第三节 动态竞争战略的构建
一、动态竞争环境下战略新思维在动态竞争环境下，传统的战略理念遭受到全面的挑战，人们必须更新自己对战略的理解。战略管理学者认为，在动态竞争阶段，竞争战略是企业在一个具体的行业中，为顾客创造更大的价值感受和新的竞争优势而做出的一系列承诺、决策和行动。战略管理既要保持基本的方向，又需要动态的调整和升级，其基础还是核心竞争力和一些基本能力。实施战略管理要求企业在以下三方面进行改变：①承诺：能够洞察和把握一系列市场变化的机会，而这些变化能够带来股东的满意；②决策：制定有效的策略去实现变化；③行动：具有实现变化的一般能力。归纳起来，动态竞争环境下的战略新思维包括以下六点：
1.战略目标应该平衡现在和未来的利益。动态竞争环境给企业的百年大计带来了新的考验，企业面对的战略选择中，那些兼顾短期收益和未来收益的选择越来越少，更多的战略选择只能保证企业在短期内获得一定的优势，而且优势保持的时间正在不断缩短，因此企业在战略决策时必须考虑这种决策在获得短期优势的同时是否会妨碍未来的利益。近十年来发生在家电产业的价格战虽然能够使价格战的发起者在短期内（竞争对手降价前）取得较高的销售收入，然而随着价格战的升级，造成的恶果确使整个行业陷入无利可图的深渊，为企业的可持续发展带来伤害。
2.战略意图应该宽窄合适。战略意图的概念是由哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahlad）提出的，其含义为企业取得竞争领先地位的雄心，也指企业进行战略规划所依据的准则和实现雄心而进行的积极管理的态度。战略意图使企业资源与企业雄心并不相称，这就要求企业必须充分利用资源和发挥创造力以弥补二者的差距。在动态竞争阶段，过窄的战略意图可能因为环境的变化而失效。当然，过宽的战略意图也会使企业因无法把握而迷失方向。
3.战略制定应该是理性与非理性的结合。战略管理兴起的初期，由于环境较为稳定，通过信息收集和处理，环境的变化是可以预见的，理性主义成为战略制定的基本特征。随着环境变化的加剧，人们发现，企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错，学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。因而战略是“摸着石头过河”，是自然形成的，企业家的直觉、远见和胆识等非理性要素在战略制定过程中发挥着重要的作用。然而，随着动态竞争时代的来临，完全凭借直觉的风险越来越大，完全的理性又无法克服现实中日益增大的不确定性。因此，加拿大战略管理学家明兹博格（Henry Mintzberg）提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，认为战略是一种计划（Plan）、一种策略（Ploy）、一种模式（Pattern）、一种定位（Postition）、一种观念（Perspective），战略制定实际上是一个理性与非理性相结合的过程。明兹博格在他的专著《战略丛林》（Strategy Safari）Mintzberg，H。，Ahlstrand，B。＆Lampel，J。Strategy Safari：A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management。The Free Press，1998.中详细地解释了5P观点：
（1）战略是一种计划（Plan），战略是解决一个企业如何从现实状态达到将来位置的问题，战略主要为企业提供发展方向及途径。战略的制订是一种计划活动，是理想思维的结果。这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
（2）战略是一种策略（Ploy），认为战略是对竞争对手造成的一种威胁，战略的真正目的并不是自我膨胀，而更象是一种挫敌的策略。
