一、多角化战略的概念及其类型
（一）多角化战略的概念
多角化（diversification）又叫多样化、多元化，中国也叫多种经营、跨行业经营。本书采用多角化的称谓。
关于多角化战略目前尚无统一的、规范化的定义，由于观察和理解角度的不同，目前大致有两种看法：
1.有的学者认为，多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。
这里的行业是以国际或国家标准产业分类为依据，在大多数情况下是以四位数行业分类为标准，如第二章所述。
2.有的学者认为，多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。这是用多种产品来表达多角化的内涵，其涵义比较具体，但“多种产品”也有种类、品种、规格、型号之分，人们在理解“多种产品”时也会产生概念模糊。
综合归纳上述见解，笔者认为，多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
（二）企业多角化经营的发展历程
企业多角化经营的历史进程，以美国企业的发展历程最具代表性，美国企业采用多角化战略大致可分为四个阶段康荣平、柯银斌著，企业多元化经营，经济科学出版社，1999.
1.第一阶段是19世纪中叶至20世纪20年代，这一阶段大多数企业为单一产品企业，只有极少数企业实行多角化战略，如美国通用电器公司在发电照明系统上延伸出电动机车、电烤箱及电冰箱等，其多角化特征为垂直结合。
2.第二阶段是1920—1940年，企业多角化经营刚刚起步，在美国近百家大企业中，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6%，到1929年该数值上升为44%，但在第二次世界大战期间，美国企业多角化发展却放慢了速度。
3.第三阶段是1950—1970年代，第二次世界大战后，美国企业多角化发展形成热潮，在60年代末到70年代达到最高峰。1949年美国大企业中实行多角化战略的企业占29.8%，到1987年达41.4%，这是因为二次大战后：①企业技术开发能力提高，大批军用技术转向了民用；②通信技术的进步及事业部体制的推广，大大提高了企业多角化的经营能力；③美国资本雄厚，世界市场机会很多，对多角化经营有巨大吸引力；④美国对反垄断法进行了修正，横向兼并几乎被禁止，导致非同行业企业兼并大量产生。
4.第四阶段是20世纪80年代以后，美国多角化战略开始退潮，出现了“归核化”，归核化的先锋是美国通用电器公司（GE）提出“数一数二”原则，GE公司把所经营的60多个行业逐渐归并为13个核心行业，获得了极好的效益。1995年9月20日，美国电报电话公司宣布将“一分为三”，当天该公司股票市值上升近百亿美元，使归核化达到高峰。1978年美国纽约股票交易所上市公司中采用多角化经营的企业高达63.8%，全部企业的平均经营方向达4.17个。而到1989年，这些企业中实施多角化战略的仅占36.1%，全部企业的平均经营方向也下降到了1.72个。
（三）企业多角化的途径
企业多角化途径存在两种选择：一是内部成长，即企业靠自己积累的资源或筹集的资金投资建厂成立新业务而实现多角化经营；
（四）企业多角化战略类型
企业多角化战略的分类方式很多。
1.技术相关多角化战略。如某光学仪器公司不仅生产照相机，而且还生产经纬仪、水准仪等大地测量仪器，同时还生产胃镜等医疗器械，这三种产品在原材料、生产技术、设备工艺等方面能够获得技术上的协同作用。但由于用途不同，必须要用三种销售渠道、三种促销策略，这是使用该战略时应该注意的。
2.市场相关多角化战略。如某农用机械公司不仅生产农用机械，而且还生产化肥和农药。这三种产品的销售对象都是农民，因此在销售渠道、促销策略等方面能够获得市场上的协同作用。但这种企业组织生产非常复杂，也不易适应市场环境的变化。
3.纵向多角化战略。例如钢铁企业，往往既卖铸铁、又卖钢锭、型钢、机器设备等，即企业销售产业链中各个环节的中间产品及最终产品，这就是纵向多角化。资源型企业往往采用纵向多角化战略，如煤炭、钢铁、石油等企业，其好处是资源性原料能得到保证，成本较低，但当资源枯竭时，企业将面临风险。
4.集成型多角化战略。如湖南金健米业股份有限公司（股票代码：600127），公司在把米业做强做大的同时，积极向种子、乳业、药业、房地产、物业、园林、城市基础设施、外贸、实业等方面投资。这种战略可以取得“东方不亮西方亮”的效果，但对经营者的素质要求较高。集成型多角化进入的产业相关性较低，因此战略实行起来很复杂，应注意以下四点：
（1）企业必须建立强有力的信息中心，因为企业要向一个完全陌生的行业投资，如果信息不灵，一旦决策失误，就会遭受巨大损失，因此要求企业的市场信息准确、灵通、传递迅速。
（2）正确处理原有产品的生产与多角化经营的关系，在原有产品仍能取得较好经济效益的情况下，仍应在组织好原有产品生产的基础上开展好多角化经营，两者应是相辅相成的关系。
（3）提高企业领导人的素质是实现非相关多角化战略的关键，多角化经营要求企业决策者眼界开阔、思想敏捷、有开拓精神，因此必须重视提高企业领导人的思想素质、技术素质和经营管理素质。
