计谋精解
顾客的意见往往是企业服务工作中的反映，针对此类问题，服务工作者应当主动采取一些措施，加强与顾客的交流，以更多的投入和更超值的服务，换取顾客的回头率，也只有这样，企业长期稳步地发展才有可能。
在当今的市场大潮中，“顾客就是上帝”，顾客的反馈就是对公司最好的褒赏。只有处处为顾客着想，把顾客提供的信息作为改进的方向，提供超值服务，这样才能赢得顾客，争取市场的主动权。
企业家们大都知道重视顾客反馈对于企业意味着什么，因而愿意以优质服务赢得顾客。企业只有用超常的思维，才能创造出一个个神话。他们借助良好的信息反馈机制，让顾客享受到异乎寻常的优质服务。任何希望和世界大企业一争高低的中国大老板，决不能对此熟视无睹。
理论透析
重视顾客反馈，提供超值服务的策略
现代社会发展日益快速化、信息化，竞争日趋激烈，一个企业若不重视顾客的反馈信息，并及时作出恰当处理，就不可能得到持续健康的发展。几年来，许多国际性大企业都建立了自己组织完善、反应灵敏的信息反馈系统，其目的就在于多方收集顾客意见，为未来决策和提供更加完美的服务提供必要条件。因此，对于中国当代的大老板而言，建立一个有效的企业信息反馈系统并不断加以维护自是当务之急。
“顾客意见箱”曾被许多企业广泛运用，但是这种方式只会带来两种严重不良的后果。一方面，顾客并不了解你企业的信息反馈系统；另一方面，当顾客发现他们的合理建议无处可提或者自己的投诉和抱怨根本无人理睬时，就不会再发表自己的观点和建议。到那个时候，你就会真的失去了这批忠诚而又热心的顾客了。
假如让顾客填写的反馈信息表有修改的必要，那就应该立刻修改好。如果表格设计得太小，或者内容过时、难以看懂、内容有误，那就应当把它们设计得更易读懂、更易接受、更易于读者填写反馈信息。
有一种情况，特别使许多公司头疼。也就是，一张设计再好的顾客信息反馈表，如果顾客不给你填写反馈信息，那么这些表对公司又有什么用呢？
就顾客而言，要求他们把填好的表格放在服务台上或邮寄回公司，既不实用又不方便。所以，你应当设计一个行之有效的顾客信息反馈系统，并从创建之日起就对其加以管理和维护。这些反馈信息对你而言是非常重要的，所以对整个信息处理过程要引起重视。
对员工和顾客之间的电话交流，要适当地予以监控，以不断从中获取顾客的反馈信息，或者亲自接听一些顾客的电话并加以记录。
对填写信息反馈表、回复卡或者问卷的顾客，要给予适当奖励。设立顾客和员工的“意见箱”之所以会失败，其原因之一，就是他们已经感到厌烦，丧失了热情。一位已心灰意冷的宾馆工作人员这样说：“我们一直在向经理提建议，或者给他提供一些信息。可是什么用也没有，那些建议和信息都石沉大海了。”
至少应当每月收集一次员工和顾客的建议，并对有关人员提出的问题做出回答。如果是顾客提出问题，你也应允将给出解决方案，那么这是你对顾客做出解释的最好时机；如果问题是由员工提出，或者涉及企业规章制度，就应当召集有关人员进行探讨，并做出相应的改进。改进之后要是还能再听听这些人员的意见，那就再好不过了。
要对收集到的信息及时跟踪，而不管这些信息对自己是褒是贬。无论对人而言还是对企业而言，最难培养的品质之一是接受他人的否定评价。即便这些批评是公正的和客观的，人们也还是很难接受别人揭露自己的缺点或失败。经营一个企业，情况也是如此，因为你会感到浑身承受着压力。否定评价会左右人的判断正确性，你可能会认为：“他们不喜欢我的公司，这就意味着他们也不喜欢我。”
一旦随时对接受来自四面八方的否定评价有了思想准备，你就不会把自己弄得不知所措了，而是能够采用积极的措施来应变。这时如果发现员工有什么不悦和不满，你就能够心平气和、非常理智地坐下来，和他一起商讨。