（3）战略是一种模式（Pattern），认为在制订战略过程中必须要了解企业发展史，因为企业行为模式是在历史中形成的，在选择战略的时候要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，那就需要充分认识到推行这种改变的难度。建立在行为模式上的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑的影响。
（4）战略是一种定位（Position），制订战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，企业战略的重要内容就是确定自己在行业中的定位和达到定位所应采取的各种措施。
（5）战略是一种观念（Perspective），战略作为企业的一种预期和希望，反映了企业高层领导者的一种价值观念，高层领导者在分析了企业外部环境及内部条件后，会得出一种主观的判断，这种主观的判断就是战略，因此，我们说战略是主观的东西，而不是客观的东西。当企业高层领导者的主观判断非常符合企业内外环境实际情况时，则企业战略的制订就是正确的，反之，当企业高层领导者的主观判断并不符合企业内外环境实际情况时，则企业战略的制订就是错误的。
4.战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展水平。在动态竞争战略阶段，战略的效果更多取决于行业内部竞争的互动质量和速度，因此，战略制定应将行业内企业间互动竞争作为重要的考虑要素。在这种博弈的过程中，行业的健康发展是符合行业内全体竞争企业利益的，因此，合作而不仅仅是恶性竞争是对所有竞争参与者最好的选择，在中国的家电行业，虽然价格战仍然此起彼伏，但是更多的价格同盟、产品同盟甚至产业同盟的建立仍然成为行业的主流，这是多重博弈的结果。
5.战略的着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势。在动态竞争阶段，竞争对手的快速学习和超越，市场的快速变化使任何看起来牢不可破的竞争优势都是难以持久的，例如IBM在个人电脑方面的优势仿佛一夜之间就被戴尔超越了，最后不得不出售。美国在线在互联网门户领域的优势刚刚确立就开始遭受到雅虎和微软MSN等的强烈冲击。在这种环境下，保持优势就意味着落后，陷入“核心竞争力刚性”的陷阱，在环境快速变化的主题下，企业必须不断否定过去的优势，创造新的优势，才能渡过危机，获得持续的成长。比尔·盖茨的口头禅——“微软离破产永远只有18个月”正是动态竞争阶段企业必须持续创新的生动写照。
6.企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力。在战略管理中，控制力往往与某种资源的拥有程度有正相关关系。占有程度高，控制力就强。然而，控制力和应变力却是反向关系。控制力强，应变力反而可能很差。例如，企业对产品上游原料采用方面，如果企业拥有原料生产基地，就可能对原料的价格、供应时间、质量等因素进行完全控制，否则就需要到市场上去寻找，以求得与原材料生产企业的平衡与合作。但完全拥有原料生产基地时，企业在面对新的原料、新的原料生产技术和工艺时，就可能付出比外购新原料更高的成本，因为企业建立新的原料基地或者采用新的工艺技术时，不仅仅要考虑建立成本，还要考虑废弃原有生产能力的成本。而企业一直外购原料的情况下就不会面临这些问题。竞争的动态特点要求企业在应变力和控制力上求得平衡。在对企业价值链进行分析的时候，企业应在哪个地方做实，哪个地方做虚是企业管理者应重点权衡的问题。现代管理技术为企业如何处理控制力与应变力的关系提供了许多的可操作的模式，如虚拟企业、网络化的企业平台等。
二、制定动态竞争战略
制定动态竞争战略仍然离不开对竞争环境的分析，特别是预期竞争者的行动和反应，是一个构建动态竞争战略的基本框架，它将有助于企业家们更为清晰的认识动态竞争战略的制定过程。
（一）一般竞争战略