（4）要加强宏观管理，努力避免企业集成型多角化的盲目性。政府及经济管理部门要对企业提供咨询服务，提供信息，广开多角化经营门路，避免一哄而上、重复建设，造成浪费。
（五）多角化战略的选择
是多角化还是专业化？在什么环境下企业应选择专业化战略？在什么环境下，满足什么条件企业应选择多角化战略？为回答上述问题，国内学者（如康荣平、柯银斌，1999）提出了4个原则。这些原则在大多数条件下是可行的，但并不排除在少数情况下这些原则并不适用；某些原则是针对某类因素来表达的，而没有考虑其他因素，因而企业在实际运用时，企业应全面考虑其他因素的作用，确定不同的权重进行战略选择。
1.企业实施多角化战略的前提条件是企业要有剩余资源，这是必要条件而不是充分条件，即开展多角化经营必须要有剩余资源，但拥有剩余资源不一定就要开展多角化经营，也可以继续专业化经营。
企业拥有什么样的资源？多大量的资源才能开展多角化经营？必须结合拟进入的产品/市场领域来回答，即不同的产品/市场领域对资源的要求是不同的。作为多角化经营来讲，经营资源剩余有一个最低的“储备量”，其拥有的资源剩余应超过这个“储备量”。
2.企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。企业所在国的市场经济很发达，企业必须发展到较大的规模才可以开始多角化经营，即多角化经营规模起点高；企业所在国的市场经济不发达，企业在规模不大时就能进行多角化经营，即多角化经营规模起点低。也就是说，随着市场经济发达程度的提高，企业多角化经营的规模起点也不断提高。
美国通用电器公司是在企业销售额达到1亿美元时才开始多角化经营，我国企业在销售额仅有几十万元到100万元人民币时就开始多角化经营了。
3.行业的技术特性。从全球11 家大电器公司销售额的行业分布中看出：
（1）所有电器公司在某个行业内的销售额占总销售额的比重最大为61%（松下公司），即说明这些公司都是多角化经营程度很高的企业。
（2）这些公司至少在3个以上行业从事经营活动，且大多数公司在各行业中销售额比重相差不大，说明这些公司多角化经营范围很广泛。
综上所述我们发现，企业是专业化还是多角化与行业性质密切相关汽车行业就不太适合多角化，而适合专业化，电器行业就适合多角化，不太适合专业化。这种差异的原因就在于企业所处的行业的技术特性不同。
一般来讲，如果行业的技术结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不同种类的技术组成）该行业的企业就不太适合多角化而较适合专业化（例如飞机、汽车、电脑业等）。尤其是当主导技术变化快、产品更新周期短的行业更是如此。如果行业的技术结构呈发散型（指其产品技术可用于较多领域），该行业的企业就适合多角化经营，例如电器、化工等行业。
4.从行业生命周期来看，在行业幼稚期及成长期，企业应采用专业化战略；在行业成熟期，企业可采用多角化战略，也可采用专业化战略；在行业衰退期。
行业衰退的原因有三个：
（1）自然资源逐渐枯竭，如煤炭、石油、各类采掘业等。
（2）比较优势变迁，导致行业衰退。如传统工业行业由发达国家转移至发展中国家，如纺织、钢铁等。
（3）社会因素导致行业衰退，如烟草、白酒等。
若企业处于行业生命周期的衰退期，应在行业衰退之前立即筹划多角化经营，如果等到行业衰退已经来临，则企业有可能失去战略转移的机会。
5.制度缺失、母体资源与企业多角化的关系。由于现实中所有的市场都是不完备的，信息都是不完全的，道德风险在所有的市场都存在，发达国家市场经济（比如美国）存在制度缺失，发展中国家市场经济也存在制度缺失，两者不同之处在于制度缺失的程度不同，结果造成多角化模式也不同。
中国经济的制度缺失表现在：
（1）资本市场缺失。表现在信贷融资与资本市场融资发展失调，信贷融资占有绝对优势。
（2）劳动力及经理人市场缺失。表现在劳动力市场不完善，专业人才及管理人才缺乏等。
（3）产品市场缺失。表现在信息不通畅、信誉机制不健全、司法不健全等。同时还存在市场准入问题、政府管制问题等其他规范缺失的问题。
在制度缺失的情况下，企业作为制度供应商发挥着“准市场中介”的功能，由此形成了公司作为母体对所属业务单元（SBUs）的母体优势，表现为公司为其下属业务单元创造价值的增加。这种母体优势表现在两个方面：
（1）母体资产，包括有形资产及无形资产。
（2）母体能力，包括多角化项目的确定，资本及人力资源的支持，为下属业务单元提供各种服务等。
若市场的交易效率高于企业组织效率，其交易活动就由市场来组织；若企业组织效率高于市场效率，那么它就构成了公司母体对所属业务单元的优势。但无论多角化经营项目是由企业内部发展还是从外部并购都能发挥母体优势。公司母体的荫庇使得企业内部形成了较好的创业环境，因而公司得以实现多角化经营。
二、多角化业务选择分析本小节摘自[美]迈克尔·古尔德，安德鲁·坎贝尔，马库斯·亚历山大著，黄一义、谭晓青、冀书鹏、颜晓东译，《公司层面战略》，人民邮电出版社，2004.
