第一节 动态竞争的成因与主要特征
在稳固国内市场的同时，格兰仕加快了迈向国际市场的步伐。1999年被推举为全国33个重点支持和发展的名牌出口商品生产企业。一些微波炉生产专家在访问格兰仕后，将格兰仕的成功归纳为：规模优势产生采购成本优势；规模优势支持技术进步，又极大地刺激形成成本优势；规模优势衍生专业化优势，进而形成强大的品质优势；规模优势使生产力水平得到提升，尤其是格兰仕的惊人的发展速度，这种增长势头在。
美的叫板微波炉
美的集团的历史可以追溯到1968年，其前身是一家由何享健先生带领北滘公社23位居民集资5000元办起来的街道作坊。几十年来，美的不断发展成为一现代大型企业集团。2000年美的集团总资产达67亿元，净资产达24亿元。1999年在广东省83家重点企业1998年度业绩综合评比中，美的位居第三，并成为当今中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的拥有中国最大、最完整的空调产业链，其中空调器居国内同行业前两位，空调电机产销量全国第一，压缩机产量居国内同行业前三位；美的小家电的经营规模全国最大，是全球最大的风扇、电饭煲供应商，国内第一大电暖器制造商。
1999年9月，美的与日本东芝正式签约，进行“微波炉项目”合作，挑战格兰仕。这个惊人的消息被放在格兰仕董事长兼总经理梁庆德面前的时候，这位被格兰仕人尊称为“德叔”的人表情立刻严肃起来，他似乎早有预感。在每一个格兰仕人眼中，格兰仕的领军人物梁庆德是一个和蔼可亲、令人尊敬的长者；在每一个竞争对手眼中，梁庆德是一个骁勇善战、令人畏惧的统帅；而在每一个中国人的眼中，梁庆德是一个万众仰慕的民族英雄。有人说：“不是'德叔'拥有了格兰仕，而是格兰仕拥有了'德叔'”。他为中国家电业守住了民族品牌的一块阵地，取得了巨大的胜利。梁总迅速搜集了业内人士和有关专家对美的此举的看法：
美的集团宣布全面进军微波炉产业，意味着处于高度垄断的微波炉市场格局即将被打破。美的此次进军微波炉市场，挟日本东芝世界顶尖级技术，目标直指包括最高技术在内的中高档品质变频微波炉，意欲在21世纪的厨房产业中大有作为。据称，美的微波炉项目首期投资即达1000万元以上，预计项目总投资超过1亿元，计划一年内达到50万台生产规模，3年内形成300万台规模生产能力，产品范围涉及到12种规格。此外，总投资100万元的微波炉研究开发中心运用世界最先进的开发软件专攻微波炉的电子开发、电子结构。
有关专家称，由于国内微波炉市场仍以低档产品开发为主，在消费市场日渐成熟的情况下，消费者已开始逃离靠低价倾销、单薄技术构成的微波炉市场，而追求高技术带来的高品质生活。此外，1999年，国内城市市场占有率仅10%、农村市场占有率不足1%的空间，也促使美的加快进入微波炉市场的步伐。目前的微波炉市场垄断局面其实是一种错误表象，高度垄断的市场必孕育着危机。美的凭自己强大实力将使该市场重新充满竞争活力。
问题与机遇
梁总知道，格兰仕面临的问题与机遇又岂只是美的进军微波炉？
1.高成长的微波炉市场。随着人们工作节奏加快、生活质量提高，微波炉以省时、省力、方便、卫生的特点，以及蒸、煮、煎、炸、炖等烹饪方式齐全的优点，走入寻常百姓家的厨房。在西方发达国家，微波炉的家庭普及率高达80%～90%。而在中国，1999年35个大中城市平均每百户居民家庭微波炉拥有量仅为13.17台，而1998年年底我国大中城市居民微波炉的普及率仅为8.49%，微波炉市场正处于成长发育期，消费需求潜力巨大。
