第一节 企业战略的执行与执行力
一旦管理人员做出了战略决策，战略管理的重点就转移到了战略决策的实施和控制上了（参见第一章），我们常常把战略实施又称作战略执行。
一、企业战略执行的概念
（一）什么叫战略执行
企业战略执行是指企业实现战略的具体计划、行动和控制的过程。即包括战略的澄清、沟通、分解、计划拟定、资源分配、合理预算、结构调整、信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文化与战略调整等过程。再好的决策，再伟大的战略，没有有效的执行就都会如章首案例中所出现的情况那样，变得毫无意义。
（二）战略执行与战略制定
企业战略制定与企业战略执行有着根本区别。战略制定是在行动之前的一种谋划，而战略执行是将战略谋划变为战略行为，是运用各种资源将战略变为现实并最终达到战略目标的过程。战略制定是一种分析思维的过程，而战略执行是一个实际行动的过程。战略制定需要有好的直觉与分析技能，而战略执行需要有特殊的激励和领导技能。战略制定只需要对几个人进行协调，而战略执行则需要对全体干部、员工进行协调。
战略制定与战略执行的关系成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，执行战略要比制定战略困难得多，也复杂得多。
当企业制定了良好的战略，而且又能有效地执行这一战略时，则企业就有可能比较顺利地实现战略目标，取得战略的成功。
企业没有能完善地制定出良好的战略，但企业执行这种战略时却一丝不苟，非常有效地实施这一战略，这时企业会遇到两种不同的情况，一种情况是：由于企业能很好地执行这一战略，在战略执行过程中发现了原有战略的不足之处，并在执行过程中采取各种措施弥补了或者克服了原有战略的某些缺陷，在一定程度上避免了战略的某些失误，挽回了一部分损失，因此，企业也取得了一定的业绩；另一情况是，企业认真地执行了这个不良战略，结果加速了企业的失败。
企业制定了很好的战略但贯彻实施很差，使企业处于艰难境地，一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应常常是从战略本身找问题，而并不从战略执行中找问题，结果是重新修订出来的战略仍按照老办法去实施，最终使企业战略收效甚微，甚至以失败告终。
企业面临很不完善的战略又没有很好地执行，在这种情况下，企业管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来，最后使企业遭到重大损失而失败。
由上述四种情况看，只有既制定了良好的战略又能有效地实施这一战略，才能使企业取得成功。而战略执行却是一个复杂的系统工程，在实施的过程中企业阻力会相当大，如果企业高层领导没有坚定的决心和信心，战略是很难贯彻到底的。
（三）战略执行的基本原则
在企业战略的实施中会遇到许多在制定战略时未估计到或不可能完全估计到的问题，因此，在战略执行过程中要贯彻三个基本原则，以作为实施企业战略的基本依据。
1.适度的合理性原则。由于战略目标和企业战略的制订过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业战略也不可能是最优的，而且在战略执行过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及执行是成功的。在客观生活中不可能百分之百地完全按照原先制订的战略行事，因此战略的执行过程不是一个简单的机械过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新。因为新战略本身就是对旧战略以及与旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略执行过程也可以说是对战略的再创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
另外，企业战略目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略问题分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门的各基层组织分工去贯彻实施，组织机构是适应企业战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自身所关注的问题及本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益间发生一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，为此企业高层领导要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调以至拆衷、妥协，以寻求能为各方面所接受的解决办法，而不是离开客观条件去寻求所谓的绝对合理性，只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略执行中要遵循适度的合理性原则。
2.统一领导、统一指挥的原则。对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般说来，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息更多，对企业战略的各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的执行应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。
同时，要实现统一指挥的原则，要求企业每个部门能接受一个上级的命令，但在战略执行中所发生的问题，能在小范围、低层次解决的问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出的代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面越大，交叉的关系也越复杂，当然其代价也就越大。
这些原则看起来简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制及自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。
3.权变原则。企业战略的制订是基于一定的环境条件下的假设，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略执行的权变问题。其关键在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定战略，这样容易造成人心浮动，带来消极的后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实发生了很大变化而企业又不能及时作出反应，仍坚持实施已定战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程，从战略的制订到战略执行，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它作出灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超出一定的范围时原定的战略就需要调整，并准备相应的替代方案，即企业应对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和启动机制的运行都是很不容易的。
企业经过认真分析其外部环境及内部条件后，深思熟虑地制订了战略A，并得到企业高层领导的认可，于是战略A开始进入实施阶段。但执行时间不久，企业高层管理人员可能发现A战略中有一部分内容已不符合当时的内外环境，企业受条件限制，A战略中的C部分已经不能执行了，于是原定战略A中只有B的内容可以继续执行。又过了一段时间，企业高层领导者或咨询专家提出了新的战略D，而这时企业实际上往往可以接受的是将战略B与战略D相结合，采用了现实的战略E。当E战略实施不久，又可能发现E战略中的一部分内容已不符合当时的内外环境了，于是企业战略的变化进入到了下一个循环当中。上述的过程就是企业战略的权变原则。