美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
虽然一般竞争战略是基于静态竞争的经典战略理论，但是它对于企业在动态竞争环境下构建动态竞争战略仍有启发意义，是动态竞争战略的基础。因此，我们有必要在介绍动态竞争战略之前回顾一般竞争战略的基本思路。
1.成本领先战略。成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略的理论基础有两个：
（1）规模经济效益，即单位产品成本随生产规模增大而下降。
（2）学习曲线效应，即单位产品成本随企业累积产量增加而下降。这主要是因为随着产品累积数量的增加，职工生产经验越丰富，生产技术更为熟练，使劳动生产率提高，因而使单位产品成本下降。同时，随着产量的增加，职工被更有效地组织管理起来，因而提高了劳动生产率，使单位产品成本下降。
2.差异化战略。差异化战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。这种产品由于具有与众不同的特色，因而赢得一部分用户的信任，使同产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡。
总之，产品差异化使同一产业内不同企业的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。这种可替代性减少程度可用需求的交叉弹性来衡量。交叉弹性，就是某一产品的买者的需求量变化率对另一产品的价格变化率之比。
A产品的需求对B产品价格的交叉弹性可由下式表示：
交叉弹性=A产品需求量变化的百分比B产品价格变化的百分比
对在同一产业内的A、B两个产品而言，当B产品的价格变化、A产品的价格不变的情况下，A产品的需求量有较大波动，则A产品和B产品显然有较高的可替代性；如果波动较小，则说明可替代性相对较小，说明A产品的差异化程度较高。将同一产业内不同企业产品的交叉弹性加以比较，就可以了解产品差异化的程度。
3.聚焦战略。聚焦战略的指导思想是，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者聚焦服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。聚焦战略的最突出特征是专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这种战略的优点在于企业能够控制一定的产品势力范围，在此势力范围内其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势地位较为稳定。
聚焦战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要具有明显的差异性。聚焦战略虽然是在一个狭小的专门市场进行经营，也存在两种选择，即低成本和差异化，因此聚焦战略又可以进一步分为聚焦在低成本和聚焦在差异化两种战略。
以上的一般竞争战略在竞争范围的宽度和竞争优势的来源方面各有特点。
三种一般竞争战略的特点波特的一般竞争战略是基于静态竞争的，它的一个暗藏假设是，在一个变化的市场环境下，企业通过高效的经营活动建立竞争优势（或者实现成本优势，或者获得差异优势），此时企业的竞争本质上是成本与质量（广义的质量，代表能够带来溢价的差异化的各类特性）的竞争。在动态竞争环境下，企业的相互学习会很快使产业内大多数企业均能生产高品质、低成本的产品，结果只能是价格战。要跳出价格战的泥潭，仅仅从以上三大基本竞争战略中进行选择已经无能为力了。
（二）创新战略
在动态竞争的条件下，越来越多的企业战略管理者意识到，客观环境、市场结构和行业结构是可以通过企业战略的主动的选择行为而改变的，而且这种改变的速度越来越快。创造新优势。也就是说，企业要想在动态的不确定的环境中生存，重要的不是固守原有的优势，而是通过创新，主动放弃原有的优势去创造新的竞争规则、新的竞争领域，从而建立新的竞争优势。
