李玉萍
企业购并成功只是表明资源的一种重新组合，要真正实现购并后的效益为正还必须进行全方位的整合，而战略整合则是企业购并完成后的第一步。企业购并的实例研究结果证明，一个组织的资源，通常侧重服务于明确的目标。购并的发生，常常会因被购并企业所导致的变化而对本企业近期目标和远景发展是否调整产生疑虑，这将严重削弱企业的经营实力和这一阶段的经营业绩，因此，需要尽快整合、确定购并后共同追求的长期目标和保证目标实现的总体战略。
一、产品市场战略整合
产品市场战略整合是比较基础性的战略整合。主要针对购并后双方产品与市场的重新组合配置。其中既包括购并方与被购并方的资源重组工作，也包括对不同产品、市场组合后的预期效应状况分析。
（一）产品市场重组
产品市场重组主要是指购并企业产品和市场与被购并方原有产品和市场的相互组合，也包括整合产品之后与经过整合的市场重新组合。具体表现为以下三个方面：
1.进攻企业产品与被购并企业市场的重组。企业实施购并追求的主要目标之一是目标企业已经占有的市场。通过购并，进攻方可以将目标企业产品占据的市场份额归为己有，实现市场占有率的增加；还可以将本企业的产品作为新产品投放到目标企业所占据的市场上，为本企业产品开发出新的市场；另外，又可利用目标企业已经适应目标顾客群体的产品生产技术和设计工艺改进本企业原有产品，丰富产品结构，加大向目标企业原有市场的渗透，增加顾客群的购买量和对企业产品的认同度。
2.购并企业市场与被购并企业产品的重组。完成购并之后，被购并企业的产品也成为购并企业产品组成部分之一，购并方可借以丰富自己的产品结构，并通过引导目标企业产品进入本企业市场，加强对本企业原市场的渗透，如果目标企业产品属于本企业未曾开发或未曾向市场投放过的产品，更有助于购并企业开拓新市场的努力，也即市场开拓战略的实施。其中，有些产品适合投放原市场，有些产品则有助于开发新市场，市场渗透与市场开发结合，可为购并企业的市场战略创新提供更多有益的选择方案。
3.整合产品与整合市场重组。购并完成之后的产品整合中更具意义的是双方产品生产技术和设计工艺的整合，其效果体现为在产品款式、加工工艺、服务功能和消费者适应程度等方面可能有比较大的实质性改变，拓展了企业产品的发展空间和市场覆盖空间。两家企业产品特点的相互补充，使各自拥有的产品分别得到较大幅度的改善，使经过改善的产品在进入各自原有市场时具有更好的市场效果（前几年国内科龙电器整合“容声”产品系列后分别占据各自地方市场的事例可以作为佐证）；两家企业产品特点的相互融合，或一家强势企业利用品牌技术对被购并企业产品的整合，可能创造出新的产品品种或产品组合，用以进入经过整合的企业总体市场，可在整合后的市场上造成更具实力的产品形象，较大的提升企业的市场位势（近年来山东青岛啤酒连续跨省购并地方啤酒生产企业，应用其优势产品生产技术和品牌对目标企业产品生产进行整合，然后以统一品牌推向全国市场的做法应属此类）。
（二）整合效应分析
从以上整合可以看出，整合对象与整合方式的不同是由于整合的目标诉求不同。一般而言，整合的效应分析应该结合其目标诉求来进行，即根据产品与市场重新组合的市场战略选择来进行实际效果分析。
1.预期产品目标分析。购并方进行产品整合的目的无非有三，即一是有助本企业产品规模形成；二是充实本企业产品结构；三是有益于产品生产技术改进或新产品开发。购并整合完成之后，企业有必要进行效果分析，企业产品规模是否达到较大幅度拓展的目标？这种拓展是简单数量上的扩展还是包括质量提升的规模扩展？一般而言，简单的产品生产规模扩展对企业的实力提升并无实质性的帮助。被购并企业的产品应该是具有一定程度有效需求的产品，因此，购并方追求的效应目标实际是两家企业能够满足有效需求的经营规模扩展；同时，对购并方来说是否实现了丰富产品结构的作用？如果目标企业的产品所服务的对象与购并方比较一致而产品差异比较大，目标企业的产品品种对丰富购并方产品结构的作用则比较明显；如果当初实施购并的目的在于产品技术改进或新产品功能研发，在购并后的产品整合过程中一定也着眼于这一目标的实现，分析工作就需要将购并前后的产品规模和产品结构等相关数据进行对照，分析预期产品目标实现的程度，以衡量实施购并的必要与购并后整合的功效。
