第四节 利基战略——中小型企业的专业化成长战略
对于大企业，特别是集团公司来说，寻找成长的业务，建立适当的业务组合，不断更新竞争优势是取得持续成长的必要之路，但是对于资源短缺，市场狭窄的中小企业来说，采用专业化成长的利基战略更为现实。
一、利基战略的概念
所谓利基，是Niche这一英文名词的译称，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。它是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场。所谓利基战略，是指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持续的竞争优势。利基战略强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分，它是以专业化战略为基础的一种复合战略，也是一种适宜中小企业的持续成长战略。
利基战略最成功的典型是日本的吉田工业公司（YKK）。吉田公司成立于1934年，从事拉链的生产制造，20世纪60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率为52%，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3.2万人。吉田公司的成长过程：
1.1934 年—1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。
2.1949 年—1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。
3.1954 年—1958年。自己研究、制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖；并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。
4.1959 年至今。以自制的设备为投资到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球第一的拉链生产商，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业本案例引自康荣平，企业专业化成长：利基战略，工业企业管理，2003，（4）。
在中国，很多优秀的民营企业也成功依靠利基战略取得了持续的成功，例如：致力于万向节、轴承等汽车零部件产业的万向集团，专注于微波炉生产的格兰仕集团，选择抽烟机作为主业的方太集团等。
二、利基业务
利基战略和波特提出的聚焦战略（参见第五章第三节）存在联系但同时也存在着区别，它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域，而聚焦战略则强调对所选领域的持续占领。因此，实施利基战略首先要选准恰当的利基业务。其选择标准是：
1.狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。一般认为，中国市场容量在100亿人民币以内，全球市场容量在100亿美元以内的产品业务属于利基业务。
2.需求较为稳定，具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。
3.市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间。所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。
4.技术变革速度不太快，企业用在研发上的投资不需要太大。
5.市场竞争不太激烈，这个行业最好还没有垄断者。
对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。
三、利基战略的专业化定位
利基战略在某种意义上是集中战略的具体体现，而集中战略重点强调三点：第一，不仅要做到空间上的集中，而且还要做到时间上的集中。即在决定性的方向（或者说决定性的地点）和决定性时机，巧妙地集中比竞争对手在此时此地更为强大的资源；第二，要力争企业在市场竞争中的取得绝对数量优势；第三，为了在主要方向、决定性区域上集中优势资源，就应不惜在次要方向和非决定性区域上作出牺牲，以便节省资源，做到有所集中，有所节约。所以，市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：
1.最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功契进日本市场的。
2.垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。例如老字号的中药制造企业同仁堂近年来开始大举进入医药零售行业，在全国各地开办同仁堂药店，拓展了同仁堂中药产品的市场销售空间。
3.小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。近年来兴起的“长尾理论”也说明，如果能够有效的抓住“小市场”，同样能够创造巨大的价值。
4.特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南嘉利外贸公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，在不景气的外贸企业中一枝独秀。
5.产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。
6.加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。
7.服务专业化。企业可以向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。
8.销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。
四、利基战略的实施要点
对于利基战略的实施，我国学者康荣平认为需要注意以下四个重点：
1.选准利基，打持久战。如前所述，如何选择一个好的利基产品/市场，是实施利基战略的首要重点。在选择利基产品/市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场规模约3000亿日元，扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业四年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。
2.质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要时时刻刻地永远重视。麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功！
3.重视扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。持续的技术改进是建立利基市场壁垒最常见的方式。丰田公司刚刚进入美国市场时，凭借的就是其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势。然而，德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得了领先地位。
4.成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展的同时，它有可能向另一个相关行业/产品市场发展。在对几十个利基企业的后期发展进行总结以后，学者们发现可有下面五种途径：
（1）坚持专一，即继续坚持专业化发展，如罗技公司、戈瑞茨公司、克朗斯公司都是这一类型企业的典型代表。
（2）投靠大企业，所谓，大树底下好乘凉。例如Tetra公司（产品为鱼饵）就把50%的股份卖给大型跨国公司W。Lambert公司，R-Sinar公司（激光器）则让西门子公司成为其控股母公司，同时，他们仍保持了比较独立的经营和运作。
（3）分拆，指有的公司已经发展了几种业务，就干脆把原公司分拆成几个小一些的公司，每个新公司专营一种业务。例如：Hauni公司一分为三，分别经营烟机、纸机、机床；Putzmeister公司则分拆成专营水泥泵、清洗机、水泵的三个公司。