创新战略的基本原理是通过技术创新，掌握新的技术诀窍，从而获得进入新市场、新领域的能力，并选择适当的时机抢先进入，获取先发优势。创新战略需要注意以下三点：
1.创新战略必然是以技术创新为驱动的，没有获得新的技术诀窍，企业就无法摆脱旧的竞争格局，仍然陷入降低成本——降价——利润下降——被迫降低成本的竞争迷局中。
2.企业进入新市场的时机非常关键，过早进入一个不成熟的市场意味着要付出大量的市场导入费用，同时会付出可能在原有市场获取更多收益的机会成本，正所谓“先走一步是先进，先走三步是先烈”。当然，如果行动过于迟缓，则可能被竞争对手抢先。当无线通信2G市场正如火如荼的时候，华为公司花费巨大资金研发3G技术，然而中国3G市场却迟迟未能到来，这使华为在2003年—2005年间遭受了巨大的资金压力，并且错过了小灵通市场的巨大蛋糕，相比之下，中兴公司则在2G市场收获了更多的果实，并适时的进入3G市场，成为华为在3G市场的有力竞争对手。
3.通过创新战略获得的先发优势表现为：
（1）享受独占市场的高利润。例如辉瑞公司的“伟哥”的销售毛利率是一般药品的几十倍。
（2）先入为主，获取巨大的市场份额。Intel在CPU芯片市场、家乐福在中国市场（率先进入中国市场）的巨大份额就是明证。
（3）先入为主获取的市场份额使企业便于设置进入壁垒，锁定客户，阻碍后来者的进入。微软在办公软件上所形成的消费者使用习惯（由此产生高昂的转化成本）以及其将office软件与视窗软件捆绑销售的策略使很多看起来同样优秀的竞争对手如莲花软件、金山办公软件等都难以进入办公软件的主流市场。
（4）创新者有更多的机会制定行业规则，使竞争保持有利于自己的形势。
（三）阻止进入战略
在动态竞争阶段，即使是创新也是很容易被学习模仿甚至超越的，就像美国在线最先开拓了在线聊天工具，但是现在在这个领域的领先者却是后来居上的微软MSN。为了更长时间的获得独占优势，阻止潜在竞争者进入的战略是必要的。
阻止进入战略主要包括三种途径：
1.降低行业吸引力。通过降低行业的价格从而降低毛利率或者保持过剩的生产能力，使潜在的进入者望而生畏，主动打消进入的念头。在这一点上，最为典型的就是国内的家电连锁商场行业。国美、苏宁等行业巨头疯狂的跑马圈地，扩张市场，由于开设了过密的店面，单店的利润水平已经降到很低的水平甚至一些店铺一直处于亏损的境地。通过这种手段，国美、苏宁不仅成功的阻碍了大量可能的行业进入者，而且使业内的许多对手也纷纷考虑退出。
2.制造进入障碍。可以用来设置进入障碍的方法很多，包括：规模经济，技术难度，价格，资本要求，品牌/感情，销售/售后渠道，专利/政府保护和其他成本优势。
显然，企业可以选择上述方法进行任意组合来制造进入障碍。
3.适度反击。对于新进入者进行适度的反击，使其被迫降价，降低毛利率也是有效阻止竞争对手进入的一种手段。在Intel与AMD的领先——追逐大战中，每当AMD生产出同类性能的CPU芯片，Intel都会将同类芯片进行大幅降价，这使AMD很难通过自身的产品升级获取高额的利润，同时也极大的限制了AMD的市场份额。
信号策略和承诺策略是最常用的两种阻止竞争者进入的手段，虽然这两种策略的战略用途不仅仅限于阻止对手进入。
1.信号策略。企业的任何行动和通告都向竞争者发出了信号，当企业深思熟虑把这些信号看作对竞争对手的一个警告或者挑战时，他们就具有了重要的战略暗示作用，从而成为竞争战略的一个重要组成部分。
发信号的基本动机是影响产业中所有竞争者或至少一个竞争者的行为，信号的作用很多，主要有：
（1）阻止对方的攻击。宝洁公司多年来通过不断强调其最大的市场份额这一事实来阻止对手对其产品的正面攻击。
（2）阻挡进入。当公司不断强调自己将在某领域扩大产能的时候，它一方面向竞争对手表明自己在该领域志在必得的雄心，另一方面也在暗示竞争对手，该领域的产能可能已经趋于饱和，任何新的竞争的加入可能都是无利可图的。