建立了有效的信息反馈系统，还应当重视各种人员的要求，因为这是扩大市场份额，赢得主动的坚实基础。
很显然，这是一种苛求，特别是当这些因素都缠绕在一起时更是如此。扩大市场份额的一项因素是让顾客满意，向顾客提供比竞争对手更多的价值，就会使顾客更满意，随之而来的当然是更多的市场份额。
如果你重视各种人员的要求，就能创造出一个有利于顾客、雇员、合伙人及股东的工作环境，而且满足或更大地满足这些高度分散的顾客群的要求也是有可能的。
给雇员提供一个安全、祥和、相对舒适的工作环境，褒奖他们的成绩，温和而又坚定地纠正他们的错误，依靠正面的榜样而不是靠老一套的责罚办法来实施管理，这样就能创造出一个健康向上的工作环境。
假若你作了上述努力之后，千万不可有丝毫的懈怠，你还应当致力于企业的核心理念——服务精神的培养。
服务精神并非指巴结奉承、卑躬屈膝，它是指帮助别人得到所需，并以此为乐。
公司在进行服务反馈时，应做以下一些活动：
①不管情况如何，都要努力善待顾客；
②在开始做其他事情之前，先满足顾客的需要；
③能为满足顾客的需要而停下其他工作；
④每当顾客光临时，都能为顾客提供超值服务；
⑤耐心对待那些有点不顺心、不知道自己想要或者怎样要点什么的顾客；
⑥要童叟无欺，不要责备或训斥顾客，也不要让他们感到他在你眼中无关紧要；
⑦不自作主张地处理顾客的问题和抱怨；
⑧在没有把问题弄清楚前，不要把顾客及其需求或难题推给同事；
⑨用附加信息、帮助、建议或其他体贴的办法，让顾客感觉到受欢迎和受尊重；
⑩努力获得顾客的反馈意见，而不管是肯定的还是否定的，并且要知道应该采取哪些改进措施。
在体现企业内部服务精神时，应包括下列因素：
①高层管理者、经理与业务主管和下属一起携手工作，以保证服务质量成为长期优势；
②企业能理解顾客的需要和顾客意见卡的内容；
③企业在为顾客解决难题时，尽量不麻烦顾客或一线服务人员；
④由管理层和员工向顾客征询对服务质量的想法；
⑤企业把顾客的需要放在首位。也就是说，“要紧的不是什么对我们很重要，而是什么对顾客很重要”；
⑥企业给员工不同程度的应变余地，使他们能成为顾客的代理人；
⑦企业把制度确定为“善待顾客在前，善待员工在后”；
⑧企业将鼓励来自各方的反馈意见，即顾客、经理和员工对哪些工作有成效和哪些工作需要改进的意见；
⑨企业中的各方面人员要定期聚会，商讨改进服务质量；
⑩企业要尽一切可能赢得胜利和维持与顾客的生意。
实际上，建立高效的信息反馈系统，改善工作人员的工作环境，最终的目标不过是一个：为顾客提供超值服务。可能你会认为，价格战可以使你留住顾客，无需担心过多的服务问题。然而，现在除了商品价格之外，人们开始学会用其他的价值因素来衡量商品。如果企业的销售人员一直在抱怨自己的产品和服务因为价格过高而很难销售的话，那么企业就有必要花些时间，给他们安排一些培训，让他们了解一下产品或服务的其他价格因素。在培训中，应该向他们说明以下一些与价格无关的价值因素：
①为所有的顾客提供高质量的服务；
②产品的质量；
③产品质量保证书和退款保证；
④售后服务及安装调试；
⑤处于行业领先地位；
⑥在满意的用户中树立起来的质量信誉；
⑦产品及服务的可靠性；
⑧产品的价格是以产品本身的价值和附加价值的总和为基础的，而不是单一、随意地依市场行情而定；
⑨企业惟一的愿望应该是希望能为顾客做得更多一些。
撇开价格因素，企业怎样去衡量其他因素对顾客的重要程度呢？企业应当就哪些方面提出问题呢？