评价母公司（即欲实施多角化的企业）应该选择哪一业务进行多角化经营是非常困难的，下面介绍的匹配性评价矩阵，将有助于企业更好地选择多角化业务。该方法的基本步骤是：第一，分析某一经营业务时，首先要分析其关键成功因子，以便判断母公司对该业务的影响哪些是积极的，哪些是消极的，其次是明确可以从哪些方面改善该项经营业务；第二，分类探讨母公司的特征，以便判断其是否满足欲经营业务的发展机会和需要；第三，判断母公司特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。
（一）成功关键因素
在每种经营业务领域内，都有某些关键成功因素，它们是该业务成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其关键成功因素；对食品业务而言，产品设计、产品组合和规模效益是其关键成功因素；一般说来，不同业务领域的关键成功因素是不同的，因此，企业在选择多角化业务时必须分析其关键成功因素，这样才不致在经营该业务时破坏其价值。
（二）母合机会
所谓母合机会是指一种经营业务被多角化企业的母公司经营后能被进一步完善、提高的可能性，也就是母公司能为其创造价值的机会。
为什么叫母合机会？因为母公司与多角化企业之间就如同母子关系一样，母公司通过投入各种资源、管理控制等手段来管理多角化业务，作为儿子方的多角化业务具有强烈要求发展壮大的欲望。只有当该业务在母公司的“呵护”下能够比独立发展该业务获得更好的成长发展机会时，这种母子关系才是适宜的，合理的。
美国战略管理学者古尔德（Michael Goold）等人对常见的母合机会进行了总结，他们认为母公司的规模和与之相匹配的管理能力能否支撑新业务的发展，母公司对新业务的定位，决策的能力，母公司能否向新公司提供足够的技能、经验，并帮助新公司处理好外部关系等对新业务的发展非常重要，这些都是判断是否存在母合机会的重要因素。
（三）多角化业务的母合特征分析
母公司所具备的能够影响多角化经营的业务部门绩效的资源、能力等特征称为多角化企业的母合特征。换言之，在确定了可能的母合机会以后，管理者还需要判断母公司是否具有符合这些母合机会的企业特征。我们可以从下边5个方面来分析：
1.指导母公司高层管理者的指导思想和管理模式。它们决定了母公司在处理与多角化业务部门关系时所持有的价值观、行为准则，甚至偏见等，它们也包括管理者对企业发展的认识，这些都会影响管理者对母合机会的认识以及母公司与业务单位之间关系的理解。
2.母公司的组织结构、系统和程序。即母公司为新业务创造价值的机制，包括管理层的数量、组织结构、管控模式和流程，内部定价系统以及其他的协商和联系机制。这些都是母公司影响业务部门绩效的重要方式。
3.母公司的总部职能、服务部门和重要资源。如公司拥有的专利、品牌、特殊关系或获取稀有、金融资产的能力等等。这些都是很重要的母公司特征。
4.母公司管理者的特质，经验和技巧。这里强调的是母公司关键人物在为新业务创造价值的过程中的重要性。有许多进行多角化战略的母公司都是由某个特定的有影响力的人控制的，这也就决定了母公司为业务部门创造价值的不同方式。
5.母公司的分权度。母子的关系随着儿子的长大一直处于动态变化之中，父母有责任创造家庭氛围，维护业务部门之间的友好关系。管束过严，可能会遭到孩子排斥，不利于业务的成长，放任不管，父母就放弃了促使业务部门价值最大化的责任，同样可能不利于业务的发展。
（四）匹配性评价矩阵分析
确定了母合机会和母合特征，就可以进一步分析：母公司的特征是否与新业务的母合机会匹配；母公司的特征是否与业务的关键成功因素匹配。将这两个匹配性判断综合起来，并根据匹配性判断的结果，就可以总结出古尔德等人在1994年首次提出的母合匹配性矩阵，其中，矩阵的水平轴代表多角化企业特征和业务母合机会之间匹配性的高低——匹配性评价中的第一组判断。匹配性的高低代表多角化企业为业务创造价值的可能性的大小。
1.核心业务。位于矩阵右上角的业务是适合多角化的业务，也是企业未来发展的希望，而且企业的母合特征与业务的关键成功因素不冲突，因此，不会破坏业务的价值。核心业务在的业务组合中具有一定的优先权，这些业务应该成为多角化企业的核心。
2.边缘类业务。有些业务与企业特征匹配而另外一些却不匹配，我们把这些业务称为边缘业务。换言之，多角化企业既可能增加边缘业务的价值，也可能破坏其价值，其净效果很难判断。
3.压舱类业务。大多数企业的业务组合都有一些压舱类业务，多角化企业很难抓住这些业务的母合机会，不过却与这些业务的关键成功因素匹配。例如，在食品公司中，地产业务就属于这种类型的业务。该项业务是拥有许多地产，并租给第三方。由于找不到母合机会，企业现在无法创造价值。当然，由于管理者很了解这项业务，所以企业也不会破坏该业务的价值。业务环境的变化会使压舱类业务转变为异族类业务，而企业却不容易察觉。