（3）惩戒出格的竞争者。在很多行业都有不成文的行规，一旦哪家企业违背行规，将可能遭至整个行业的共同抵制。
（4）分割市场。在有些市场里，发出信号是为了使一个实际的市场分割行为获得承认，进而保证和平共处。
（5）试探性信号。很多时候，释放一些试探性的通告和其他信号，此法经常被用来试探竞争对手和市场的反映。
（6）虚张声势。很多行动信号，企业并无采用后续行动的打算，这些信号只是用来迷惑客户或竞争对手。例如，为了增强与家电连锁企业的议价能力，很多家电企业纷纷表示将着手建立自己的销售渠道，然而事实上，真正付之行动的企业却并不多。
企业发出信号的方式是多种多样的，通常的方式有通告、公开的行动以及领导者在公开媒体中表达的各种信息等。
2.承诺策略。严格地说，承诺也是一种信号，因此承诺策略是一种特殊的信号策略。承诺策略的本质是通过承诺减少自己的选择，从而来影响竞争者行为，达到提高本企业竞争地位的目的。通常企业都希望保留多种选择，然而在某些时候，背水一战，置之死地而后生的承诺策略将成为阻止或抢先于竞争者的有效手段。例如，为了阻止竞争对手的进入，企业可以对外承诺将建造过剩的生产能力，这将使竞争对手重新评估它们建立生产能力的计划，并且感受到该企业决意捍卫其行业地位的决心。
根据对竞争者利润的不同影响效果，承诺策略可以分为刚性策略和柔性策略两种。减少对手利润的承诺策略是刚性承诺策略，前面提到的提高生产能力的承诺因为造成了产能过剩，从而使竞争对手利润下降，因此属于刚性承诺。常见的刚性承诺还包括在品牌和广告投入上的承诺、研发新产品以替代市场已有产品的承诺等等。刚性承诺对竞争对手的威胁很大，也有可能遭致更有力和更具攻击性的反击。
柔性承诺则是一种双赢策略，因为它可以提高整个行业的利润水平（即做大整个蛋糕）从而增加竞争对手的利润。常见的柔性承诺策略有最惠顾客协议、建立行业标准、建立联盟等。
企业是采用刚性承诺还是柔性承诺，取决于市场竞争强度和公司战略的初始目的。价格竞争激烈的行业具有价格战频繁和边际收益低的特点。人们发现，在微量的价格下降就会导致需求大量增加的市场上，进行降价是有利可图的，因此，消费者在多个厂商之间转移购买的难易程度决定了价格竞争的水平。在价格竞争激烈程度低的行业里，管理者会尽可能地占领市场份额，在这种情况下，竞争厂家的管理者发现做出降价的反应将是毫无益处的。既然蛋糕在变大，就应该去争取获得最大的一块。
决定策略选择的另一个因素就是战略本身的目的性。公司是允许对手进入还是排挤对手？一般来说，如果企业没有明显的成本优势或是优越的产品，采用宽容策略将比排挤策略更加明智，更能获益。
如果市场价格竞争强度低，并且公司做出了刚性承诺（由此产生了资源约束），这时最好的战略就是傲狗战略。这种策略通过占领大量市场份额，使竞争对手受损而使自己获益，它是一个“赢——输”策略。由于价格竞争程度较低，傲狗策略不至于引起竞争对手做出强烈反应，但当市场上存在着激烈的价格竞争时，竞争者就极有可能对傲狗策略做出积极的反应，因为这种战略威胁到他们的利润。在这种情况下，为了不激起对手强烈的反应，最好是采用收缩的傲狗策略，成为木偶狗策略，虽然竞争对手仍会受损，但还不至于，也不值得发动反击。
同理，如果公司做出了柔性承诺（增加对手的利润），也有两种战略选择。在价格竞争强度高的情况下，公司应采用肥猫策略，这是一种“赢——赢”策略，使得竞争对手也采取一种能增加整个行业和所有企业利润的策略。因为整个行业的蛋糕在变大，公司可以在增加自己利润的同时，让对手的利润也提高。在价格竞争强度低的情况下，公司应该想方设法不做出柔性承诺，而采取痩狗饿猫策略，因为在这种情形下，公司不用担心竞争者会有什么价格行动，公司的目标就是尽可能多地占有市场。
由于承诺限制了选择，因此每种承诺策略都是有风险的。这种风险主要表现为：①承诺可能导致本企业收益降低，例如抢先建立过剩的生产能力可能导致企业利润的下降。②竞争对手可能对承诺策略没有预期的反应。
（四）实力竞争战略
