标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业家重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。标杆管理是企业家站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业家可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。这实际上就是一个模仿和创新的过程，通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后做必要的改进来达到这些标准。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业家可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。
标杆管理的作用：①通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施。②标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。③标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在哪些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。
标杆分类：①通用性标杆。在专注于直接竞争对手的做法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其他产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注于竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。②内部标杆。内部标杆是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点，因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作，那么这些企业便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现企业内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点，另外除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目，因此内部性标杆研究可以帮助企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。③竞争性标杆。标杆伙伴是行业内部直接的竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，搜集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。④非竞争性标杆。标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点，但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。⑤功能性标杆。标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等，跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
标杆管理步骤：①成立小组，确定主题。标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组，小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题，学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，只有瞄准企业的这些关键成功因素，从众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，这样企业投入资源来从事标杆学习才有意义。②内部数据收集分析。标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等信息之前，先彻底了解自己本身。企业必须收集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界收集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确地评估自己能够改善的程度。③选定研究对象。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象，在选定标杆学习的对象后企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊、当面访问、数据库查询等资料收集的方法来收集所需要的资料。必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。④采取变革行动。在找到需要改进的方向和程度后，选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量；另一方面促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。⑤持续改进。标杆瞄准要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转，必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。
标杆管理的五阶段流程模型：①决定向标杆学习什么流程的阶段。确认标杆学习资讯的使用者及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源，成功地完成标杆学习的调查工作。②组成标杆学习团队。团队成员各有明确的角色及责任，团队也可引进专案管理工具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。③选定标杆学习伙伴。需要认定标杆学习的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告及电脑化的资料库等，这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。④收集及分析资讯。团队必须选择明确资讯收集方法，而负责收集资讯的人必须对这些方法很熟悉。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。⑤采取改革行动。影响这个阶段的因素是顾客的需求及标杆学习资讯的用途，团队采取的行动可能会有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查收集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要可以建议标杆学习活动继续下去。
我们知识标杆管理的目的是提高企业的竞争力，特别是核心竞争力，下面列出一张企业竞争力战略标杆分析表。
企业竞争力战略标杆分析表标杆管理的局限：①标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。②标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐？如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。
标杆管理局限性的突破方向。从企业竞争的角度，企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。价格和成本之间的差额就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：①以提高运作效率降低成本为取向的“效率—成本”模式。②以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式。标杆管理的选择在于前者，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端，通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。