（4）垂直整合，指产品分别为上下游的两家公司合并为一体。例如，高露洁公司（牙膏世界第一）与三笑公司（牙刷世界第一）合并为一体，Tetra公司（灌装设备）与Laval公司（饮料制造）合并为一体，等等。
（5）多元化，即逐渐成长为一个多元化经营的公司，YKK公司、格兰仕公司都是典型的案例。
五、我国中小企业适宜实行利基战略的原因
对于中国大多数中小企业来说，选择利基战略是应对跨国公司的竞争、赢得生存和发展的法宝，这是因为：
1.我国中小企业在战略资源的积累上处于劣势。我国企业在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源、能力与跨国企业相比都要短缺，因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却没有很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。
2.只有集中才能形成强大的力量。在个人项目的体育比赛中，一个运动员倘若不集中全部精力参赛，那么冠军的称号只不过是可望不可及的幻想。在集体项目的竞赛中，任何一只球队都必然有上场的第一阵容，而其中又会有一名主攻手，其他队员如何通过假动作、掩护等作战技巧将更多的进攻机会传递给主攻手，以充分发挥出强大的攻击力量，这是决定竞赛胜败的关键。中小企业本身资源就少，如果再分散，就更加不堪一击了；只有在特定的领域和特定的市场上集中资源方能形成有优势的攻击力量。
3.集中是生存之道。在本国战场上，我国企业占据天时、地利、人和的优势，而在国际战场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能阻止竞争对手的进攻，只有集中才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里形成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。
此外，利基战略是我国中小型企业获得持续成长的法宝。中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，IBM和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普合并以求生存。而戴尔却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，我国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一席之地。
[本章案例]
常青树鲁冠球的战略选择
1969年，鲁冠球带领六个农民在浙江萧山县创办了“宁围公社农机厂”，这是万向集团的前身。近四十年过去了，万向集团一直保持着良好的业绩和成长的态势，成为一家持续成长的企业，被誉为民营企业中的常青树，它的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常多，核心就在于万向集团的成长战略选择。其中最重要的问题是万向做什么的问题，即选择做什么业务，包括在产业上搞专业化还是多元化，若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，还是搞非相关的多元化。
对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。20世纪70年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
1978年年底，工厂发展到400名员工，年产值约300万元的规模。
1979年，中国的能源变得十分紧张。因缺乏油料供应，汽车工业出现了暂时萎缩的现象，许多重要汽车配件生产厂家纷纷转产，另谋出路，鲁冠球的工厂产量也急剧下滑，处境艰难。当时，鲁冠球从报纸上看到一条简短的消息：国家在安排1981年国民经济计划时，汽车的货运指标要达到5.4亿吨，鲁冠球据此判断：目前的能源紧张状况，将会缓解；根据国家计划，发展公路运输，一定离不开汽车；作为汽车重要配件的万向节的需求量，也一定会大大增加。几乎同时，一则来自中国汽车工业总公司的信息传到鲁冠球耳中：国产汽车的万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小，其万向节产品工艺复杂、利润不高，国家不得不花外汇进口。这个信息促使鲁冠球做出决策：放弃已有70万元产值的其它产品的生产，专门生产汽车万向节；选择进口汽车万向节为发展方向，立即研制、生产。从此，万向集团进入到专业化生产的新阶段。
万向集团选择专攻汽车万向节，是从现有众多产品中保留下来的，同时放弃其它产品生产；以国产/进口为标准，对万向节市场进行细分，根据中国市场状况专攻进口汽车万向节这个细分市场。
万向节是万向集团选择的一项利基业务，这是因为：
1.产品范围狭窄：万向节本身是汽车零部件及配件制造中的一个小产品。并且万向集团选择的是进口汽车维修市场用的万向节，更是万向节市场中的一个细分市场。
2.市场规模：虽然没有具体数据描述当时的市场状况。鉴于中国刚开始对外开放，进口汽车数量不大，万向节的市场规模并不大。
3.竞争并不激烈：当时进口汽车万向节全部依赖进口，国内企业无生产。这是一个空白。
4.需求稳定且会增长：万向节作为零件产品，其市场需求取决于进口汽车的规模。这个市场初期并不大，随着对外开放进程的推进，进口汽车会相应增加，未来有较大的发展前景。即使进口汽车万向节维修市场需求有问题，万向集团还可进入其它类汽车万向节市场。
5.全球通用性强：万向节是汽车零件类产品，在全球范围内具有通用性。
1980年年底，万向集团被列入全国三家万向节定点生产厂家之一；1983年，全国市场占有率达到25%，成为全国第一；进入20世纪90年代，万向集团在国内万向节市场占有率超过60%；20世纪90年代末，万向集团已成为世界第一的万向节生产厂商。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向集团这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产品战略”了。
为了将主业——汽车零部件业务做大做强，因为只有建设成世界最大的汽车零部件公司，万向集团才能在这个市场领域获得更高的绩效并形成可持续的竞争优势。
为此，万向首先通过创新不断进行产品升级，从1998年开始，万向集团通过一系列产品创新开始进入国内一级配套厂商行列。2000年，万向集团开始生产制动系统，通过收购企业、购买技术和自己研发获得生产能力。随后，万向集团与同济大学合作研发底盘系统，并获得海南马自达公司的支持，在海马车辆上进行了试验和使用。现在，万向集团的底盘系统已经成功地进入多家国内厂商：昌河、哈飞、柳州Spark、奇瑞等。2005年，万向集团在海马销售额接近4亿元人民币。
其次，摆脱依靠生产制造的成本优势生存的局面。鲁冠球认为，生产制造的成本优势并不能成为中国企业持续发展的能力。他预计，在未来10～15年里，这个优势还能保持，但会逐渐缩小。最近几年，鲁冠球一直在欧美市场寻找能够把万向集团带入一流企业的资源。2000年4月，万向集团收购了舍勒公司，这家成立于1923年、拥有世界上最多万向节专利的跨国企业曾经帮助万向集团进入美国市场。同时，万向集团已经开始进行生产布局，在整车厂附近设立模块厂，把一些生产搬到国内成本更低的地区，把初级加工外包等。这些措施将加大万向集团的制造优势和供货及时性。最近，万向集团又准备收购每年研发投入高达16亿美元的通用汽车的一级配套商德尔福公司。
最后，万向集团通过国际化不断扩大自己的汽车零部件业务。万向集团很早就借助当地经销商进入美国市场，并在1990年代初在美国设立分公司。万向集团实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，继美国之后，又在英国、德国、加拿大等国家建立了19家销售公司。
至此，万向集团的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向集团拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向集团实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。万向集团这样做可以为集团的资本运作提供载体，更重要是可以寻求或发育集团未来的主业。
