企业只有把员工放对了位置才能使其成为人才，才能做到“人尽其才”。每个企业内部都有精英，也有普通员工，对企业来说，仅仅有精英是不可能赢得市场、赢得竞争的。对不同层次的人才应同等重视，实施不同管理措施，从而让他们尽情地发挥自己的特长，为公司带来更大的经济效益。所以，企业在管理中，要对不同的人才，实施不同的方案，让他们在工作中发挥自己的特长！
们解决困难，以及给他们加薪。无可否认，这些确实是善待下属的重要表现。然而，随着管理理念的不断更新，善待下属的含义已经远远不止这些了！
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高新技术的公司，迟迟不能恢复往日的辉煌。最后，因种种原因，由松下电器公司来接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地考虑经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。野村先生在第二次世界大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张阶段时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破裂的阶段，野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平进行交涉。可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请到这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉了他，并请美国著名管理学家彼得·杜拉克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，领导者用人的要诀之一，就是如何发挥员工的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。记住：人能用其长，肯定会人才济济，欢聚一堂的。
怎样善于用人之长
用人所长、扬长避短是正确的用人之道。这其中，“扬长”是起决定性作用的主导方面，因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配人的价值的其他因素。“扬长”不仅可以避短、抑短，更为重要的是，通过“扬长”强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向成长和发展。
他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说：“我对经营事业一点也没有经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多的一流人才，那么我的工作，就是要尽快促进那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是两人很快就定案了。无疑，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任美克德公司的经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德公司这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。当然，他们都出于一番善意。而野村知道身为领导者所应该知道的事，就是让员工发挥自己的长处。他博识多闻，品格高尚，美克德公司能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的员工都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
为此，管理者应当了解以下几点：
（1）善于开发、挖掘和培养员工的特长。特长具有用进废退的性质，越是用它，它就越能发展，也就越能增加它的优势。反之，如果不用它，把它废置在一边，那它就得不到增进和发展，久而久之就会退化萎缩。
（2）了解特长的相对性。所谓特长的相对性，是指一个人的长处是相对于其他人来说的，是通过比较才得出的结论。
一家设计公司花重金聘请一位著名的设计师，从事某一重要产品的开发和设计。然而，时间过去了好久，管理者终于不得不承认用这位设计师是个天大的错误。因为如果让这位设计师在大学校园里进行设计可能会很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法设计出适销对路的产品。聘请这样一位设计师显然对公司的发展形成了阻碍，假如管理者在决定聘用人才之前，能够详细地对此人进行了解，确认他的缺点和特长，扬长避短，这类用错人的悲剧就可以避免了。
某公司刚引进一套新的开发软件，这时经理Q对他的助手说：“我一点也弄不明白这样的新软件有什么好，我可是拿它一点办法也没有，我们好像没有一个人能熟练地操作它。还不如原先的旧的好用呢。”
助理P说：“为什么不让我们公司的资料管理员来运用这套复杂的软件呢？”
Q听了大笑道：“别废话了，开什么玩笑，让一个整理废旧资料的人来操作这么复杂的软件？”
P接着说：“我听说他是个业余的电脑高手，好像还得了不少奖呢！”
Q惊讶地自言道：“我们公司还有这样的人才，为什么我以前从来不知道呢？”
某个员工在某些方面比较优异，只是说他相对地比别人表现得更好些、更突出些，并不是就此把这位员工的长处看成最完美的，因为“强中自有强中手，一山更比一山高。”
（3）把握最佳状态，用当其时。人的特长会随着各种因素的变化而变化，如年龄、精力等。既可能增长，也可能衰退。这就是特长的衰退性。由于人的情况不同，特长的衰变速度有快有慢。在了解了特长的衰变后，管理者在用人时就要讲究用当其时，以便充分地让人才发挥作用。
（4）按照特长的领域区别任用。人的特长具有明显的领域性特征，一个人不管他在知识和技能上发展得多么突出，也只能在他所适应的领域具备特长。一旦离开他所适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出其优势来，也就失去了特长的意义。因此，用人必须根据特长的领域性，区别对待，因人而用。
（5）按照特长的变化而用。人的特长虽然只用于一定的领域，但也不是一成不变的。特长还具有转移性，可以从一个领域向另一个领域发展。
特长转移的直接结果，往往是新特长在某种程度上超过了原有特长，成为最明显的技能或知识。这种特长转移的现象，在人类的创造发明过程中已经屡见不鲜了，如新闻记者休斯发明了电炉、兽医邓洛普发明了轮船、律师卡尔森发明了印书、画家莫尔斯发明了电报、软木塞的经销商吉列发明了安全刮胡刀、记账员伊斯曼发明了新的照相技术等。他们之所以发生了特长转移是因为存在创造性思维跳跃，他们敢于冲破既有的习惯束缚，善于做创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造性。所以，这些特长转移的人往往是难得的优秀人才。
因此，管理者在认识了特长的相对性之后，在挑选任用员工时就要坚持择优原则，做到以特长取人。谁的特长更突出、才干更好、能力更强，就任用谁。
管理者用人，要用其所长，这是众所周知的，但在实际操作中却容易忽视人才之间的互补性，主要表现在忽视其所在组织人才与人才之间的年龄梯度、个性特征、知识结构、才能类型等，影响人才整体合力和个体创造性的发挥。重不重视员工的特长，善不善用人，是检验一个管理者是否成功的重要标志之一。作为一个现代管理者，要做到会用人、用好人，最根本的就是要牢固树立正确的用人观念，不断学习和掌握用人科学，做一个成熟的管理者。人才生活在人群中，其作用的发挥要靠其他人的配合和支持。在一个部门或一个单位，既要合理安排能力强、层次高、特长突出的人，也要合理安排能力弱、层次相对低、特长不那么突出的人，不同层次的人才相互调配，部门的工作才能做好。就像由世界最优秀的运动员组成的明星队未必能战胜一个国家队一样，如果都是强者，“两虎相争”或“龙虎相斗”，未必能把工作做好。所以，管理者在注重发挥员工特长的时候，也要注意员工的特长互补性！
在员工特长互补中，主要注意从以下几点入手：
（1）能力互补。一个企业或部门，若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个企业的能力就会变得比较强。
（2）性别互补。在全体人才中，最好男女搭配协调。女性直觉感较强，男性善于分析，两者优化组合，就能扬长避短。
（3）年龄互补。人才的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个企业，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的人才年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上互补，又可以顺利地实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。
注意员工特长之间的互补性
（4）性格互补。人才群体各个成员的性格应该是互补的。既要有沉稳老练的人，又要有开拓进取的人，还要有急性子的人和慢人才的个体随着环境和自身的努力而变化，因此，人才全体的互补是一个动态的问题，不能一劳永逸，而必须根据人才队伍的状况变化及时调整。
善于最大程度地发挥每个员工的特长
每个员工都有自己的特点，都有自己最擅长的工作，所以管理者要善于运用员工的特长，扬其所长，避其所短。这样才能将全体员工的积极性调动起来，最大程度地发挥公司的整体潜力。
实践得出的结论是：分工与贸易可以使每个人获益，原因在于它使人们可以专门从事他们具有优势的活动。