4.异质性业务。许多企业的业务组合中还有这样一种业务，没有什么创造价值的机会，却有可能会破坏价值，这些业务就是企业的异质性业务，是企业在多角化时必须避开的业务。
5.价值陷阱业务。这类业务与母合机会匹配，但是与关键成功因素不匹配。例如，虽然联想当年在进入互联网业务时，虽然新业务与PC业务具有很好的母合机会，但是联想的低成本制造能力却与互联网服务业高创新、知识密集、客户导向等关键成功因素不匹配，最终进入了一个价值陷阱业务，1年后就不得不全面退出。
匹配性评价矩阵为企业进行多角化业务的选择提供了分析工具，然而它并不能解释很多非常成功的多角化案例，因此只能作为一种参考的工具。
三、多角化战略的利弊分析
（一）企业多角化战略的优点
实施多角化战略所带来的战略利益有以下几个方面：
1.协同效应。协同效应一般是指两个或更多个活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。相关多角化将协同作用根植于产品（如生产过程）或市场（如分销分部）之中。而对非相关多角化来讲，协同作用则表现在财务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企业资金的需要）或管理能力上（如一个公司将生产管理能力或财务管理能力转移到发展缓慢的业务领域中）。
企业协同效应表现：
（1）技术协同。企业在实行多角化经营时，可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术、技术知识、诀窍等，这样可大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的效率和概率。
（2）生产协同。如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有共同性或类似性，那么在产品生产上就会获得协同性。
（3）市场营销的协同。老产品的营销能够带动新产品的销售渠道和顾客时，往往新老产品市场营销方面会产生协同效应，从而会增加总的销售额。同时，由于面对共同市场，因而企业不需为新产品额外再增加更多的营销费用，从而使单位产品的营销费用降低。另外，品牌、商标、企业信誉的协同效应也是十分明显的。
（4）管理协同。如果企业老业务与新业务在管理的方法、经营技能及手段方面比较一致，就会取得管理协同效应。企业新老业务之间在管理上是否具有共享性是决定企业多角化战略是否取得成功的重要因素。如果新老业务在管理上差距很大，一方面管理人员要花许多精力去熟悉新业务，另一方面企业管理人员往往习惯于将原有的一套管理经验和方法不自觉地应用于新业务上，往往造成管理上的失误，这是需要倍加注意的。
2.分散风险。企业多角化战略分散了投资风险、分散了员工就业风险。
多角化战略一个重要的优点就在于减少企业利润的波动，因此，应当力争做到使企业风险最小、收益最大的产品组合，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合MBA必修核心课程编译组，经营战略，中国国际广播出版社，2002年。这将有利于分散风险，而高度相关的产品组合不利于分散风险。这种高度相关包括：所有产品的产品生命周期都处于同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某一种资源的严重依赖等。
企业多角化战略的实施，可使在某一领域内多余的员工转移到其他业务领域去工作，而不致于下岗。
3.增强市场竞争力。一般来讲，企业多角化战略的实施可以通过三种机制来增强市场竞争力。
（1）掠夺性的价格。实施多角化战略，使企业凭借其在不同业务领域经营的优势，在某一业务领域可实行低价竞争，甚至可以将价格定在竞争对手的成本以下，利用其他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补贴，从而在这一时期挤垮竞争对手，迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好环境。
（2）互利销售。互利销售是指一个多角化经营的企业可以与其主要客户签订长期互相购买协议，本企业将产品卖给长期客户，长期客户也把它的产品卖给本企业下属子公司，以实现双方利益的最大化。
（3）相互制约。两个实施多角化战略的企业有可能在多个市场上开展竞争，竞争接触面很大，这种在多个市场上竞争会对每个企业都产生不利影响。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行为（如降价），很可能招致另一个企业在其他市场上采取报复行动，因此，通过相互制约、共存双赢的策略，双方都可以在一个相对比较缓和的竞争环境中生存。