通过阻止进入战略，企业通过建立进入或学习障碍，可以将大量的潜在竞争者阻挡在市场之外，对于仍然进入市场或业已存在于市场的竞争对手，企业将采用实力竞争战略。企业通过建立资本实力以挤垮小企业，如实行掠夺性定价；制定行业、产品规则；建立战略联盟以维持规则，通过全球联盟来创造平衡竞争。
1.掠夺性定价。掠夺性定价又称“阻止进入定价策略”，是指处于市场支配地位的企业以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品。首先，掠夺性定价是一种不公平的低价行为，低于成本价格，实施该行为的企业占有市场支配地位，他们具有资产雄厚、生产规模大、分散经营能力强等竞争优势，所以有能力承担暂时故意压低价格的利益损失，而一般的中小企业势单力薄，无力承担这种牺牲。其次，掠夺性定价是以排挤竞争对手为目的的故意行为，实施该行为的企业以低于成本价销售，会造成短期的利益损失，但是这样做的目的是吸引消费者，以此为代价挤走竞争对手，行为人在一定时间达到目的后，会提高销售价格，独占市场。
很多跨国公司进入中国市场之初都大量采用掠夺性定价策略，如柯达、富士胶卷在中国市场的价格远远低于它国，其目的就是为了打击中国的胶卷企业。微软在中国的office软件市场针对金山公司也曾经使用过掠夺性定价策略。
2.标准化战略。企业标准化战略是指企业从自身的发展出发，利用标准和标准化这一武器，在技术竞争和市场竞争中谋求利益最大化的方略。“一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”，这句流传甚广的谚语揭示了标准化战略对企业确立良好的竞争地位具有重要意义。
标准化战略的实质是通过确定产业技术标准来制定有利于本企业的产业竞争规则和产品规则，提升自己的行业地位。海尔集团是中国企业中实施标准化战略的典范。海尔认为，一个民族真正的崛起是自主品牌的崛起，而一个自主品牌的崛起的必要条件是标准的崛起，即要真正成为市场的主导者，掌握游戏规则。截止到2004年底，海尔集团累计参与了86项国家标准的制修订；参与IEC国际标准2项。标准化战略为海尔的国际化奠定了坚实的基础，也极大地提升了海尔的国际标准竞争力。
3.建立战略联盟。企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。本书将在第七章中详细讨论战略联盟的相关内容。
从一般竞争战略到创新战略、阻止进入战略和实力竞争战略，他们分别适用于不同的动态竞争阶段，体现了动态竞争不断升级的过程。
[本章案例]
世纪大战：可口可乐Vs。百事可乐
百事可乐从与可口可乐的长期商战是世界行销史上扣人心弦的一幕，通过竞争，他们不仅赢得了世界几乎一半的市场，并且在一个看起来似乎缺乏吸引力的行业同时成长为令人瞩目的世界级大公司。整个战争中，百事可乐发挥了非凡的经营智慧，研究对手的弱点，策划自己的攻势，步步紧逼，越战越勇，终于能和对手分庭抗礼（2006年，百事可乐的市值甚至一举超越了可口可乐）。而可口可乐也在与百事可乐的殊死搏斗中，一次次击退了百事对其大哥地位的挑战，并不断完善自身，成为人所共知的全球可乐。
可口可乐的诞生是一种完全意外的机遇。1886年，美国亚特兰大的一名叫约翰·潘贝顿的药剂师，配制了一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧郁。一天，有人错把这种药水兑入苏打水中，这就是最原始的可口可乐。约翰，潘贝顿利用这一偶然发现，经过检验，觉得是一种有益于人体健康的饮料。于是，他们专门投资生产这种饮料，1915年，一位来自印第安纳州台勒荷的设计师，创造出一种6.5盎司的新瓶子，这种设计掌握了可口可乐的独特性，可口可乐从此开始在美国本土走红。
百事可乐的产生经历了与可口可乐类似的经历，然而由于进入市场落后于可口可乐，而且在初期的竞争中，百事可乐并没有表现出自己的特点，甚至在1923年和1931年两次破产。因此，到上世纪20年代为止，可口可乐并没有遭到百事可乐的真正挑战，他们的主要精力用于做大市场，将美国软性饮料的消费从1919年的每人每天2.4加仑提高到1929年的3.3加仑。
