93.家规
我曾经想考证一下，中国的族规家规到底起自何时，史籍上似乎没有明确的记载。印象中至少应该在宋代，也就是公元1100年前后，程朱理学开始盛行的时候吧。
近日看中央电视台10频道播出的节目，有大家族的大祠堂，始建于明朝中叶，老人说，家族规矩也是那时制定下来的。大祠堂是每年春秋两季公祭祖先的场所，也是处理惩罚犯了族规的人的刑场，同时还兼做后代读书的学校。
94.家规成为社会规则时不可更改
其实，真正有本事的人大都不太遵守规矩。因为他们懂得，哪些规矩是可以改的。
惠普公司刚刚离任的女总裁，如今在中国大有人缘，不仅仅因为她年轻貌美，而且因为她曾领导着一个庞大的商业帝国。2001年她做客中央电视台接受专访，面对现场观众的赞扬和批评，女主持人要求她选择一个人握手，并一再强调，只能选一位，这是节目的规矩。可是女总裁轻轻地说了一句真正有个性的话：“No，no regula for me！”（“不，对我来说没有规矩！”）她下台与赞成的和批评的3位观众都握了手，并表示感谢。有资料显示，这个个性鲜明的女总裁在出任新惠普总裁职位后，一直在致力于将合并前原来两大公司的优势发挥出来，为此她制定了新的游戏规则，而这种规则的基础却是两家旧公司已经习惯了并仍然在发挥着作用的制度。这位不受任何规矩限制的女人却表现出非常尊重旧有规则。她认为，没有必要让所有的员工在感受到新规则的同时感觉到一切都不习惯。
惠普公司如何，那是总裁去操心的事。有一种社会现象我们不能不关心：20～21世纪，中国的社会发生了翻天覆地的变化，而有一点却始终不变：历史上最著名的家训除了在极短的时间内被禁外，大多数时候都风行于世，有些时候还得到竭力提倡。比如诸葛亮的戒子弟书、颜之推的家训、朱熹家训，还有近代影响颇大的曾国藩家书等。那已经不仅仅是为了家教。事实上，所有的家教都是为了适应社会，甚至为了改变社会。因为家规衍化为社会规则后就具有了相对固定性，不但自身有发展，而且反过来支撑着家规的教育。如今，家族规矩已经很少有人学习或遵奉了，由这些家规、族规演化成的泛家族规则，却还在中国广泛发挥着作用。
不仅中国如此，从纯管理的角度上说，全世界的企业都处在不断破除泛家族规则的过程中。现代企业的崩溃每时每刻在今天的世界上发生着，越是西方发达国家发生得越频繁，就是最有力的证明。认识并有意识地克服泛家族规则已经成为全世界共同的任务，即使不能摆脱它，也不能受制于它。我们必须认识到哪些是泛家族规则，在加以利用的同时要限制它，并逐步取消它。
需要指出的是：对于泛家族规则，不同的研究者会得出不同的几大条来。我这里着重从管理的角度，或者说得更准确些，从管理体制的角度来说，当前并在今后一个时期内影响企业管理、影响社区管理的泛家族规则主要有八大规则。
95.第1条：亚血缘关系下的继承规则
家族制的最典型特征是血缘关系，而血缘关系的最典型表现是父业子承。20世纪末，前总理朱镕基曾严厉批示要查处某国有大型企业搞父业子承。这说明，在国有制下父业子承是绝对不能容许的。
然而，在民间，父业子承被认为天经地义的事。在财产或利益的延续上，人们很难突破血缘关系。就是现代，家族式企业还在相当多的地方和领域起着重要的作用。只是在管理上，迫于竞争的压力，人们更看重的是内容而不再是血缘。这就形成了泛家族继承规则和继承关系。跟着创业者干，只要尽到了“儿子”般的职责，虽然不是儿子，也可以继承“老子”的事业。一个文盲可能根本不知道什么叫管理，但他却会在自己的企业内建立起全套的泛家族式规则，因为他只要按照家的模式管理就行了。2003年韩国现代集团前董事长郑梦宪自杀前留下的两封遗书中有一封是给负责峨山项目总经理金润奎的，第一句话就是：“您对我父亲（即现代集团创始人郑周永）的忠诚甚至超过了我们郑家的每一个子女。”在家族制企业中，或者在股份公司里但却实行家族式管理的企业中，这是对属下的最高评价。