4.市场内部化效应。企业实施多角化战略，可以形成资本及人力资源的内部市场，从而对企业发展有利。
企业在外部资本市场上筹集资金的成本较高，因此，实行多角化战略的企业可以在其内部建立资本市场。通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求，根据不同投资项目的盈利前景，将资金进行合理分配，如有的公司内部建立有内部银行，可为其下属子公司提供日常金融业务、调剂余缺等，大大降低了资本成本。
企业在外部人才市场招聘费用较高，而且不易招到合格的人才，而多角化公司的人才可在内部各业务部门之间流动，不仅可节省费用，还可更充分地掌握应聘者的信息，应聘者对公司文化也已有相当深入的了解，公司容易做出其是否能胜任所聘职务的正确决策，这样不仅节省费用，也提高了工作效率。
5.有利于企业持续增长。当企业面临一个已经成熟的，甚至正在衰退的业务领域时，企业继续在这样的产业中经营显然是不明智的，因此，为脱离现有业务，就必须进入到一个新的产业。实施多角化战略的企业，当一项业务衰退时还有许多新业务已经成长起来，一般情况下，如果多角化战略实施成功，可以保证企业较长时期的持续增长。
（二）企业多角化战略的缺点
1.管理冲突。由于企业是在不同的业务领域经营，因而企业的管理、协调工作大大复杂化了。如企业在一个业务领域实行成本领先战略，这就要求企业在研发、生产制造、市场营销等各方面节约一切成本开支，甚至在企业文化上也提倡厉行节约的风气。而企业的另一个业务领域恰恰实行差异化战略，这就要求要用较好的原材料，要突出产品的内在特色或外在特色，其经营理念是把突出差异化放在第一位，节约成本放在第二位。因此，企业在这两个业务领域内同时经营就会造成管理理念的冲突，使管理效率大大降低。
企业在单一业务经营时，企业管理者的精力集中于一个业务领域的经营。而企业现在实施多角化战略，企业管理者要兼顾到多个业务领域的经营，精力分散，管理效率也会下降。
实施多角化战略的企业管理复杂化，还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，不同业务领域的文化、不同业务单位间的协作等。
2.进入新的业务领域，面临新的风险。进入一个完全陌生的业务领域，对其行业特性完全不了解，往往不具备在该业务领域经营的经验，缺乏必要的人才、技术资源，很难在开始就取得企业竞争优势。总的来看，实施多角化战略成功的少，失败的多，其中非相关多角化成功的少，相关多角化成功的多。
Berger和Ofek在1995年发表文章，对3600家年销售额在2000万美元以上的企业从1986年到1991年间经营状况进行研究，结果表明：总体上说，企业多角化经营导致总资产收益率下降。
多角化战略需要克服产业进入壁垒，有些产业进入壁垒较高，这就必须付出成本，如额外的广告促销费，等等。
3.分散企业资源。一个企业的资源是有限的，包括企业的有形资源及无形资源在内，实施多角化战略必然要分散企业资源，从而对企业主业发展产生不利影响。如果企业主业并未获得真正的竞争优势就急于进入新的业务领域，不仅在新业务领域很难立即建立起竞争优势，也使主业由于得不到充足资源的支持而陷入困境，造成经营的失败。
4.对企业管理者素质要求较高。对实施多角化战略的企业管理者素质要求较高，他们要比单一业务经营者有更前瞻性的战略眼光，更灵敏的市场嗅觉，有很强的组织、计划、协调能力等，有些企业选择的新业务很有市场发展前景，业务选择很正确，企业的资源也足以支持新业务的发展，但由于企业管理者素质不够没有足够的能力应付比较复杂的经营局面，致使多角化经营失败。另外，也不宜过分强调和夸大多角化的协同效应，因为协同效应的实现要对企业资源进行协调，对生产组织及经营进行精心安排，这不仅对企业管理者素质提出了更高的要求，而且还会带来管理成本的提高。因此，企业多角化程度主要是由企业管理者的经营能力来决定的，而不是由其他客观因素来决定。
5.对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。
主要原因有：
（1）当多角化的某项业务处于初创时期时，该项业务尚未形成利润流或利润流太小，此时该项业务没有对投资的风险起到分散的作用。不要期望一项初创业务立即就会产生分散风险的作用。
（2）当企业各业务密切相关时，企业多角化分散风险的作用就会降低或不明显。
①当多角化依赖于同一核心技术时，而这一技术已被新技术所替代时；
②当多角化各业务依赖于同一主要原材料，而这一原材料的供应已被垄断或供应不稳定时；
③当多角化各业务依赖于同一顾客群，而这一顾客群因该企业的某项业务商誉降低而丢失时。
在上述三种情况下，多角化分散风险的作用就会大大降低。
