对企业管理者来说，在企业有了较大的发展、规模扩大、业务范围扩展之后，过度集权化管理的弊端也就逐步显现了。那么，怎样才能克服集权管理程度过高呢？
2002年9月，麦当劳美国发展公司在纽约召开新闻发布会宣布，全球120多个国家同时启动“我就喜欢”（I m Loving It）全新品牌活动。麦当劳2002 年第四季度首次出现经营亏损，2002 年麦当劳公司关闭的营业点高达719家。这次全球促销是一次重大调整，借此加强年轻人的消费群体。自2002年9月份以来。麦当劳在全球范围内开展了一连串以“我就喜欢”为主题的大规模促销活动。这是麦当劳公司第一次在同一时间大范围地用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传。
高度集权的管理体制确实有明显的优点。不少企业领导人都认为，在我国目前的条件下，企业要办得好，非实行高度集权的管理体制不可。但是，高度集权的管理体制也存在明显的缺陷，由于这种体制的有效性很大程度上决定于企业第一领导人的个人素质和决策水平，所以，决策的风险性比较大，个人承受的过大压力也有明显的不利影响。作为企业管理者都知道，在一个实行高度集权管理体制的企业中，过于集权会出现企业的各种事物都要去处理，第一领导人权力很大，责任也非常重大，“太累”恐怕是难以避免的代价。所以，作为企业管理者，应认清企业在管理中的根本问题，是继续过度集权管理，还是对管理问题进行分析，找到适合的管理方案。也就是说，企业如何确定总部与下属企业（部门）之间集权、分权关系，对下属企业（部门）采取什么样的管理模式？
企业的集权与分权
在企业规模越来越大的情况下，决策权集中在最高决策层乃至个人决策，都是不利于正确决策的，分权决策则显得更好些。欧美、日本很多大企业实行的事业部制，就是这种分权趋向的产物。但实行集权还是分权的组织结构，并不是衡量是否建立了现代企业制度的主要标准。现代企业制度下的企业组织结构并不是只有一种模式，企业组织结构的发展趋势也不是只有惟一的方向。世界的文化是多样化的，价值观念是多元化的，所以，哪一种企业组织结构更适用、更有效率，也不能按统一的标准来选择。中国有中国的管理模式，中国的企业组织结构必须同中国的文化背景和中国人的价值观念相吻合，才能具有最高的效率。
中国古代的管理思想是儒家治国，有传统完整的分工、典章制度和伦理系统贯穿行为理念和人文精神。而中国是一个有着几千年封建统治思想的国家，封建制国家就是集权制，一切权力由统治者掌握，结果遭到了灭亡。因此，企业在管理中要认清自己是需要进行集权还是分权。集权与分权是企业管理所面临的最大问题，因为这不仅涉及企业的管理体制，还涉及企业各成员之间对企业管理战略和管理认同。集权和分权没有谁是谁非之分。
按照集分权的程度，企业总部对下属企业（部门）的管理模式可以分为三大类：财务型、战略型和操作型。企业对下属企业部门）的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计哪一种集分权关系、哪一种管理模式最适合自己的企业呢？
这个问题主要可以从以下三个方面来考虑：
（1）是否应该。从下属企业（部门）自身发展阶段来看，总部是否应该对下属企业（部门）进行集权管理。
（2）是否需要。从总部对下属企业（部门）的战略要求来看，是否需要对下属企业（部门）进行集权管理。
（3）是否能够。从总部掌控的资源来看，有没有能力对下属企业（部门）进行集权管理。
划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集分权程度。
很多企业在不同的竞争环境中，发展是其第一任务，在不断地缩减、调整、整合中，经常检视自己的资源所在，将资源移转到最可能获利的地方，做最有效的利用。在选择集权和分权的管理模式让员工参与管理企业事务
选择恰当的管理模式管理下属，一方面可以确定合理的授权模式，把高层管理者从各种各样的决策会议中解脱出来，有更多的时间去考虑企业的发展大略；另一方面可以让下属获得合理的权力，更加自主地开展经营活动，增加企业盈利的可能性。一切信任都是建立在指导和监控的基础之上的，没有指导和监控就谈不上信任，没有完全的信任就谈不上授权。“用人不疑”就是完全的授权。授权是管理的重要内容，可以将授权理解为一门艺术，在管理上更应该将授权理解为一种方法，即在企业中建立科学的指导方法。
这里所说的指导主要表现为：
指导不是指导者代替被指导者做事。
现代科学管理提供了以财务数据分析为主线的监控方法，
监控者与被监控者都必须掌握这个方法。
必须在监督的基础上指导。
“疑人不用，用人不疑”这句话，被管理者经常挂在嘴边，以此作为逃避监控的理论依据，你去查他的工作和账目，他就不高兴；你找他手下谈话了解情况，他也不高兴。一个部门就是一个庙宇，部门工作做得好，你要依赖于他；部门工作做得不好，你也要依赖于他，以为只有他，才能做得好。而一个成功的管理者并不需要事必躬亲，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。
其主要表现在：
中，根据自身所处的行业特点和经营产品特色的实际来决定。不管资源配置是采用集权，还是分权的形式，只要是企业成本低、交易费用少且有效就行。
（1）明确授权。明确授权就是对所授权权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不（2）轮廓授权。只要给出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由发挥做随机应变的处理。轮廓授权使用于不清楚、复杂多变的事情，而且被授权人要精明能干。
（3）懒惰授权。企业高层管理者将自己不愿也不必亲自处理的繁杂事务或管理者也不知如何处理的事务，交给下属完成。
（4）含糊授权。含糊授权与轮廓授权相似，只是权力限度和权力容量比较含糊。