2.预期市场目标分析。购并方进行市场整合的目的一般有二：其一，实现对原企业市场进行渗透的目标；其二，实现应用整合后产品组合发展新市场的目标。以增加市场渗透能力为目标的企业购并所选择的目标企业一定有能够协助改善产品功能或特性的资源或能够丰富产品层次的资源，购并后的整合也一定围绕此类资源的合理利用而展开。整合后的目标分析需要得出结论：购并的目标选择是否正确，如果目标选择正确购并后的整合是否达到预期效果；以拓展新市场为目标的购并则还要分析目标企业已经占领或部分占领的是否属于进攻方所希望进入的市场，通过购并后的整合，进攻方产品能否顺利进入目标企业占据的那部分市场，实际进入该市场的程度。一般而言，购并方企业能够实现上述两个目标之一即可认为其购并的选择和购并后的整合是基本成功的。如果目标企业选择适当，整合过程中资源重组工作细致，也有可能同时实现以上两个目标，比较而言，最终实现两个目标比争取实现一个目标在目标企业选择和购并后整合方面需要付出更多努力。
3.产品市场战略应用整合分析。购并完成之后，进攻方通常需要评价本企业与目标企业的产品市场战略应用情况，比较本企业产品市场战略与目标企业产品市场战略各自的应用成效和相对优势，以决定继续应用本企业原有战略还是借助目标企业的相应战略，或者根据两家企业战略应用的特点整合设计新的战略方案。不管是分别应用本企业原有战略和目标企业战略，还是统一应用一家企业的产品市场战略，都需要考虑其在本企业和目标企业的各自成效；对于多元化经营的企业，无疑不能应用本企业的原有战略去指导目标企业的产品市场组合，但也不一定延续目标企业原有的战略，特别在目标企业经营不善的情况下，其原有战略选择不当的问题是明显的，绝对不能任其延续下去，可参照业内比较成功企业的战略选择重新为之设计战略方案，测试其应用成效；对于本行业内企业购并后的产品市场战略，相对容易实施整合，但整合完成后形成的战略适用与否，要结合整合后企业的运行状况分析，不可忽视战略选择错误带来的机会错失或购并失败。
二、企业竞争战略整合
竞争战略整合指购并完成后企业立足本行业位置争夺或介入其他经营领域或行业的竞争战略选择整合，要求根据购并后的行业环境整合竞争战略，力求形成或保持购并方企业的竞争优势。其具体需要完成的工作有以下两个方面。
（一）确定购并后是否坚持原竞争战略
是否仍坚持原竞争战略的问题不能仅靠主观判断来确定，需要根据购并完成后企业内部条件与外部市场环境的变化分析，根据原竞争战略应用成效进行分析，根据与竞争对手之间优劣势对比关系变动情况来确定。
1.购并后内部条件与外部环境变化分析。企业购并发生常出于购并完成后企业经营状况明显改善的效果预期，但实际情况可能并非如此。由于购并后整合效果实现的时间和程度的不确定，企业的内部条件可能难以在短期内得到很大改善，因此，需要逐项分析企业技术、产品、财务、管理等方面的改善情况，汇总可证明企业内部条件改善与实力提高的数据，客观评价购并后本企业内部条件改善的程度；同时，要考虑购并完成后外部市场的变动情况，是否有比较大的需求变化？是否出现了由于购并活动而产生的某些区域或行业的政策性限制或市场损失。进行企业内部条件与外部环境变化的对比，从而决定是否需要调整竞争战略。
2.企业与竞争对手优劣势对比关系变动分析。企业还必须对购并后与竞争对手之间的关系变化进行分析，分析进攻方企业通过购并及之后的资源整合是否提高了市场竞争中的行业位置排名，与原来的竞争对手比较是否出现了较大的优劣势对比关系变化。由于购并方企业在购并完成后通常能够获得一定的优质资源，通过整合，应该能够一定程度提高或增加竞争中的优势，需要确定的是竞争优势的提高程度，是否达到了目标预期，如果没有达到预期目标，与竞争对手比较是否实现了优劣势的调整，是否在总体上占据了一定的优势。如果没有占据优势，通常企业还需要延续以往的战略定位。如果由相对劣势转变为相对优势，则需要重新进行竞争战略的选择。
