变革管理是当企业成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革，将内部层级、工作流程、企业文化等进行必要的调整与改善，以达到企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革管理的三项基本方法：①解冻。承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。②改变。利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。③谋定而后动。先确定变革策略，拟定明确的目标，进行环境评估，确定行动方案与各种配套措施。变革管理的四大工具：①公司教育培训机构；②公司舆论宣传系统；③公司权力机构；④负责的顾问组织。变革管理的八个步骤：①制造紧迫感。认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机。②组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。③制订远景规划。建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。④传达远景规划。用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。⑤消除改革的障碍，改革严重损害远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念、活动和行为。计划实现近期的成功，计划看得见的业绩改进。⑥实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革。⑦聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。⑧把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。
变革管理的内容：①战略变革。转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心。在这种战略变革的前提下，企业长期发展的目标也随之转变，而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。②结构变革。企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要；内部因素如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构，企业可以通过改变组织内部结构，改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整和设计。③技术变革。技术变革包括生产技术和管理技术的变革。企业为了取得竞争优势，必须不断研发新的技术和产品，淘汰过时的技术、产品和生产线，这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新。这些将带来产品的更新换代，甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化，管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。④流程变革。传统的管理流程是自上而下的，而在变革管理过程中，由于组织结构和技术的变革，流程必然发生变革。由于市场竞争的加剧，流程再造要求组织具有灵活性和适应性，这样工作方式和流程的变革是连续的，而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。⑤文化变革。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革，企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中，由于权力差距缩小，以及不确定性的增加，企业文化在文化的维度上发生改变，企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心，管理层次繁琐复杂，办事效率低，相互排挤和缺乏信任，个人利益高于一切，在这种背景下企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观，以团队精神为核心，建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化，这是企业成功变革的重要保证。
变革的基本流程：
（1）确定变革目标。变革目标主要分为：①改变企业成员的态度和价值。这种目标假定新的态度和技能会导致员工行为向好的方面改变，为此采取的主要方法有劝导、呼吁、培训、团队建设或文化变革，同时辅之技术和人际关系技巧的培训。②改变工作的角色、互动的类型、绩效的标准和奖励的条件。改变工作角色的假设是当角色要求人们以不同的方式行动时，人们会改变自己的态度以便适应新的行为，新的角色要求会导致有效的行为，而评价和奖励体制会强化这种有效行为。主要方法有：重新设计工作岗位，使之包括不同的行为和职责；重新组织工作流程，调整权力关系；改变评价工作的标准和程序；改变奖励体制。③改变过去用于工作或支持关键工作行为的技术。为此采用新的工作设备，重新安排各种设施，采用新的信息和决策支持系统。当然新的技术不会自动被接受并有效使用，除非在工作角色、态度和技能出现相应的转变。④改变竞争策略。为此采取的措施包括引入新的产品或服务、进入新的市场、采用新的销售形式、在直接销售的同时启用网上销售、与其他组织结成联盟或合资公司及调整与供应商的关系等。策略的改变经常需要与人员、工作角色和技术的变革保持一致，否则策略变革就会失败。
（2）消除变革阻力。①帮助人们超越自我利益的眼界。企业家要会帮助团队成员从团队和组织发展的大局出发去考虑问题。如为了不增加更多人员，企业家一方面要对员工繁重的工作表示体谅；另一方面会向员工解释如果增加更多员工，成本就会增加，企业就会亏损。②让员工寻求自我实现。企业家要帮助人们超越对较小满足的关注，而去寻求自我实现。如要加班完成一项重要工作，会让员工牺牲休息时间，企业家一方面表示理解；另一方面说明完成这一工作就会使组织获得鲜明的收获，让员工拥有自我满足感。③让人理解变革的需要。企业家要会帮助员工从情感和理智两个方面理解变革的需要，使员工摆脱对过去的留恋，超越过去，开拓新的未来。④宣传变革的重大意义。变革的意义不仅带来利润，同时企业家向员工灌输了为客户服务和保证质量的愿望，让员工参与一些问题的决策，增加了他们的归属感和团队意识，还能提高员工的精神境界，增强他们和社会的沟通。
（3）设计变革步骤。①勒温（K。Lewin）模式。勒温认为成功的变革应遵循三个步骤：解冻现状——移动到新状态——重新冻结新变革使之持久。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。②卡斯特（Fremont E·Kast）模式。卡斯特将组织变革步骤分为六项：第一，对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析。第二，觉察问题：认识到组织变革的必要性。第三，辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距。第四，探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施及成果的测定方式，最后做出选择。第五，实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革。第六，根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有反复循环加以修正。③吉普森（J。L Gibsun）模式。吉普森提出的计划性模式的步骤：第一，要求变革的压力来自组织内部和外部两个方面。第二，对问题的察觉与识别关键在于掌握组织内部的多种信息。第三，对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法。第四，识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等。第五，贯穿方案：通常考虑三个方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度。第六，评价变革的效果。第七，反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
（4）安排组织措施。企业的变革措施可以有许多不同的分类方法，按组织变革措施的作用对象来划分，可将组织变革措施分为以人为中心的变革措施，以任务和技术为中心的变革措施，以及以组织结构为中心的变革措施。变革组织措施主要有：确定反对者和支持者；组织广泛的同盟来支持变革；将有能力的变革实施者安排到关键岗位；采取特别工作组指导变革的实施；以引人注目、具有象征意义的改变来影响人们的工作，要突出企业家对新的愿景的承诺；在必要时以小规模的变革开始；改变组织结构；监控变革的进程。
（5）变革内容制度化。这项工作是最重要的，是巩固变革的成果，如果这个环节的工作没有做，一切改革的工作都将付之东流，甚至带来严重的反对者的反扑，带来更大的组织动荡和损伤。变革内容制度化工作有重要内容制度化、次要内容形成管理办法、再次内容融入平常的工作行为规范。
变革管理的原则：
（1）变革管理人性化。任何重大的变革都会产生人的问题，新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。这时高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据搜集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现并决定了企业战略的方向。
（2）从最高领导者开始。当变革即将到来时所有人的目光都会投向企业家，寻求来自领导层的力量、支持和指引，企业家要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励，他们必须统一号令，并以身作则。一般紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功，他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
（3）将各个层面的员工都带动起来。变革将影响到整个公司的不同层面，在变革的措施中需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放，这样变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
（4）将企业变革正规化。企业家需要将企业变革描述成一种正式的正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路，促进整体团队协作，都是非常好的机会。这个过程有三个步骤：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；其次，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。企业家需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
（5）培养主人翁意识。主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允，甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任，这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的，也可以是精神上的。
（6）及时有效地沟通信息。变革的企业家都容易犯一个错误，他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向，然而事实并非如此。在最佳的变革方案中必定包含了经常及时地对核心问题进行重申和阐述，沟通需要自下而上顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
（7）对公司文化进行评估。成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度，因而领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。
（8）明确地阐述企业文化。一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，推动文化变革。
（9）做好准备迎接突发状况。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。
（10）看重与个人的交流。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看做第二个家庭中的一分子。个人或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革，在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作，如何评价衡量他们的表现，变革的成功或失败对他们及周围意味着什么，团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者可以表明组织对于变革的决心。
