资源，从而使积极地利用顾客机遇成为可能。二是发挥人员能动性。灵捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。灵捷企业最基本的管理目标：保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。三是用比特代替砖块。这就是要充分利用信息的杠杆作用。在灵捷竞争中信息已成为最富有价值潜力的重要资源，一方面信息已经成为消费品与商品中越来越重要也越来越有价值的组成部分；另一方面信息在企业整个经营流程中越来越起着创造价值的杠杆作用，这种作用使虚拟的网络信息价值转变为实在的顾客产品价值。