3.原竞争战略应用条件分析。如果单一从企业内部条件变化、竞争环境或竞争对手情况来分析，企业可能容易得出结果，但如果需要就是否改变竞争战略方面得出结论则需要综合分析以上三个方面因素。因为事实上企业的竞争战略的应用是依据企业内外部条件要求进行的。三方面因素不同程度的变化显示出应用条件出现了变化，但其对竞争战略的综合影响程度比较难以确定，一般而言，购并影响的主要是企业内部条件变化，但在某些行业会导致竞争对手的相应行动，使彼此的竞争关系和行业位置由于对方的行为而发生不利于购并方企业的转变。企业要立足于应对类似的情况变化，正确判断实际竞争环境特点，就是否应用原竞争战略作出判断。
（二）根据竞争地位变化进行的战略调整
竞争地位变化通常有横向购并后市场地位变化、纵向购并后竞争区域变化、多元化购并后原行业与进入行业的竞争战略变化方面的不同。
1.横向购并后竞争地位变化与相应竞争战略调整。横向购并后，一般会出现经营规模扩大、市场份额增加和市场地域扩展的情况，竞争地位也可能随之出现变化。经营规模扩大后的变化主要体现在生产经营领域内的实力增强，企业可以靠增加产量和市场供应数量来开展与竞争对手的竞争活动；市场份额增加则意味着争取消费者认同的能力提高，企业可借助市场认同度提高的机会加强对消费者行为的引导，抑制竞争对手；市场地域扩展则给予了企业或避实就虚或全面出击的竞争条件，以供企业选择与竞争对手的竞争方式。由于规模扩大和地域的扩大，企业的竞争地位将出现结构性变化，需要进行相应的竞争战略调整。
2.纵向购并后竞争区域变化与相应战略调整。纵向购并完成后，企业一般出现了经营环节上的丰富，因此与原来的竞争对手可能在主要竞争区域选择上出现不同。如生产型企业可通过购并其下游的销售终端，一方面增强在生产领域的生存能力，另外一方面避开在生产领域的激烈竞争，转向在商业领域内进行竞争；也可以通过购并上游的技术应用或产品研发企业，丰富产品线，增加产品的层次，强化现有企业在研发领域对比竞争对手的优势。这些都需要企业根据实际进行有关战略的调整。
3.多元化购并后原行业与进入行业的竞争战略选择与整合。多元化购并必然造成企业在不同行业面临不同竞争对象的问题。购并方企业需要根据实际做出抉择。首先需要确定哪一行业为企业的主营业务所在，随之决定在主营行业内如何进行竞争者定位，应用何种竞争战略与竞争对手抗衡；其次还要明确在其他行业内选择何种竞争战略，如何针对主要竞争对手进行定位。一般竞争者在自己主营行业内的竞争战略会根据购并后的实力变化进行调整，在企业没有完全壮大时，其竞争战略的选择不宜发生比较大的变化，在进入的其他行业，则需要根据业内的特定要求，制定出与主营行业所不同的竞争战略，力求能够与业内其他强势企业共同生存并尽快熟悉行业竞争规则，以利于日后竞争战略的调整。
三、企业发展战略整合
企业发展战略整合指购并完成后根据企业总体实力变化和发展阶段变化进行的战略选择整合。要求根据购并后企业战略目标实现程度和所处发展战略阶段的实际情况整合总体战略，力求形成企业总体战略的持续有效与阶段发展战略合理衔接，保证企业总体战略指导下的竞争战略、产品市场战略的衔接与协调，以使购并方企业实现符合战略要求的发展。其具体需要完成的工作有以下两方面。
（一）战略阶段目标实现状况分析
理性的购并通常建立在战略要求基础之上，目前企业侧重于从竞争战略要求或产品市场战略要求出发实施购并的情况比较多，忽略总体发展战略的约束，是一些企业在购并完成后不能实现其战略目标的主要原因。从企业总体发展角度考虑，企业需要明确自身所处的发展阶段和购并后总体战略应用的合理性，然后才能确定是否需要调整购并后的战略诉求。