（3）主业亏损严重，多角化业务规模小，不具有规模经济性，其多角化业务的盈利远不足以弥补主业的亏损，此时分散风险效应不显著。
（4）企业不能及时退出盈利差的业务，不能通过快速进入和退出，使多角化各业务经常保持较好的竞技状态。
四、企业选择多角化战略原因分析
（一）企业外部原因分析
1.宏观环境的原因。社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多角化的特点，这为企业的发展提供了众多的市场机会，促使一批企业进行多角化经营，以适应人们对社会物质、文化生活不断增长的需要。如最近几年许多房地产公司又兴办了搬家公司、物业管理公司、清洁公司等各种服务性公司，以满足人们物质、文化生活的需要。
另外，由于新技术革命的影响，导致了新材料、新工艺、新能源及新产品层出不穷，因而导致了一批新产业的出现，这为企业多角化经营提供了丰富的物质、技术基础，使企业有可能从原有的产品技术逐渐向新兴产业扩展，这样既可以减轻企业在原有产品市场上的竞争压力，又可以使企业从增长较慢、收益率较低的行业逐步向增长较快、附加值较高、收益率较高的新兴行业转移。例如目前有些企业开始涉足高科技，创办了高科技公司。
2.产业环境的原因。在高集中度产业内，企业要求得到更高的成长性和收益性时要采用多角化战略，因为处于高集中度产业内的企业要得到更高的成长率，就必须挤占其他企业的市场。这种挤占通常是靠降低价格、扩大供应能力、开发新产品、支出较多的广告费及研究开发费用等手段来实现的，而高集中度产业内企业之间相互依存关系也很强，某企业如果采取了上述手段，立即就会遭到竞争企业相同手段的反击，这种反击往往使前者取得的暂时优势化为乌有。因此，竞争企业之间市场挤占不但代价高，而且风险大，出路只有一个，即在高集中度产业内的企业为了追求更高的成长性、收益性，不能只在原产业内打主意，而要在原产业以外的新领域想办法，挤进去站住脚，这才是上策。
在高集中度的产业中，当其中一个企业开辟了新的领域并取得相当成功时，其他企业出于竞争战略的考虑，也会群起仿效。因此，越是属于高集中度的企业，则其多角化经营的诱发因素越强。
3.微观环境因素。由于市场扩大化和竞争复杂化，企业采用单一产品、单一市场的集中经营的风险加大，只有采用多角化战略，企业生产的各种产品的用途不同，产品生命周期也不同，使企业的生命与产品的生命周期相脱离，如果搞得好，就可以使企业在任何时候都有处于成长期的产品。这样才能较长时期保持企业经营的有利地位，分散经营的风险，增加企业经营的安全性，实现稳定地经营。即使已实行多角化经营的企业，当存在较大风险时，为减少风险，也可考虑进一步多角化经营的问题。
（二）企业内部原因分析
1.企业要充分地利用富余的经营资源时，要考虑采用多角化战略。企业的资金、人力、技术、设备加工能力、厂地、原材料、本厂的废料等有形资源及企业的信誉、形象、信息、商标等无形资源，都是促使企业考虑采用多角化战略的因素。企业的经营资源越有富余，多角化经营的刺激因素就越强，企业就越具备采用多角化战略的内部条件。
2.当企业的主导产品销售额增长缓慢，甚至出现负增长而企业又有余力时，企业要考虑采用多角化战略。
当企业原有的主导产品已到达产品生命周期成熟期的后部分时，企业要想再延长产品的寿命，就必须在产品质量上下功夫，进行产品差别化，加强广告宣传，以达到保持社会需求量及扩大销售额的目的。但有时这种产品差异化战略只能取得短期效益，要想取得较长期的效益及稳定的发展，就必须向新产品及新市场进军，这时企业应当考虑是否需要采用多角化战略，进行产品结构的调整，向新兴的经营领域开拓。
3.当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益性较差时，企业要考虑采用多角化战略。这时企业有一个很大的不满足状态存在，这是该企业下决心用多角化战略来改变企业面貌的必要条件。作为一般规律，一个企业如果不了解或没有认识到自己与经营目标存在着较大的差距时，总是不愿意推行新的战略行动。即使打算采取新的战略行动，也总是尽可能从已有的、常用的、自己熟悉的行动模式中选择一种，以便更容易地解决问题，只有当企业领导人发现本企业状态与其经营目标存在很大差距、意识到非采取革新行动不可，而这一革新行动又不是其他常规方案所能代替的时候，企业才会考虑选择多角化战略，因此可以说，企业状态与经营目标值差距越大，诱发企业采用多角化战略的因素越强。
4.资源性企业为增加其收益性，也要考虑采用多角化经营战略。我国有相当一批大中型资源性企业（如煤炭、石油、有色金属等企业），其产品销售价格由国家限定，这些企业盈利较少，相当一部分主业处于亏损状态，有的资源性企业已面临资源枯竭，产量下降，因此，为使企业保持一定的收益性，提高其经济效益，要采用多角化战略。
（三）我国企业采取多角化战略的其他原因