2.竞争日趋激烈。1995年以来，中国大陆微波炉产量持续增长。市场的繁荣引来了众多海外大企业，日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。中国大陆微波炉行业前几年有近百家企业生产，但是难以抵挡格兰仕、LG、日立等强势品牌的冲击纷纷下马，到2000年中，仅有30家企业参与市场竞争。截止2000年8月，微波炉行业的品牌集中度已经很高，仅格兰仕一家的年产量就超过500万台，占据了国内全部市场份额的50%。但是，尽管竞争如此惨烈，却并未阻挡住大型家电企业的涉足。美的以其品牌、资金、技术、销售网络等优势进军微波炉市场，必将在竞争激烈的微波炉生产行业引起巨大的震荡。
3.产品品种相对单一。格兰仕的主打产品只有微波炉。而其竞争对手却有多个主打产品。例如，美的除了微波炉，还有空调、洗衣机等。梁总知道单一产品的企业在规模发展上会有一定局限性，尤其在目前市场状况不是很好的情况下，风险太大。国外大的知名电器企业都具有很长的产品线，并且具有很强的联动性。许多学者都提倡相关多元化。
4.微波炉的利润空间不断下降。微波炉产品至今已经历了发展、竞争成长和稳定成熟3个阶段。经过从低档机、中档机再到高档机的价格调整和市场整合，整体看来微波炉市场的价格一降再降，进入了微利时代。就算是在激烈的竞争中能雄踞一方的“强势群体”也只能图得微利，在整个家电行业，微波炉的利润率处于中下游水平。据说，在市场上占据两成份额的美的公司2000年微波炉的利润空间仅7%；市场占有率近七成的格兰仕公司2000年的利润率也只有6%—8%。
5.国际市场的挑战。尽管我国的家电业正在努力与世界接轨，并在一定程度上得到了国际市场和同行的认可，而且中国“入世”也会有利于出口市场的扩大，但是一些市场分析专家坦言，家电业的竞争在新的千年将会更加激烈和残酷。他们认为，国际家电产业未来将呈现三大特点：①国际家电产业目前已形成一定的格局；②品牌的集中度越来越高；③家电价格总体走低，造成该行业利润逐年递减。其中技术是核心、是关键。因此，国内家电巨子要直面这一严峻的挑战。
6.空调市场增长很快，竞争激烈。2000年时，空调在我国的普及率仅为8%，变频空调不到3%，国内空调的市场占有率还不到30%，仍存在巨大的市场潜力。业内专家指出，只要有利可图便会有厂家进入，空调在大家电中又是仅存的“沃土”，厂家的蜂拥而至应是意料之中。随着更多国内家电巨头的加入，2000年空调价格大战已是烽烟四起，众多消费者持币观望，空调厂家销售遇到了空前阻力。2001年国内空调业的一场大战已是箭在弦上，并且会空前激烈。不仅是国内各家电巨头，国外品牌伊莱克斯、西门子、飞歌均携多款新品加入“战团”。面对家电业最后一块肥肉，其技术、资金门槛双低，因此几乎所有数得上名字的家电企业都在生产空调：海尔、美的、格力、春兰、科龙、海信、新飞、长虹、TCL、康佳、乐华、小鸭、小天鹅，空调业的激烈竞争就在眼前。从空调业的竞争环境来看，市场已形成了完全多头竞争格局。据有关资讯，海尔、格力、美的、科龙“四大天王”加起来的市场份额不足50%，强弱之间差距并不明显，群雄争霸注定了近年空调业的“平稳律”。从品牌在消费者中的心理份额与情感份额看，海尔相对而言是一“寡头”，而其它几大品牌之间差距也不大。
专业化还是多元化
格兰仕怎么办？前面的路该怎样走？是继续走专业化、规模化的道路还是进行多元化发展？对于多元化与专业化策略哪个更好？梁总说：“专业化发展还是多元化发展策略本身无优劣之分，这是与企业可支配的资源和市场环境所决定的。我们学的是可口可乐、摩托罗拉、诺基亚等企业的道路，我个人认为与其什么都做，但由于资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势……格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向。实际上，如果格兰仕当初走上了多元化的道路，向各个行业与各个产品分散出击，现在也不可能形成成本领先的优势，产品质量和性能上的优势也可能不复存在。”但是，梁总最后还是选择了进军空调。