对家族式企业并不能轻易地否定。意大利、韩国的企业绝大多数都是家族制企业，中国正在蓬勃兴起的民间企业也相当多地采用家族式企业，子承父业也就成为经常发生的现象。令人讨厌的不是家族式管理模式，而是泛家族的继承规则，也就是说不加区别地将一种制度运用到一切组织中，造成组织制度发育上的种种弊端。由“老家长”挑选并以某种方式确定“新家长”，挑选出来的新家长尽管不是他的子女，但丝毫不能改变这种名义上的指定制、挑选制和实质上的继承制。
实施这种父业子承，不管有多少借口和原因，大体只在两种情况下出现：一是成功者需要将自己开创的成功事业继续下去；一是成功者忽略了建立规范的领导人生成制度。“武大郎开店”式的管理弊端不在于武大郎，而在于他以时间为代价阻滞了小店的发展，一旦外部环境发生变化，那“炊饼”就卖不成了。有一天在电视上，我看到一位艰苦创业达几千万元资产的女企业家诚心诚意地向著名经济学家吴敬琏请教，她现在不比创业之初了，她聘用了一位总经理，模仿着现代企业制度建立起新的企业管理层，可是她不知道自己该干些什么，更不知道该怎么与这位总经理合作共事。我相信这位女企业家碰到的问题绝不是个别的，而是有着相当大的代表性。企业做大了，有些人盲目地跟着自大起来，口气与出手都大起来，而管理却依然沿用着管理小公司的方式，结果栽了大跟头。这位女企业家很聪明，她意识到发生问题了，她只是不知道在什么地方发生了问题。
96.管理的盲点：制度生成
这里，引出了一个关键的概念，也是在继承制下经常忽略而成为盲点的区域：制度生成。
就一个企业来讲，制度生成最关键的有两种：一种是意见生成的制度，一种是领导者生成的制度。意见生成的制度，已经越来越引起企业管理界和各类决策组织的重视，而领导者生成的制度尚未引起足够的关注。由于历史的原因，我们的领导人大多是外派的，而且多是自上而下派出制，企业或其他组织并不需要内部领导人生成的制度。但实行了现代企业制度多年后，一个股份公司仍然没有企业领导人的生成制度就很令人诧异了。
领导者生成制度，就是一个企业或组织产生继任者或最高管理者的制度。我们都知道，即便是家族制企业血缘关系的继承制度，在企业发展之后，企业内部的利益也不可能是单一的，而是多元的，更不要说成立之初就是利益主体多元化的现代公司制了。此外，著名的“霍桑试验”中得出的结论之一：在企业内部，除了正式组织之外，往往还存在着非正式组织，而这种非正式组织经常为管理者所忽视，或者虽然知道，但采取一切手段将其化为乌有。其实，这种非正式组织从来就是企业或组织内部自动生成的一种利益，并没有那么可怕。建立起一种规范的生成制度恰恰可以充分利用这种非正式组织。领导者生成制度，毫无疑问就是在多元利益格局下新权威的确立制度。
17年前我开始研究股份制时，曾与企业的管理者在一起讨论过董事会的功能。当时无论是我还是企业负责人，只是把建立股份公司的董事会当做一种战略决策机构，而没有把它当做一种生成制度来研究。受自身水平和眼界的限制，我们都不可能理解由董事会产生董事长和总经理，与老厂长挑选新厂长有什么本质上的区别。就是今天，我在和一些企业的负责人交谈时，他们对董事会的理解也只是对决策与聘用管理者两项职能感兴趣，对董事会内部必须建立的各种制度则知之甚少。这是形成“斑马企业”的核心问题。
