6σ（六西格玛）管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品服务质量，又关注过程的改进。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进最终达到6σ。6σ的流程模式：①界定。确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率，界定前需要辨析并绘制出流程。②测量。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。③分析。利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。④改进。运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。⑤控制。监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
6σ管理的特征：①对顾客需求的高度关注。6σ管理以更为广泛的视角关注影响顾客满意的所有方面，6σ管理的绩效评估首先是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。②高度依赖统计数据。统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。③重视改善业务流程。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上，而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产经营循环周期。④积极开展主动改进型管理。掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安，要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样企业就始终处于一种不断改进的过程中。⑤倡导无界限合作，勤于学习的企业文化。6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此有助于形成勤于学习的企业氛围。
实施6σ管理的好处：①提升企业管理的能力。6σ管理以数据和事实为驱动器，过去企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。②节约企业运营成本。对于企业而言所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修调换，这些都增加企业成本。③增加顾客价值。实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环，公司首先了解掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。④改进服务水平。由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此对顾客服务的水平也得以大大提高。⑤形成积极向上的企业文化。在传统管理方式下人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态，通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
6σ管理的组织结构：①6σ管理委员会。6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。②执行负责人。6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任，这是一个至关重要的职位，只有具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。③绿带。绿带的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小的项目小组，或成为其他项目小组的成员。④黑带。黑带是6σ变革的中坚力量，对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成，黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理。⑤黑带大师。这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。
6σ管理的实施程序：
（1）辨别核心流程和关键顾客。①辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业核心流程各不相同。②界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。③绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
（2）定义顾客需求。①收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：一是将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看做是长期应优先处理的事情或中心工作。二是听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全。三是除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。四是掌握顾客需求的发展变化趋势。五是对于已经收集到的顾客需求信息，进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。②制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合，对不同的需求应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。③分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
（3）针对顾客需求评估当前行为绩效。如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：①选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得；这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。②对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。③确定评估指标的资料来源。④准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。⑤实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。⑥通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
（4）辨别优先次序，实施流程改进。对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循5步循环改进法：①定义。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？②评估。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。③分析。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。④改进。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。⑤控制。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
（5）扩展整合6σ管理系统。当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。①提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。②定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍，为了确保各个业务流程的高效畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。③实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，5步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开、改进成果、扩大改进范围的过程。