梁总清楚，这么多年来，中国的家电企业一直没能走出那条核心技术的胡同：生产微波炉的磁控管仍然要依靠跨国公司提供；电水壶的核心部件——温控器等还常常要从英国进口；高性能柜机仍要采用美国芬轮公司的涡旋压缩机；几乎每个空调厂推出的变频空调都还离不开日本公司的技术，正是因为能改变产品主体功能的种种技术并不在中国人的手中，所以我们与竞争厂家之间并没有什么绝对的优势。核心技术谁也没有，大家都得拿着钱去买，其他的外围技术和设备满街待购。
有人说，格兰仕极为霸气、霸道。梁总认为，“格兰仕的经营策略是比较刚性。我认为只有弱势企业才认为我们霸气、霸道，只有不思进取的企业才怕竞争。”但这次该如何应战美的，梁总觉得应该深思熟虑。也有人认为，格兰仕除了价格战就无计可施了，但梁总说：“我们一直在培育中国的微波炉消费市场，一直在从事技术开发和产品的不断改进更新，我们关注的主体是企业的成长、发展、安全，是品牌的价值与影响力。价格战只是我们为实现主体目标而采取的手段方法之一，但价格战也是赢得市场份额最有效最快捷的方法之一。”
专家认为：中国家电行业互相渗透的现象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家电有明显优势的海尔，1997年就已进入了彩电行业；以生产彩电闻名的长虹，则立刻大举入侵空调市场；而作为这一领域的龙头企业春兰，也在同一时期向洗衣机、电冰箱、彩电等家电行业全线出击；紧接着，其他企业如乐华、新科、海信、康佳、美的、TCL、小天鹅等，都不同程度地进行了产品多样化的改造。格兰仕理应顺应家电行业企业相互渗透的潮流，进行多元化发展。但这同时意味着格兰仕放弃了长期坚持的规模化与专业化道路。
另一种观点认为，这种依靠相互进入对方优势领域来进行的竞争，必然会导致谁都不愿意看到的产能过剩和价格战，格兰仕应该坚持独特的市场定位，形成差异化的竞争优势。从发达国家的企业经营实践看，即使是那些靠成本优势起家的企业，如福特汽车、松下电器、沃尔玛、麦当劳、宜家等，也都是依赖于独特的市场定位和持续的差异化竞争来保持其市场地位的。甚至连生产信封和蜡烛的麦凯公司和布里斯公司。也是通过这类简单产品的差异化，来保持自己的竞争优势，并获得持续发展的。格兰仕是否可以在微波炉产业进行深度的差异化开发，彻底改变过去只重成本、技术、促销、竞争，而不重视设计、顾客研究、市场管理和合作的企业文化，这样做虽然难度较大，却可能使格兰仕成为全球微波炉市场上的强者。按照这一思路，无论是从顾客的角度，还是从价值链的角度，格兰仕都可以找到几十种甚至上百种差异化的途径。
在市场上多年的征战厮杀使梁总深刻体会到了“商场如战场”这句话的内涵。“只有疲软的企业，没有疲软的市场”。格兰仕进入空调业不久，曾有空调厂家“惊爆内幕”：空调生产成本仅为500元左右，最高不超过1500元！暂不去考究这种说法的虚实，单从年初春兰空调宣布降价后其他厂家的敏感反应上，再加上TCL、小鸭等家电企业纷纷涉足空调行业，很明显：价格激战将会是2001年空调市场的主旋律，新一轮的竞争将带来中国空调业的再次整合。无论如何，格兰仕已经进入空调行业，未来的路又该如何走？格兰仕又该如何应对价格战和产品创新的两面夹击？如何处理保持微波炉的竞争优势与发展空调的关系？大力发展空调会不会对微波炉产生影响？
（资料来源：谢洪明、李卫宁，广东格兰仕集团的战略选择，http：//www。amteam。org）
一、动态竞争的成因在新的竞争环境中唯一不变的就是变化，战略也正变得越来越动态，一个特定战略或策略的力量往往不是由最初所采取的措施所决定的，而决定于它对竞争者行为和反应预测的准确程度和随时间而变化的消费者的需求状况，还有赖于它对竞争性环境下法规、技术等其他资源变化情况预见的有效性。目前，竞争性环境变化的步伐越来越快，包括中国企业在内的所有企业已经迈入动态竞争的阶段，分析其成因，主要体现在以下几个方面：
（一）全球信息化，使企业进入动态竞争阶段