最简单的回答是，“企业应当在许多方面提出问题”；更为合理的回答是，“视企业具体情况而定”。有些因素对顾客而言更为重要，有些因素对企业而言更为重要。比如说，你经营了一家小型超级市场，对你来说，商品是否新鲜比员工穿什么颜色的工作服更为重要。
顾客关心的是食品的质量，而不在乎企业那些天花乱坠的广告。尽管人们一直强调这一点，有些经营者或企业管理人员却仍旧只考虑自己的意愿，而忽略了顾客的实际需求。
我们可以把这种现象称作“以公司利益为重，而忽略顾客实际需求”。就像我们在有关服务制度的讨论中指出过的那样，这不是一个“什么”更重要的问题，而是一个“谁”更重要的问题。根据服务流程理论，你所做的不只是为了你的企业，更主要是为了你的顾客。
案例及评析
IBM公司：顾客就是上帝
顾客是上帝。
顾客至上，服务第一。IBM公司第一条坚定不移的信念就是：尽善尽美地为顾客服务。
市场是由顾客支撑起来的，谁要进入竞争日益激烈的市场，都必须留住顾客。要留住并不断赢得顾客，就必须提供更多更好的服务。IBM公司的领导人，很早以前就已经深深地懂得了这一点。
当老沃森宣称IBM要成为世界上提供最佳服务的公司时，他是指所有公司的最佳服务而不仅是他自己的行业。为了实现这个目标，他坚持IBM必须成为一种以顾客为中心的公司，也就是公司的一切活动，都要围绕着满足顾客的各种需要。每一个雇员的工作都是根据向顾客提供可能的最佳服务这一宗旨设计的。
为了使每个顾客知道他的重要，IBM公司力求在收货后24小时内对顾客的不满作出反应——如果不能彻底解决问题的话。当顾客打来要求服务的电话时，IBM的反应就更快了，往往在60分钟内。同时，IBM想出了许多有效的方法来向顾客提供优质的服务。譬如，顾客们能请IBM的专家们通过电话免费解决服务和软件方面的问题，低价为顾客携带或邮寄产品零件的服务给顾客们增加了广阔的选择范围。另外，IBM确立了这样的原则：每种IBM新产品的质量都要优于它所代替的产品，同时优于市场上别家公司生产的可比产品。IBM竭尽全力为她的顾客提供更好的产品和服务。
一个企业的服务质量与其培训的教育能力休戚相关。IBM自信她在这方面的投资之大在全世界所有公司中是首屈一指的，它的培训和教育计划是无与伦比的。IBM的雇员们在教室呆的时间要超过综合性大学的学生。每年，IBM自上而下的各位经理要接受40小时的培训。甚至顾客也按惯例被邀请来教室“上课”。在IBM所在的电脑行业里，长期的盈利增长必须依靠与顾客保持经常的联系，更为重要的是顾客的“回头率”有多高。在第一个合同签订以后，要使顾客能感到这只是一系列买卖中的开始，而只有超群的服务才能使顾客愿意再回来做新的买卖。
老沃森谈到有助于公司经营成长的理念时，对于“服务”曾作了非常诚恳的剖析：
“随着时间的积累，良好的服务几乎已成为IBM的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：‘IBM就是最佳服务的表征。’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出IBM真正经营的理念——我们要提供世界上最好的服务。”
大部分公司的助理人员，通常只是替老板提提公事包、跑跑腿、传递公文。IBM则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内解决。IBM“集体服务”的现象也很可观。亚特兰大蓝尼尔公司资料处理的负责人指着该公司使用的IBM主机说：
