人浮于事、机构臃肿常成为社会沉重的负担，这种事情自古有之，北宋时期尤为严重，历史教科书上就有北宋的“冗兵、冗官、必须警惕企业的人员机构臃肿现象，它会给企业带来严重的问题，甚至对有些企业有“灭顶之灾”。也许有人会问：“什么样的企业机构算得上是一个臃肿机构呢？”这里有一个定律，可以帮助了解这个问题。
很多人称机构臃肿是“大企业病”中的一个现象，据《中华工商时报》的一则新闻中描述：“大企业病”的一个重要症状就是“肥胖”。不合理的结构设置形成了大量的部门，部门之间业务范围交叉，权力、责任分配不清晰。部门之间信息难以沟通，协调困难。机构臃肿的并发症就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差事。
一则有关国有企业的小故事中讲到，三个工人在推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，但让人诧异的并不只是这些，因为旁边还有两个领导在指导他们的工作呢。缺乏动力的企业员工往往通过磨洋工的方式降低了企业的运营效率。可见，企业的机构臃肿所带来的影响可怕至极。因此，很多明智的企业开始着手机构改革。
冗费”的记载。时至今日，许多企业也是如此。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
那么，如何来优化管理，防止机构臃肿呢？“优化管理”要从四个方面入手———结构、流程、人员、激励，而“强化管理”的组织结构的设计决定了各岗位的责任和权力分配，员工在工作时往往是从自己所在岗位的角度出发，而很难主动从企业的全局出发考虑问题。所以，企业组织结构的设计在很大程度上决定了员工工作的出发点。比如，在典型的职能型组织中，员工往往从本职能的任务出发，销售部门为了扩大销售量希望增加给客户的信用，财务部门为了减少坏账的可能，总是强化对信用的控制，虽然两个部门通过冲突和妥协可以得到一个折中的结果，但这个结果对企业而言并不一定是最佳的。为了得到最佳的结果，需要两个部门的通力合作，而不是互相制约。要想从根本上解决这个问题，必须从组织结构的设计出发，从职能设置和权力分配出发。
现代企业的运营依赖各种各样的流程。企业的业务流程是一系列相互关联的决策和活动，同时结合信息流和物流。流程规定各个活动的先后顺序和每个工作步骤完成标准任务的时间。每个企业都有各种业务流程，比如采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程，但这些流程并非都是科学合理的。有些企业的业务流程中包含许多非增值的环节，这些环节不仅不能为企业创造价值，还会增加整个流程的时间和成本，降低企业运营效率，甚至有的流程本身就是多余和无效的，所以对业务流程的梳理对企业而言是非常有意义的。高效率的流程可以通过节约成本给顾客带来更多的价值，通过节约时间提高企业的市场响应能力，强化企业的核心竞争力。
思想重视的是制度和控制。企业由于忽视了“优化管理”的四个方面，而造成了这四个方面的欠缺，最终导致了“大企业病”。
“为每个位置配置合适的人”是企业应该高度重视的工作。即使是非常优秀的人才，也不能胜任所有的职务。有些企业在人员配置方面的工作比较粗放，不是从职位工作的需要出发选择人才，而是把领导信得过的人放到空缺的位置上，甚至一些企业还存在“因人设岗”的现象。这样就造成了人才对岗位工作内容不熟悉，或者不具备必要的专业知识的问题，在这种情况下做出的决策往往激励是激发员工工作动力，使其发挥更大潜力的方法。现在企业更为重视的是对员工行为的监控，而不是激励。而且，大多数企业的激励方式比较单一，过度依赖金钱刺激；激励机制不科学，过度强调短期效果等。这样，就造成了激励不足，或者激励偏差的现象。激励不足，员工工作的动力就不足，工作效率就降低；激励偏差，员工追求的目标就与企业的经营目标不一致，影响企业发展。因此，企业应该从经营目标出发重新审视内部的激励机制，从根本上解决员工的动力问题。