由于网络时代的到来，改变了企业传统的竞争模式，使企业规模、核心竞争力等不再成为企业在竞争中获取长期优势的必要条件，其对企业竞争模式的改变表现在以下五个方面：
1.企业之间距离更近了。全世界变成了一个“地球村”，互联网的出现，使企业竞争环境随时发生着速度极快的变化，要求企业更快速地进行决策，加快竞争的反应速度。紧密联系世界的信息流使企业能更快地感知竞争对手并做出反应。这种加速地竞争意味着竞争者不可能再沿用原来地方式——等对手行动之后再决定如何反应。对于任何可能发生的时间，新的口诀是预测和准备。竞争者每一步都会迅速引起相应的反应，因此，所有的优势都是暂时的。
2.需求趋同化。由于网络时代的到来改变着人们的日常生活方式及商家的运作方式，生活节奏及工作节奏在加快，使得全世界各地的人们生活需求更加趋同化，人们在工作时间吃的是麦当劳等快餐，喝的是可口可乐和百事可乐，穿的就是那几家名牌服装，甚至世界旅游圣地也就是那几个地区。这是网络时代所带来的结果，因此企业运作方式也有了极大的变化。
3.竞争反应速度在加快。在网络时代，未来能取得竞争胜利的企业不是规模大的企业，也不是实力最强的企业，而是反应速度最快的企业，在21世纪，速度已成为取得企业竞争胜利的决定性因素。
4.全球性企业及虚拟企业的出现。由于网络时代的到来，当前提供给顾客的已不是标准化的、一次性出售的产品，这种产品已无法满足个性化顾客的需求，现在是要为顾客提供“解决问题的方案”，而不是产品。当然，方案最终也会以产品/服务的形式表现出来，但其中包含了对个性化顾客需求的理解和为此在技术等方面提出的解决方法、思想和其他有用的信息，这是传统产品和服务所不具备的。例如：如果计算机软件商与系统集成商能联合起来，按照集成方案设计软件，其软件功能根据用户的特定要求“量体裁衣”，则软件就成为解决顾客问题方案的一部分，因而就具有附加价值。由此可见，当前企业已从出售一次性产品向出售解决问题方案转变。
5.信息化提高了企业学习、模仿和互动的速度。信息化的深入使企业越来越透明地暴露在竞争对手的面前，企业的技术诀窍、市场策略等商业机密在信息化社会更容易泄漏并为竞争对手洞察，知识的快速传播使领先公司的“最佳实践”很快就能成为追随者们进行标杆学习的对象。
虚拟企业的出现是因为商机稍纵即逝，而看到并想抓住商机的企业往往不能独自很好地完成所有的价值链活动，即若自行投资、培训人员，则耗资大，周期长，且对未来企业发展未必有利。选择好的合作伙伴，组成虚拟企业，可以充分利用企业外部资源，快捷而低成本地获得资源和能力，而且各企业并行开展价值链的不同活动，能大大缩短产品/服务推向市场的时间，及时对市场作出反应，同时根据顾客特定需求提供解决问题方案，这是对顾客变化的有效反应。
（二）全球经济一体化
全球经济一体化使跨国公司全球经营网络出现，因而使全球人力资源、物力资源、财力资源等生产经营要素全球优化配置，超越民族、国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球经营网络来实现公司的战略目标。因此一位学者认为，未来的制造业就是今天的农业经济。因为在20世纪20年代，农业曾经是世界的优势产业，当时农业构成了西方发达国家20%—40%的国民生产总值，有30%的劳动力在农业领域工作，但是没过多久这个优势就被制造业取代了，而今天的制造业正在步当年农业的老路，逐步要被知识型产业所取代。
自动化程度的提高，劳动生产率在提高，全球经济一体化程度提高，产品价格在下降。据统计，从1960年至2000年任何一个制造业生产出来的产品，按系数换算产品价格都下跌了75%，今天的产品价格只相当于20世纪60年代的1/4，但与知识有关的产品价格，却每年随经济增长在上涨，如医疗、教育、保险等。据美国的研究预测，在21世纪初的未来20年中，美国国民经济生产总值的40%将来自教育和医疗两个产业，即一个国家的国民经济至少有一半来自知识型产业而不是来自制造业。因此，发达国家制造业在本国的市场占有率已经下降，全球经济一体化使发达国家正在把制造业转向发展中国家，美国三大汽车制造公司在美国本土的市场份额从1985年的74%降到1997年的61%，2002年降到56%，而知识型企业的竞争更多地表现为动态竞争。