在当前，企业处于千变万化动荡不稳定的外部环境中，不会再出现“具有远见卓识”的战略家说“8年前制订的战略已100%实现了”。制订战略前的深思熟虑是必要的，而在执行过程中出现意外也是在预料之中，关键是要有预见能力及应对突发事件的能力。好的战略家应当能把深思熟虑能力与预见能力、突发事件应对能力结合起来，才能满足企业战略权变性的要求。
（四）战略执行的主要管理任务
虽然每个企业具体情况不同，企业战略执行的方法也不尽不同，但是下面8项管理任务会反复出现于战略执行过程中，这是企业高层领导者必须花精力去完成的战略实施基础性工作。
1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。
2.合理预算和规划资源，保证对价值链中关键环节的资源投入。
3.制订战略执行的政策和程序。
4.不断提高价值链各个环节的运作水平。
5.建立企业信息交流和运营系统，保证经理人员能成功地承担战略执行中的角色。
6.建立和战略目标及实施战略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。
7.创造一种与企业战略相吻合的企业文化氛围。
8.发挥领导作用，不断提高战略执行水平。
创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的主题，而其核心就在于企业战略的制定与执行。若不能将战略有效地付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。相关研究显示，在美国，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。在经过精心策划的企业战略中只有不足10%得到了有效执行。根据国际知名咨询机构安永公司的统计，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素。
战略执行能力的欠缺直接反映在企业战略与企业绩效之间的关系上，国外学者研究表明，企业平均只实现了战略预期财务绩效的63%，而企业的高层领导对造成战略与实际绩效之间的差距的原因却知之甚少。2004年国外学者对全球197家销售收入超过5亿美元的公司高管进行了调研，发现战略与绩效差距的原因有：
1.企业很少基于战略计划对绩效进行跟踪，平均只有15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度的战略计划预测目标进行对比。
2.多年来企业绩效很少达到预期目标。如果公司确定对多年以来的绩效进行了跟踪，并将其与计划要达到的目标进行比较的话。2003年实际的绩效确实超过了预测水平，公司管理层得到了褒奖，获取了丰厚的报酬。然后，他们又开始制定新的战略计划，在新计划中，他们仍然预计第一年的绩效水平不高，但在随后的年度将实现快速增长，2004年计划如实线所示。而这一次他们同样还只是完成了部分计划，然后他们又会制定一份新的战略计划，依此类推下去。当我们将每份战略计划的起点连接起来（图中虚线）就能看到该公司实际的绩效增长率，每年的绩效都低于预期。
由上述现象带来了许多问题：
（1）公司战略计划中所做的财务预测缺乏可靠性，导致企业高层管理者无法放心地按战略计划来批准投资项目，结果公司的战略制订与资源配置脱节，最终是年度经营计划决定了公司的长期投资和战略。
（2）这种现象让企业业务组合偏离了正常轨道。结果使股东价值减少的业务迟迟不能从公司的业务组合中被剥离出去（公司对这些业务最终能扭亏为盈心存侥幸），而能够创造价值的业务却严重缺乏资金和其他资源。
（3）由于公司战略计划中所做的财务预测缺乏可靠性，每年的绩效都低于预期，因此使公司声誉受损，在投资者及分析师心目中留下较坏的印象。
3.企业高层领导常常不知道绩效不好的瓶颈在哪里。当高层管理者发现实际绩效与战略预测之间出现差距时，他们很难弄清这种差距的出现应当归咎于战略规划还是战略的执行，抑或两者兼而有之，还是因为其他原因造成的。据调查，绝大多数战略只实现了预期财务绩效的63%。
在中国，一项对中国企业战略执行效果的调查表明韦华宁我国企业战略执行现状调查与分析，商业时代·理论，2005年第20期。中国企业各项战略得以有效执行的程度很低，平均值仅为2.88（满分为10分），70%以上的战略举措都不能在预算及计划的时间内得以有效实现，预算与计划时间的平均实现度分别为2.96和2.80.这说明，中国企业战略执行的情况普遍不尽如人意。在调查中，人们发现，我国企业战略执行存在四大障碍韦华宁中国企业战略执行障碍与对策分析 经济问题探索，2005年第5期。
（1）缺乏充分的战略沟通。战略共识“缩水”。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中了解程度逐步下降。此外，高级管理层对战略的认同程度不高，企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。
（2）人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。人力资源的匮乏在许多企业中己经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。尽管许多企业己经越来越重视企业的信息化建设，但是信息系统的效用仍然与战略执行的预期有相当大的距离，对战略执行的辅助和支持的效果尚显薄弱。
（3）执行进程和效果未能得到有效的监控。战略执行是一个长期而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。因此，对战略执行进程和效果的监控就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制。但调查显示，有72%的企业不能对战略执行的进程和效果进行比较有效的监控，战略执行的监控主要依赖于企业领导者的意识和能力。
（4）业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。许多企业日前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企中人员激励制度的相对僵化和民营企业中激励制度基础薄弱都在一定程度上影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿。中下层员工则将更多的注意力放在各自的职能活动与非战略目标的实现上。
三、企业战略执行力
企业战略执行力是指在企业战略执行过程中运用各种资源和机制，实现既定战略的综合能力，包括战略的领导力、共识力协同力、控制力、变革力等，共同组成战略执行力的五大支柱。
（一）战略领导力
战略执行是一门科学，同时又是一门艺术，因此战略执行中CEO及企业高层领导责任重大，CEO要对战略本身负责（尤其是对有重大创新的战略），同时要对理解及实施战略负责，即高层领导要明了企业战略执行中最大的障碍是什么？公司战略执行的决心和士气如何？战略执行会遇到什么样的陷阱？据此制定战略执行的政策的程序。
（二）战略共识力
是企业在战略制定、澄清、沟通过程中，使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的认同感和责任感。
（三）战略协同力
是企业通过目标分解、计划拟定，使资源分配、合理预算、结构调整、人力资源配置等工作与战略的匹配，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分贯彻。
（四）战略控制力：是企业在战略执行过程中，进行跟踪和反馈，通过信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文化等，使企业运营始终朝着既定方向前进。要对战略进程进行信息控制和行为控制，以此监控和及时调整战略执行的进程和效果。
（五）战略变革力
在企业战略执行过程中，企业外部环境、内部条件及利益相关者要求在不断变化，因此企业的CEO及高层领导要把握战略执行的全局，不断地对既定战略作出微调，甚至作出重大调整，以保证战略目标的实现。