1.为解决企业富裕人员就业问题而采用多角化战略。我国大多数大中型国有企业职工人数较多，为了社会稳定，不能让富裕员工都下岗，于是企业开始进入新的业务领域，开始多角化经营。但目前这种多角化公司大都是安置型、辅助型、福利型公司，尚没有成为企业利润的增长点，一般仍处于起点低、规模小、实力弱的状态。
2.由于经济体制等原因，迫使企业采用多角化战略。如国家机关进行改革，国家向国有大中型企业安排精简下来的干部，迫使企业开展多角化经营。如复转军人安排就业，一部分残疾人要安排就业，也迫使企业开展多角化经营。
又如目前中国大陆还不是一个统一开放的大市场，行业壁垒、地方保护主义仍很严重，企业要扩大规模，而主业发展受到了限制，只能向其它业务领域发展。
上市公司有了剩余资金，但主业扩大规模较为困难，或利润率较低，也诱发企业采用多角化战略。由于多年的资金短缺，一旦有了资金，选择产业往往带有盲目性，又没有长远的战略规划，结果因投资不当而招致失败者为数不少。
3.当前我国采用多角化战略的企业相当多，就笔者最近所做的咨询企业，无论是国有大中型企业，还是民营中小型企业，普遍都采用多角化战略，甚至相当一部分企业还采用了非相关多角化战略。笔者认为，除了上述中国体制原因以外，很重要的原因就是因为中国实行市场经济体制刚刚20多年，为企业发展提供了众多市场机会，为中国企业多角化战略实施创造了很好的条件。同时中国相当一部分企业核心竞争力尚未形成，因此中国企业多角化战略还没有像发达国家那样进入“归核化”阶段。因此笔者认为，中国当前企业多角化经营的发展还处于相当于美国1950—1970年代，中国在今后相当长一段时间内是处于企业多角化高潮期，这是值得中国企业高层管理者注意的。
五、中国企业多角化战略的特征
中国企业多角化经营具有以下4方面特点：梁江，制度缺失、母体资源与企业多角化，清华大学经济管理学院博士论文。2003年10月。
1.中国企业的多角化是以国内市场为基点。由于国际市场难以进入而且渗透需要时间，因而企业不得不立足于国内市场，这是因为国内市场具有一定特殊性：
（1）国内市场有巨大的潜在需求。这种需求来自三个方面：计划经济时代短缺所压制的需求；随生活水平提高新增加的需求；政府鼓励进口替代带来的需求。
（2）国内市场不完善，在制度缺失的条件下，国内企业在长期经营中建立了自己的网络，在一定程度上对供应链能够得以控制，国内企业可以凭借本土优势与国外企业开展竞争。
2.中国企业的多角化具有技术不相关而经营相关的特点。中国大多数企业核心竞争力尚未形成，而引进的技术不是专有的，通常也不是领先的技术，企业也没有自主创新能力，因而中国企业建立在母体优势基础上的多角化过程又表现出经营运作上的一致性，即在经营管理上又具有一定的相关性。
3.中国企业的多角化过程通常具有进入优势而缺乏竞争优势。中国企业借助母体优势，得以实现产业进入，但进入某个产业后又因为企业缺乏难以模仿、难以转移、难以替代的战略性资源，因而其竞争优势难以持续，业务利润受到挤压，结果形成了中国多角化企业大而不强的局面。
4.中国企业多角化具有机会主义导向的特点。寻求企业增长是中国大多数管理者的普遍要求，希望把企业建设成帝国，这是中国企业开展多角化的重要驱动因素；而中国企业资源大多数都是一般的或是通用的，难以形成资源壁垒，因而中国企业多角化的行为的特点是，发现某一市场出现良好投资机会，很多企业靠母体优势蜂拥而上，随着产业内生产能力的积累，形成产业供给过剩，诱发价格战，企业绩效降低，企业缺乏核心技术支撑，难以提升顾客价值，于是再进一步寻找新的市场热点，如此形成恶性循环。对大多数中国企业来讲归核化战略尚未形成趋势。
六、企业绩效与采用多角化战略应注意的问题
（一）企业多角化战略与企业绩效的关系
从理论上分析，实施企业多角化战略后企业绩效会有所提高，但实际情况并没有得出一致的结论，甚至有的企业实施了多角化战略后企业绩效反而下降了。有的企业实施多角化战略后，企业绩效的提高可能并不仅仅是由于实施多角化战略引起的，行业因素在其中也发挥了很大的作用。从理论上分析，认为相关多角化的企业绩效要比非相关多角化企业绩效高，但有些研究却认为非相关多角化要比相关多角化的业绩更好。
美国企业多角化的历程也说明，到了20世纪80年代及90年代，企业回归到核心业务，企业绩效反而提高，多角化经营的公司一旦宣布进行业务调整，股票价格马上就会上涨。
综上所述，由于相关研究没能得出明确的结论，有关协同效应的争论也就很难作出明确的判断，但有两点是可以明确的：
1.多角化战略有可能提高企业盈利能力，但同时也为企业带来了复杂的管理问题。
2.多角化战略可能取得协同效应，可以获得范围经济效应，但这种协同效应也需要管理，而管理也是需要成本的。
（二）企业采用多角化战略应当注意的问题