（三）新产品、新技术开发速度加快，改变了许多行业的竞争规则
计算机技术发展速度符合摩尔定律，平均18个月一个小变化，2～3年一个大变化。生物技术、基因工程、通信技术等都以人们难以想像的速度在发展，人类即将进入知识经济时代，知识已成为当今社会创造财富的主要资源，知识竞争成为企业竞争的本质。工业经济时代的关键原材料是石油和钢铁，然而，现在石油开采成本大约50%是用在信息搜集和整理上。大钢铁厂以前制造1吨钢需要3人—4人/小时的劳动力，现在平均生产1吨钢只需要1个人45分钟的劳动力，产品价值中智力含量大大提高，而物质含量在减少。如果说钢铁是工业时代的基础产品，则芯片就是信息时代的基础产品，今天芯片的价值超过了钢铁的价值，而芯片的价值不是芯片的材质，而是芯片的设计及其制造芯片的复杂机器的设计，它的主要成份仍然是知识。知识是当今社会的基本原材料。即使是在制造业，知识的作用也是非常巨大的，制造业中产品的65%——75%附加价值是由知识为基础的服务能力形成的，一个高新技术企业智力资产要占其总资产的75%——80%，因此，新产品、新技术开发的竞争不仅是时间及速度的竞争，更本质的是知识的竞争，这些竞争都是动态的竞争。
（四）政策的变化深刻地影响着竞争格局
在航空、电信、房地产等行业，政府的政策导向往往是具有决定性的，例如中国近年来面向房地产业的“新政”严重“破坏”了原有的产业格局，抬高了行业的资金门槛，也对企业在节能、节地等绿色环保建筑的设计营造能力上提出了更高的要求。这种新的形势使许多中小企业的生存空间更为狭小，而对于行业内的大企业，战略激进、大胆的顺驰因为资金链的断裂而被迫贱卖，相对稳健的万科、金地等公司则在新政下凭借良好的管控能力加大了市场扩张的步伐。即使在制药、化工、钢铁、IT等政府决策影响力相对间接的行业，政府在环境政策、贸易政策和知识产权保护政策等方面的变化仍然会给行业竞争带来持续性的影响。例如，美国政府近年来放松了对新药知识产权保护的年限，这一政策对采用新药研发盈利型战略的默克、罗氏等公司非常不利，而对于辉瑞、南新（印度）这样注重市场或以仿制药为主的公司则大为有利。
总之，受全球信息化、经济全球化和新一轮以电子、能源和材料为核心的技术革命浪潮的影响下，原有的竞争框架和竞争原则正在被打破，市场变得越来越复杂和难以预测，行业和企业的边界变得模糊，竞争对手和客户给企业的战略决策形成更大的压力，动态竞争的时代已经到来。
中国经济体制改革使中国企业外部环境已经发生了很大变化，中国加入世界贸易组织，使中国经济融入世界市场经济之中，更使中国企业面临着外部环境的多变性及复杂性。当前，中国企业的国际化是必然的大趋势，目前我国跨国经营的先行企业有可能在21世纪跻身于世界跨国公司之列，因此从现在起必须进行企业组织创新、管理创新，重塑和再造具有全球动态竞争观念和战略的新型组织形态，中国企业已进入动态竞争阶段。
二、企业动态竞争概念及其主要特征
什么是动态竞争？目前没有统一的、规范化的定义。根据Hitt的定义（Michael A。Hitt等，1999），动态竞争是指：在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。
动态竞争具有五方面特征：
1.动态竞争的高强度性。每个竞争企业都在不间断地建立自己的竞争优势，并努力削弱对手的竞争优势。
2.动态竞争的高速度性。竞争对手战略互动速度在加快。即竞争的频率在加快。