1930年代的美国经济大萧条给了百事可乐起飞的良机，使它真正成长为可口可乐的对手。百事可乐最初出招选择了价格战。由于可乐是6盎司1瓶，售价是5美分，百事决定以12盎司的瓶子装可乐，价格也是5美分。这迎合了经济萧条时期部分消费者的需求，使百事可乐有了固定的消费群体。这一招正中可口可乐的软肋，因为富有特点的瓶子一直是可口可乐的优势，然而这种样式的瓶子适于一般人手持，如果将容积增大到12盎司，一般人就难以手持了。同时，可口可乐也很难将原来的瓶装可乐降价销售，因为市面上有成千上万的5分硬币专用的饮料贩卖机。
经此一役，百事可乐成功的超越了其他对手成为美国排名第二的饮料。显然，此时百事可乐仍然难以撼动可口可乐的竞争地位。
1938年，华特·麦克成为百事可乐总裁。他意识到广告是饮料业最重要的东西，应当把百事可乐变成一个现代商品公司。很快，百事可乐的广告出现在报纸、杂志和广播中。百事可乐当时最大的行销妙计是约翰·皮尔的一首广告歌，这首歌迅速风靡全球，它的魅力让许多人愿意花5分钱去听这支歌。订单纷纷涌来，百事可乐终于有名了。
二战给可口可乐带来了巨大的财富，不仅大发战争财，而且其市场也随着美军的脚步扩张到世界很多地方，并在全球市场建立了声誉。可口可乐当时的总裁鲁道夫答应给每个美国士兵可口可乐喝，促使政府免除了可口可乐的糖配给限制。政府也在海外建了将近200家可口可乐装瓶厂，使可口可乐在战时供应了95%的士兵消费的饮料。当战争结束后，可口可乐不仅拥有数百万感激的军人顾客，同时也拥有海外装瓶网——这为可口可乐日后的全球战略提供了基础。
相反的，百事可乐成了它自己宣传的“五分钱买两倍”口号的囚徒。这使百事可乐定位在“便宜饮料”的形象上，在经济不景气时这很有效，到后来便无效了。当士兵们回到家中，没人愿意再去想困苦的时候。百事可乐被人们认为是一种“放在厨房”的饮料，如果要在客厅招待客人，人们会选择可口可乐。在上世纪50年代初，可口可乐以5：1的优势领先百事可乐。
面对颓势，百事可乐推出了大瓶装的产品，百事可乐将生产从贩卖机与汽水供应器的公开消费，转为在家庭饮用的私下消费，推出百事可乐的大瓶装。百事可乐在超级市场展开大规模营销活动，“做好人际关系”成为百事可乐的新广告主题，同期，可口可乐仍然沉醉于前几年的巨大成功中，并没有采取措施来对抗大瓶装潮流，1954年，可口可乐的销售量下降了3%，百事可乐却上升了12%。
在新的市场形势面前，可口可乐不得不放弃原有的产品策略，于1955年 推出了新的瓶装，分别是10盎司、12盘司与26盎司。随着6.5盎司型瓶子的逐渐用完，6.5盎司可口可乐的注册商成为历史。可口可乐想尽办法抵挡百事可乐的进攻，但是很快，百事可乐更有利的攻击开始了。
百事可乐公司于1963年作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新生代”的市场营销运动，他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有份额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有份额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。百事可乐新策略的目的是要把对手重新定位为“不流行、落伍、过时”。这一点的确达到了预期的效果，同时在另一方面也获得了价值相等的心理利益。这是利用目标顾客之间自然的区隔之争。由于喝可口可乐的人比喝百事可乐的人多，那么年纪较大的兄姊可能较爱喝可口可乐，弟妹们则喝百事可乐，来表达正常的反叛性。这种策略很奏效，当可口可乐埋葬掉一批老顾客时，新的百事可乐顾客则随之诞生。在整个70年代，百事可乐的反击战使可口可乐损失惨重，逐渐侵蚀了可口可乐的领导地位。可口可乐的市场比例从1960年的2.5：1，变成1985年的1.15：1.