不同利益的出现，就需要建立不同利益制衡的制度。而制衡的核心在于建立一整套规范的意见生成制度和领导者生成制度。在不同的利益情况下产生出来的统一意见就是最佳的决策，而在不同的眼光下产生出来的领导者就应该享有管理的全权。如果没有不同利益主体的企业，那就不妨实行家族式管理模式。如果是社会组织，则不妨建立行政管理模式，由长官来挑选干部。用不着大家都来盲目上马新制度，仅仅是为了标榜自己的“现代”。吴敬琏老先生在问了那位女企业家一些企业的基本情况后，就直截了当地告诉她：你的企业用不着建立什么现代企业制度，还是搞私营企业为好。
当儿子确实出色时，也未尝不可以接父亲的班，但前提条件是，儿子必须经过生成制度的检验。实际上，这是我们判断一个企业和一个组织是不是家族式的根本标志之一，而不是我们判断一个企业优劣的标志。
97.第2条：泛家族式的权威规则
权威，对于一个管理体系或领导体系来说，就是其运行的生命。失去了权威，就好像失去了生命的一具躯体，就不叫人而叫尸体。同时，权威又是旗帜、是号召、是凝聚力、是驱动器。没有哪一个组织或企业忽视权威的建立，尤其是管理者，无论个人素质高下，都梦寐以求确立权威。
一般来说，产生权威的途径有三种：一是制度产生权威；二是距离产生权威；三是信任产生权威。第一种是从法的角度产生；第二种是从组织结构的角度产生；第三种是从人的思维角度产生。
从法的角度可以产生出两种权威制：一种是钦定式，也就是我们要加以评说的泛家族式的权威制；一种是选举式，也就是以法定人数在某种规则下共同推举出来的权威。应该肯定地说，这两种形式都产生“一言堂”的领导方式。由老皇帝确定新皇帝的权威，自然形成新的“一言堂”；美国选举出来的新总统，在他管辖范围内，谁见过哪位总统与副总统分享过权力？家族式的权威制与民主式的权威制看起来差异很大，其实都是在法律规定下产生的集权制，只是法律不同，集权的程度也不同罢了。挪威是个相当富裕的北欧国家。在这个社会民主党曾长期执政的国家内，实行了一种非常有意思的中央集体管理制度：由选举产生5人管理集体，然后5人轮流担任首席行政执行官，每人1年，正好任期5年。单从形式上看，挪威的国家管理形式似乎更加民主，其实，骨子里还是“个人权威制”，只不过对个人行使权威的时间给予了明确的限制。为了弥补时间短给管理造成的损失，才有了5人集体管理制。
请注意，我在说挪威集体管理制，而不是说他们的国家实行的是集体领导制。事实上挪威并没有实行集体领导制，而是很普通的分权制。也就是说，对5人行政执行官的权限或权威度，法律有着明确规定，大部分国家决策的权威还在议会。行政执行官只能在一定的范围内有着最大的权威，这个范围就是管理的范围。所以，这种制度适用于挪威及其周边的部分国家，就世界范围来说，无论是社会主义的国家或是资本主义的国家，大都没有采取这种看似非常民主的管理制度。
那么，我们应该选择什么呢？说家族式不好，可民主式也一样；说需要权威，又说权威就是“一言堂”；说制度产生权威公正客观，又说制度同样产生昏庸。一个极端的例子是拉里·埃克森，这位曾一度是世界首富的人，领导着他的甲骨文公司（4000人），以打败比尔·盖茨，争夺世界第一为目标。他的名言是：他并不要成为第一，而是他前进路上所有的人必须失败。他承认在公司是他一个人说了算，尽管他希望别人指出他的错误。另一个极端的例子是美国运通公司的CEO，他不喜欢“老板”这个称呼，他不喜欢发号施令，“运通公司是一个10万多人的大公司，你不可能叫他们干什么，你能做的就是劝说他们干什么”。他更喜欢“教练”这个称呼。
现在一个最简单的问题摆在我们面前：我想搞一个企业，我希望我的企业能长期发展壮大下去，告诉我，我应该怎么办？
这个问题不是我提出的，而是美国电报电话公司前总裁、国际著名的企业管理专家哈罗德·吉宁提出来的。他创造了美国电报电话公司连续10年每年盈利递增达10%的神话，使得全公司形成了250个赢利中心。可是，在他退休之后，美国电报电话公司就再也难现昔日的辉煌。当美国记者询问他是不是因为他不再领导公司才导致如此局面时，他就用上面的问题反问了记者。