“记得上次我们发生问题时，他们在几个小时内就从各处赶来了。为了我们的问题，他们请了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”IBM强调服务品质的一贯作用，连它的大客户美国商业银行都自叹弗如。该行主管国际业务的负责人刚上任时，曾发誓决心要使美国商业银行摆脱对IBM的依赖。他回忆说：
“上任四个星期后的一天早上，我走进办公室，看见桌上摆着好大一本叫做‘110年代电脑系统’的提案计划。我翻了翻，一看它是来自IBM业务经理，我当然不要。于是打了个电话问他：‘你送我这本玩意儿，究竟有何企图？’他倒非常直截了当地回答：‘这就是我们用来控制客户的方法啊！’”IBM主管行销业务的副总经理罗杰斯特别指出提供服务的金科玉律。他说，IBM对客户提出的每一项提案计划，“都必须完全符合顾客成本效益的要求。”他表示：
“IBM是以顾客、市场为导向，绝非技术。”
罗杰斯还要求每位业务人员：
“为顾客服务时，就要像拿他的薪水似的为他做事。”
他最后强调说：
“争取订单其实是最容易的一个步骤，售后的服务才是真正关键所在。我们必须经常和客户联系才行。”
为了确保公司经常和顾客有联系，IBM每个月定期评估顾客满意的程度，评估结果对员工，尤其是对资深主管的资金报酬的多少，具有相当大的决定性。此外，IBM每90天还要作一次员工服务态度调查。
大多数观察家认为，至少过去十年来，IBM并不是工业技术方面的领导者。IBM成功的优势主要得力于它那无懈可击的服务策略，譬如说工作说明书、客户巡访方法、配额制定、认同计划、IBM报酬方案、听取顾客意见等等，这些都是简单却给人留下深刻印象的令人敬畏的服务方法。
周到的服务、优质的品质、产品的可靠性，是公司为了维持营业额的成长所采取的策略。这种顾客导向的策略，主要目的也是增加公司的收入。IBM公司利润高达几十个亿，这是她建立以销售为中心的市场、面向顾客、服务顾客并与顾客保持长期联系的结果。
“要关心顾客”。
原IBM副总经理巴克·罗杰斯如此说。他还说：
“……在这个世界上有资格享受我所提倡的那种关心和注重的顾客多的是，我将一如既往，不怕磨难地赢得和保住这些顾客。”
没有什么魔法或者严守的秘诀使顾客在设备安装和支票开出后仍然与IBM保持“婚姻”关系，IBM总是在售后还与顾客交往，继续为他们提供周到而又优质的服务，而且就像追求潜在的顾客一样热情而专注。IBM人不是利他主义者，而是实用主义者；他们明晓现实，他们知道面包的哪一面抹了黄油；他们知道没有顾客他们就会失业；他们也还知道，虽然他们的雄心或许是没有止境，但他们能够争取到的顾客却是有限的。所以，在努力争取新顾客的同时，他们更加努力地去保持已经拥有的顾客。IBM公司之所以战无不胜，还在于她拥有广阔、豁达、大度的胸怀。IBM人并不认为一家公司只有保持小规模才能像小企业那样去经营；巨人也可以是温柔、乐于助人和友好的。不是公司的规模之大和公司雇佣人数之多使顾客感到受遗弃；仅仅是一两个冷漠的公司职员，就足以使顾客相信他正在同一块没有感情的大石板打交道。所以关键问题不在于公司的规模，那种把不良举止归咎于大企业的想法是很蠢的。要是你走进IBM产品中心，询问有关个人用计算机的情况，销售人员会恭敬地接待你；他们会满足你的一切要求。
对IBM这种巨型公司的人员来说，要表现出一种类似于小店主与每个顾客有私人接触的态度，是比较困难的；但是，他们做到了。他们之所以这样做，是因为他们视顾客至高无上。
没有人能够计算出由于人际关系方面的微小过失而导致的顾客减少的数目，譬如，没有回电话、约会迟到、没有说谢谢、对顾客漫不经心等所造成的损失。对IBM公司来说，顾客的事都是大事，那些通常被人们视为“小”的事情往往决定公司是成功还是失败。