3.动态竞争优势的暂时性。这种竞争优势暂时性表现在两个方面：任何先动企业的优势都是暂时的，随时都有可能被竞争对手的反击行动所击倒；所以有时被动挨打的企业还没被打倒时，首先发起进攻的企业却先倒了。任何企业的竞争优势都是暂时的，都不可能长期保持。
4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。即动态竞争战略有效性不仅取决于时间在先，还要取决于企业预测竞争对手的反应能力、企业改变行业市场结构的能力及改变竞争规则的能力。
5.动态竞争的行业特性。各行业在产品、技术、市场结构及竞争结构方面是有差异的，因而各行业在动态竞争激烈程度上有差异，如家电行业就与信息行业不同。
由于各行业内企业的规模、实力、创新能力等方面的差异，因而在动态竞争激烈程度上就有差异，例如：行业内中小企业多、实力相当、创新能力强的行业动态竞争水平就较高，反之，则较低。又如：高新技术产业内动态竞争就比较激烈。
三、动态竞争与静态竞争的区别
1.静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，但动态竞争条件下制订战略时要依赖于预测竞争对手的反应能力。
在动态竞争条件下要考虑以下问题：
（1）企业应选择谁为竞争对手？（如果只有一颗子弹，你打谁？）
（2）竞争对手会不会作出反应以及会做出什么样的反应？
（3）企业应采取先动的策略还是采取跟进策略？先动有什么优劣势？跟进（等着人家进攻再反击）有什么优劣势？
（4）竞争对手反应会给企业造成什么影响？
（5）竞争行为对行业市场及竞争结构会造成什么影响？
2.静态竞争出发点是扬长避短，以自己的竞争优势打击对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是对的。而在动态竞争条件下，就不对了。
在动态条件下会发生：
（1）先动企业的优势有可能越来越不起作用，而竞争对手的抵抗力有可能越来越大，它会逐渐克服了自己的弱点，原先的竞争态势正在发生变化。
（2）当竞争对手在现有竞争战场上没有优势时，竞争对手会想办法改变竞争规则或在其他领域重新创造新优势，使自己变得强大起来。
（3）先动企业会由于过分依赖原有优势或固守原有优势，而没有及时建立新优势，例如：长虹彩电降价，在第一回合中长虹赢得了优势，而长虹公司的竞争对手在产品质量及营销上又创造了新的优势，因此在第二回合中，长虹彩电再降价，长虹反而竞争失败了。
3.在静态竞争中，企业制订战略的目的是要保持长期的竞争优势，在动态竞争条件下制订战略的目的是要创造新的竞争优势。
任何竞争优势都是暂时的，一旦竞争优势变得没有意义就很可能会成为企业的负担。动态竞争的条件就是要主动放弃原有的优势创造新的竞争优势，或使竞争对手的竞争优势变为过时。所以，动态竞争战略目的就是要获得高于平均水平的投资收益，同时要在互动的竞争中不断地建立起新的竞争优势。为实现上述目的，企业就必须具有远见卓识、迅速行动及改变竞争规则的能力。
4.在静态竞争中，已经有了许多对环境、行业、竞争对手的静态分析方法，如SWOT分析、波士顿矩阵、迈克尔·波特五种力量分析等，这种分析方法是立足于优势是可以长期保持下去的假设。动态竞争条件要从竞争互动出发，而且不只是考虑一个竞争回合，而是要考虑多个竞争回合，因此，应当将博奕论方法、战争游戏、情景描述等方法运用于竞争战略中。
5.在静态竞争中，管理者把主要精力放在对客观环境市场结构和行业竞争结构的分析上。而动态竞争中，管理者相信客观环境、市场结构和行业竞争是可以通过企业的战略行为而改变的，行业中的主要企业可以通过自己的战略行为改变行业竞争的关键制胜因素，提高或降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品生命周期。因此，在动态竞争中管理者把主要精力放在企业本身的战略行动上。