在这期间，可口可乐也采取了一系列措施抵御百事可乐的攻击，其中最重要的防御策略就是利用领导地位本身。“这是真品”。这是可口可乐在70年代的一句广告词，它暗示其他任何可乐都是在模仿可口可乐。当然，实情也是如此。
“真品”策略也利用了“商品七X”的名气，也就是强调可口可乐的秘密配方。自从潘贝顿时代开始，知道七X配方的人屈指可数。这种宣传是无价之宝，可以掌握可口可乐人口的幻想力。
与此同时，百事可乐还发起了一场攻击战，1974年始于得克萨斯州的“百事挑战”，就是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反映用录相机实录下来作进一步观察。结果受测验者偏爱百事可乐与偏有可口可乐的比例是3：2，这项事实在电视广告上大吹大擂。从表面上看，这对百事可乐来说是一个好策略，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐的甜度比可口可乐多9%，因此第一项测验对百事可乐有利。（这种产品特性也支持百事可乐新生代的策略。孩子对任何东西都不会赚它太甜。）然而，事实上百事可乐无力同时宣传“百事新生代”和“百事挑战”，结果“百事挑战”的宣传影响了其主攻方向，即“百事新生代”的宣传。
在这一时期，可口可乐凭借比百事可乐更多的营销推广费用、更有竞争力的价格、更广泛的销售管理，依然大旗不倒，只不过在形势上已从战略进攻转为积极的防御。
为了彻底击倒可口可乐，百事可乐在80年代四面出击，尤其是在广告上大打歼灭战。首先，百事可乐把百事定位在“领先”的饮料上，高举“百事新生代”的大旗。百事可乐不仅以这个“百事新生代”的活动深入年轻人，而且深入到所有思维前卫的人当中，它们对未来充满好奇心，他们需要更丰富的生活。而百事可乐代表了新、勇敢、挑战和一切乐趣。其次，百事可乐让迈克尔·杰克逊作为自己的形象代言人，玩起了“明星效应”。双管齐下，使得可口可乐到1985年仅以4.9%的微弱优势领先于百事可乐。本来，在80年代早期，可口可乐已把自己的影响扩展到了全球。随着远东、东欧以及亚洲一个个市场的开辟，连文盲都认识了自1881年成为可口可乐标志的两个艺术体大写字母“C-C”。可口可乐的声望达到了顶点，公司高层人士甚至宣称：可口可乐不但要垄断美国人的口味，还要改变全世界人的口味。但是，百事可乐强大的攻势让可口可乐深感芒刺在背。
整个战争的转折点在1985年4月23日，可口可乐宣布推出新口味以取代行销近百年的旧可口可乐，试图在甜度上与百事可乐抗衡。本来可口可乐推出新口味原本是一个单纯的商业事件，但是却遭到了方方面面的指责。因为美国人对可口可乐的感情可以说和国家、爱情、骄傲等感觉一样深，改变口味，无疑是否定了这份感情。如今真品不再是真品了，彻底葬送了可口可乐苦心经营多年的真品策略——即可口可乐与众不同的特点在于它的“真品”地位。在一个改变迅速的世界中，可口可乐的口味是永恒的，它向消费者保证，他们不会年老。可口可乐放弃了独特的瓶装已经够糟了，现在连配方也不再坚持了。下错一着棋，可口可乐把自己的地位贬低了。
当新配方的可口可乐推出后，公司每天收到无数封抗议信件和多达500次以上的抗议电话。这情景可乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是百事可乐的最大机遇，于是花费巨资作广告，吸引可口可乐老顾客。这一年百事可乐一度坐上了软饮料第一的宝座。
在新的可口可乐投放市场不到90天后，可口可乐公司不得不将旧可口可乐以“古典可口可乐”的名义再度推出，重返市场，同时继续生产新可口可乐，双管齐下。不久，新旧可口可乐的销量开始上升，可口可乐因祸得福，再次盖过了百事可乐。
进入上世纪90年代以后，两大可乐公司的差距已经非常细微，双方进入了拉锯战，可口可乐抢先推行其全球战略，将可口可乐与强势的美国文化捆绑在一起，将可口可乐所蕴藏的自由、开放、欢乐的生活气息发挥得淋漓径致，在国际化市场上占得先机。百事可乐则凭借成功涉入快餐业、运动品生产业，推广其年轻文化和时尚文化，继续巩固其在时尚人士和青年一代中的地位。
2005年，百事可乐的市值首次超越可口可乐，但是两大巨头的竞争还远未结束。