罗杰斯在IBM管理部门任职时，拜访了很多顾客；事后他总是写一封信，感谢他们的奉陪和经营中的合作，总结一下他们讨论的要点以及他们制订的各种计划。然后，在适当的时间、适当的情况下，罗杰斯给顾客们打电话，看他们是否对结果感到满意。同顾客建立牢固的关系，需要时间、精力以及一个良好的备忘录制度，做到这一点至关重要。
要让每位顾客都知道你重视他。不要让你的小客户认为自己受到漫不经心的对待，或者认为自己的待遇有别于大客户。IBM公司的小客户对公司年销售量的综合影响力是巨大的，正是这些单个客户的复合体构成了公司的基础，IBM公司也正是由于他们的支持而成长和繁荣起来。在涉及到经营方针或者营销决策的问题时，IBM对大小客户一视同仁。
要改善客户对公司的看法，并非一定需要有奇思妙想或者搞一次花销很大的公关宣传活动，而关注琐碎小事通常就可奏效，这是苦心经营中的一个重要部分。
有一次，巴克·罗杰斯出席了一次产业会议，他发言后有人问：
“巴克，当今人们纷纷谈论经营中的卓越问题，卓越对你来讲意味着什么呢？”
罗杰斯脱口而出：
“卓越意味着把小事情做好——与其花一千倍的力量做好一件事情，不如花一倍的力量做好一千件事情。这是在向你的顾客和同行们表示，你愿意付出额外的努力，采取额外的步骤来保证经营好业务。”
忽略了小事情，也许你就不能成功。对顾客的“小事情”，不能等闲视之，因为这也是需要服务的一部分。IBM公司有一项非常大的收益来源，那就是服务。IBM首创了“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”这一思想。IBM数年前决定：为了成为世界上最成功的公司，公司必须有一个令人兴奋的、灵活的和敏感的服务计划，以便联系老客户、创造新客户，并使别人愿意与IBM做生意。仅有一个良好的服务计划还不能令人满意，还需要有比这更好的东西。当IBM宣布要成为世界上最好的服务组织这一许诺时，公司上下斗志昂扬。一种IBM文化出现了，它始于对新职员的基础培训，一直贯穿于他们的职业生涯中。每个人都肩负着同样的诺言——提供其他任何公司无法匹敌的服务，让顾客获得更高程度的满足。IBM从来不想失去任何一位顾客，它努力提供优越的日常服务，使顾客们根本不会考虑同其他同类公司谈生意。偶尔IBM也会失去一两位顾客，这刺伤了IBM人的自尊心；他们从不埋怨顾客，只是想知道什么地方出了错误。当他们发现错误时，就采取预防措施，避免重犯。IBM还把服务寓于产品当中。从产品开发开始的整个阶段中都要认真考虑服务问题。如果事前没有仔细考虑服务和进行服务的试点，就决不推出一种新产品。
在IBM，服务人员经常在为新产品的开发而工作，他们设计产品维修技巧，处理下列问题：为该产品提供服务的人需要经过什么样的训练？训练课程中可以写进什么样的诊断术？什么样的维修零件交付系统比较合适？备用零件应该储存在什么地方？储存多少？从某种意义上说，IBM每创造一件新产品就同时发明一种新方法。
评析：
如果想给顾客提供优质的服务，那么提供服务的企业不免要作出一些牺牲，这一点不难想象到。当然，并非所有的企业都要模仿IBM才能成功，但IBM所展示的顾客就是上帝的服务理念又确实是任何愿意增加财力的大老板们的思维中所不可或缺的深刻内蕴。
商海侠语
江湖有盟主，市场也有盟主，那就是顾客。企业的服务如果不能适应顾客的反馈意见，不能满足顾客的需要，作为市场盟主的顾客，将毫不犹豫地发布江湖禁杀令，令企业求生无门。