1.企业战略阶段确定。要确定企业目前所处战略阶段，首先需要明确购并前企业所处的战略阶段，然后才能比较企业在购并后是否完成了阶段要求的目标，确定是否可以根据新阶段要求设计并实施新的战略。一般而言，企业要实现的阶段目标不仅有生产规模、资产额度、经营额等方面，还有技术含量增加、产品种类结构变化、市场认同程度、利润稳定增长比例和趋势等。一次购并通常能够对其中部分指标有比较大的影响，全面实现阶段跨越则需要进一步整合企业购并后的全部资源，形成阶段指标整体性实现的局面。如果确认企业具备了进入新阶段的条件，则可着手根据总体战略发展规划要求和新阶段需要设计新的阶段战略方案。
2.阶段发展战略应用。企业所处战略阶段确定之后的工作包括分析阶段发展战略与其他战略选择衔接与配合的效果。其一，保持阶段发展战略与竞争战略应用结合的状况。企业在不同阶段的发展战略制约着其竞争战略的选择，如企业在创立阶段和成长阶段，通常所应用的发展战略是专业化发展，其可应用的竞争战略无疑应该是差异化竞争战略或集中型竞争战略，但进攻方企业实施购并后可能出现目标企业的竞争战略与之不符的问题，剔除不符合战略要求的资源，保持原发展战略与竞争战略的协调是十分必要的；其二，保持阶段发展战略与产品市场战略应用结合的状况。在专业化发展战略和差异化竞争战略的指导下，产品市场战略应该侧重于产品开发与市场开发，如果较早应用市场渗透战略则会导致战略扭曲，出现总体战略与局部战略结合不当的情况。
（二）购并后发展战略整合
在企业所处发展阶段和总体战略应用确定，为实现阶段战略目标要求而实施购并之后，企业一方面需要尽快根据企业购并的主要诉求实施对目标公司发展战略的整合；另一方面需要结合进攻方企业需要整合两家企业的发展战略，协调与之相应的竞争战略与产品市场战略。
1.购并后的发展战略调整。企业总体战略规划与发展阶段要求结合，阶段发展战略应用与所处阶段要求结合的做法是确定无疑的，但是此时仍然可能存在战略混乱问题。其一，由于进攻方企业与目标企业不一定处于相同的战略阶段，其所应用的发展战略可能差异很大。如应用专业化发展战略的进攻方企业可能购并的是一个多元化经营不当企业的下属企业或部门，对目标企业战略的整合将是十分艰巨、吃力的工作；其二，将目标企业战略与进攻方战略整合为一体的任务一般更加艰巨而难以顺利完成。如果进攻方看中的是目标企业的某一项技术或产品，是否需要用其比较成功的战略替代进攻方的相应战略？或是进攻方汲取目标企业战略特点中可取之处另行设计新的相应战略？对这类战略应用方面的决策必须是及时而明晰的。否则，战略混乱将导致企业在购并后的几个月内甚至一、两年内无所作为。发展战略与相关战略的整合。完成发展战略整合之后，企业战略整合的工作就要转向具体战略整合，主要是发展战略与竞争战略和与产品市场战略之间的整合。其一，企业竞争战略顺应进攻方竞争战略模式要求进行调整，或按照购并后整合的发展战略要求调整，实现相关战略衔接一致、具体战略实施配合一致；其二，购并后企业产品市场战略以进攻企业原有战略为基础进行调整，并顺应整合后企业发展战略与竞争战略的要求，实现不同层次战略的总体协调与衔接；其三，注意阶段战略与总体战略规划要求的协调，在购并后实现战略阶段跨越情况下，及时设计新的战略方案，并形成企业阶段发展战略制定与新的竞争战略和产品市场战略衔接的整体性运作。
2.发展战略与相关战略的整合。完成发展战略整合之后，企业战略整合的工作就要转向具体战略整合，主要是发展战略与竞争战略和与产品市场战略之间的整合。其一，企业竞争战略顺应进攻方竞争战略模式要求进行调整，或按照购并后整合的发展战略要求调整，实现相关战略衔接一致、具体战略实施配合一致；其二，购并后企业产品市场战略以进攻企业原有战略为基础进行调整，并顺应整合后企业发展战略与竞争战略的要求，实现不同层次战略的总体协调与衔接；其三，注意阶段战略与总体战略规划要求的协调，在购并后实现战略阶段跨越情况下，及时设计新的战略方案，并形成企业阶段发展战略制定与新的竞争战略和产品市场战略衔接的整体性运作。
原文载于《中国财经热点辨析》，中国社会科学出版社2008年版