1.在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化战略。采用多角化战略要以一定的人力、物力、财力为基础，企业规模小，资本有限，在原有产品及市场都在增长的情况下，企业应当集中资本扩大生产原有产品，这时去搞多角化战略是不明智的。
2.企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种多角化战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到最充分的运用。多角化程度低，管理比较简单；多角化程度越高，管理越复杂，超过一定限度便无法控制，好事就会变成坏事。企业领导者要研究，为了达到本企业经营目标所需的最小程度的多角化是什么？企业能够控制的最大的多角化程度又是什么？作为企业领导者要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的诱惑。美国企业家雅克卡在克莱斯勒汽车公司陷入困境危机之后，为挽救公司，毅然将每年实际有5000万美元收益的坦克工厂卖了出去，这是一项痛苦的决策，但他认为建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司要想有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。
企业领导必须集中精力于本企业正确的经营领域或行业上，有时即便不采用多角化战略也能取得较好的经营效果。世界上成功的企业，既有高度集中经营的单一产品、单一市场及单一技术的公司，也有多角化经营的公司，而经营失败的企业中，两种战略的企业也都存在，关键是企业领导不能迷信任何一种战略，应因时因事因人制宜，如果不采用多角化经营战略仍能达到经营目标，则以不进行多角化经营为宜，因为多角化经营需要较大的投资，也要冒较大的风险。
3.要处理好多角化经营与专业化生产的关系。一般大型企业集团大多都是采用多角化战略，这种多角化经营是从企业集团整体来看它同时生产经营着多种产品，活动于多个领域，但企业集团中的每一个成员企业应都只有一定的专业分工，从事专业化生产，这样，把企业集团的多角化经营与各成员企业的专业化生产有机结合起来，既能使整个企业集团减少经营风险，提高市场适应能力和竞争能力，又能使整个企业集团及各成员企业提高生产效率和技术水平，改进产品质量，扩大生产规模，降低产品成本。例如：意大利的伊里、埃尼、埃菲姆这三大国家参股的企业集团，都是进行多角化经营的企业集团，但每个企业集团所属的各子公司都有一定的专业领域，进行专业化生产。以伊里集团为例，该集团的组织可分为三个层次，即控股公司（伊里公司）、次级控股公司和直接生产企业。伊里集团主要经营领域有钢铁、能源工程、铁路与地铁系统、宇航、内燃机、电子、造船、食品、通讯、广播、电视、海运、空运、数据处理（软件）、土地开发、环境保护、培训和金融业，等等。由伊里公司直接控制的银行有4家，次级控股公司有13个，每一个次级控股公司与所属企业实际构成一个次于伊里集团的小集团，每一个小集团都有一定的专业领域，如史泰特公司从事电话业，劳马莱公司从事海运业，劳西德公司从事钢铁业。至于次级控股公司以下的直接生产经营企业，其分工专业化程度更高。
（三）多角化经营战略失败的原因分析
并不是每个企业都应当实行多角化经营战略，或者说实行了多角化经营战略并不必然能提高经济效益。在实际经营中，多角化经营失败的事例也不少见，分析其失败的原因有：
1.对新进入的经营领域预测有错误。本来这一经营领域已经进入成熟期，不会有太大的市场机会了，决策者却将其预测成该领域尚处于发展期，误认为市场前景远大，造成多角化经营的失败。多角化经营可以起到协同的效果（即1+1＞2的效果），企业实行多角化经营战略应当使新的经营领域与原有的经营领域在生产技术、市场营销及管理等方面形成正面效应，取得事半功倍的效果。但有时由于预测错误，也会产生负面效应，不仅企业在新的经营领域内无法成长，而且对企业原有的经营领域也有干扰，这就是多角化经营战略的失败。一般说来，在某一领域的市场上，当原有企业一旦发现有新企业加入时，它们立即会采取降价、推出新产品等手段与其竞争，如果新进入的企业对此没有思想准备，难免败北而被迫退出，或者对手打入某一经营领域内的企业很多，对竞争激烈程度估计不足，也容易陷入被动。
2.盲目自信本企业的能力，多角化程度过高。某些企业盲目自信本企业所具有的经营能力和资源足以应付新的经营业务的需要，但当企业一旦打入新的经营领域，发现事情远非原先预想的那么简单，新的经营领域所需要的经营能力及水平和经营资源远高于本企业，感到力不从心，或根本不能应付，因而宣告失败。有的企业多角化程度过高，从而使企业资源及领导者精力被迫分散，以致顾此失彼，遭到失败。轰动一时的巨人公司破产案就是企业盲目扩展，多角化失败的典型案例。