（5）提防下属的“授权”。也就是说，下属把自己所应承担的责权反过来又给了上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。
（6）防止“弃权”和“越权”。防止弃权就是说企业管理者所拥有的决策权、奖惩权、监督权在任何时候都不能放弃。而越权就是大权旁落，下属行使了上级的职权。例如：多头或者越级请示、斩而不奏、先斩后奏、隐瞒事实真相、片面反映情况等。
员工一向被认为是被管理的最下层。而在一些国家中，有的公司开始注意吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员工切实感到他们是在为实现自己所制定的目标而工作。让员工参与管理，即是通过员工对决策过程的参与，来影响企业的业绩效率和员工的工作满意程度。
在其实施过程中，有四个关键的因素：
一是信息。信息在决策过程中具有举足轻重的作用。企业应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如工作方法、组织发展、业务计划、竞争状况的观念等。
许有任何的删改、逾越。明确授权通常使用于处理一些重大项目上。
二是权力。即提供给员工足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有任务分派、员工选拔、工作方法、客户服三是报酬。报酬可以有力地吸引员工参与到管理中来，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面可以获得外在的报酬，如薪水、升职等。
四是知识和技能。参与管理的员工应具备做出好的决策所必须具备的知识和技能，企业应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。
需要强调的一点是给予员工相应的权力，就是企业管理者对于集权的一种分权。同时又要保证他们可以获得足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训，为企业带来更大的利益。
集权管理过高所出现的问题
（1）拒绝外界的帮助。
中国有句俗话：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”没有人能够放弃外部条件独自成功，因为个人的力量毕竟是有限的。综观成功的决策，绝非单纯依靠自身的力量，而在于他们接受了外界的帮助。众多成功者都善于凭借自身所具备的能力，并利用一切可以利用的条件，为自己创造成功的机会。卡耐基说过：“一个人的成功，只有15%是由于他的专业知识和技能。而 85%则要靠人际关系和他的为人处世能力。”所以，在今天的社会，接受外界帮助已经不单是一种精神，有时甚至是一种生存的需要。有许多才华出众的人不懂得其重要性，不明白有外界的帮助，也就失去了可能成功的机会。
（2）不让员工知道公司的实际情况。
务等。授予员工的权力的大小通常有很大的变化，从最简单的要求员工为管理者做决策输入一定的信息，到让员工参与做决策，最后让员工自己做决策。
不管企业是好是坏，员工都有知情权，特别是企业出现危机时，更应该让员工们知道企业所面临的问题，而不应该采取掩盖危机的办法。要赢得员工的支持，惟一的办法就是说明实际情况。企业管理者不向自己的员工说明企业的实际情况，不让员工了解工作的背景，会有很多风险。但是管理者也确实很容易忽视这项任务。因为一般来说，员工不知道企业的实际情况并未给员工的日常工作带来阻碍。只有企业的危机迫在眉睫，员工不得不当场做出关键的决策时，让员工了解企业的实际情况才会显得举足轻重。
管理者告诉员工的实际情况，主要包括：
安排其他部门的员工进行工作简介。
对听到的重要信息作笔录。
关心下属的工作。
让所有的员工了解企业的基本情况。
管理者在高层会议上所做的笔记经过整理也可以分发给每个员工。
养成将重要的信息与文章转发给员工的习惯。
有了这些信息，员工们就会做出决策，以使企业内部摩擦降到最低。对大多数员工而言，知道企业实际情况总要比不知道的好———即使听到的是坏消息。消息一旦公布，每个员工就能根据实际情况，而不是按照自己的想像来处理问题。消息公布得越早，员工们就会越快适应新的生活。
（3）阻止员工与客户的联系。
某公司的一个员工主动请示：“老板，我知道这个有问题，并能处理它。”而老板却这样回答：“我非常欣赏你希望处理问题的意愿，但我想还是由我自己来处理这件事情。根据你告诉我的情况，现在销售部对我们相当不满。”
“很抱歉，我可不想冒这个风险，我将亲自打电话了解一下情“确实如此，”员工急切地回答，“但是，我了解情况以及相关的人，让我和他们一块工作几天吧，如果我解决不了问题，我会回来告诉你的，并让你来处理这件事。”
“当问题闹大的时候，我认为你没有能力处理它们。我想你有可能引起麻烦，不过我还不敢肯定，除非亲自去核实一下。”换个角度，主管接手这个问题，无疑是在告诉客户，你的员工不能处理重大问题。这样，客户会逐渐绕开员工，直接将问题反映给你。
你真的愿意为自己增加一些额外的工作负担吗？让管理者和员工明白：员工的客户是属于他们自己的，而不是管理者的。如果员工了解他们的客户，并深信处理好与客户的关系是他们的职责的话，那么，管理者将从员工那里得到最大的产出、最好的质量。管理者应该明白：员工们才是真正解决客户关系的人。
孤身一人的攀登者是不多见的，特别是当你将目标锁定在那些难征服的山峰上时，你能否到达顶点，很大程度上取决于你领导下的团队以及其他伙伴团队的合作。在这期间，你绝不能一意孤行，也不可能过度集权，因为在管理过程中集权过高，会让管理者责任过重，而别的员工会认为自己无所事事，没有压力，缺乏动力。这样的企业又怎么能取得业绩？即使管理者再努力，再进行好的管理，也不会有丝毫的作用的，毕竟个人的力量是薄弱的。因此，在管理中对集权要有尺度，要明白什么地方应该集权管理，什么地方应该分权管理。