建立一套管理者想怎么办就怎么办的制度，还是建立一套全体员工都能参与管理的制度，也就是建立一套个人权威制度，还是建立一套公共权威制度？这个问题困惑了我们几百年了。无论我们怎么论证公共权威制度的必要性和重要性，但实际运作起来，总是没有个人权威制度来得顺利和方便，以致我们不得不习惯于思索另一个问题：管理制度也许并不在于是否一言堂，而在于谁在言，言什么？权威不能是无限的。
由老家长挑选新家长的重要目的，就是确立新的权威。中国人理解的权威就是“千人当家，一人说话”；“家有千口，主事一人”；“顺我者昌，逆我者亡”。这些都是我们非常熟悉的规矩，而且不论我们理论上如何反对，制度上如何限制，事实总是凌驾于理论与制度之上，最后的结局总是主政一人。由此，就不能不重视新权威的确立。在我研究的企业范围内，至少就有4家这样的企业，老厂长退休了，企业就迅速走向衰败。有的地方政府意识到这个问题，不得不一再违反组织原则，延长老厂长的退休年龄。我的一位忘年交老董事长，已经78岁了，还在一线苦撑着。他曾经退休过两次，每次退休后，新的权威建立不起来，谁也不服谁，咋办？他只好再出山。他不知道他什么时候能退休，而他自己私下里对我说，他也根本就不打算退休。不用详加论述，大家在这个过程中就可以清楚地看出来“个人权威制”的优点所在，以及明显的缺陷所在。
98.“一言堂”的合理性
我们是反对“一言堂”最激烈的国家之一，因为我们吃“一言堂”的苦头太大了，次数也太多了。我们有着2000多年整个国家实行“一言堂”家族式管理的传统，我们从来没有意识到，我们每一个普通百姓都非常乐意接受这个传统。家里的规矩自然而然地形成了国的规矩，又通过国家权力形成了所有社会组织的规矩。我们服从于单位的权威就如同我们服从于家长的权威那样自然，在感受严酷的同时，又总幻想着“家长”会公平地对待自己的“子女”。这甚至已经融合成了我们民族的特性。
1900年，当列强用大炮轰开了中国的大门时，美国《纽约时报》的记者惊讶地发现：“在这里，家长式的统治作风也许比世界上任何其他国家和民族都甚，清国政体达到了这种家长制的最高表现形式，这种政体使得家长制这种国家统治形式高贵化、具体化和典型化……贵族与政府官僚们都能随心所欲、为所欲为，而人民则是羡慕他们并自然而然地效仿着他们的领导者。”（郑曦原编《帝国的回忆》）
1973年，当年轻的美军中校鲍威尔先生第一次踏上中国领土，给他印象最深的，不是中国壮丽的河山，不是中国古老的文明，而是从南到北的众口一词。这位后来成为美军最高指挥官、退休后又出任国务卿在全球活动的黑人四星上将在其回忆录里写道：“有两件事十分突出地贯穿在我们的中国经历中，你可以问北京、广东、沈阳或者是任何一个村庄里的普通人：‘你过得怎么样？’回答照例是一成不变的微笑和‘很好！在毛主席的领导下，我们有了缝纫机、收音机、自行车。’在如此巨大的国家，思想控制得这么彻底，真让人遑然。第二条铁的纪律是，中国官员承认有缺点，但绝不承认有错误。”
美国记者笔下的这种家长制早已被推翻，鲍威尔先生当年看到的情况也早已不复存在，然而，在老百姓内心深处的“听命于一人”的家长制心理并不是同步消除的。在各种各样的社会组织包括企业中，上行下效地确立最高权威在相当多的管理者心目中是最自然不过的事，尽管他们在口头上坚决反对家长制，可惜他们根本就不懂，权威与家长制的区别何在。尽管我们的党和政府三令五申实行“民主集中制”——一种全新的权威制度，可是在相当多的方面，这种权威制度总是不如家族式权威制来得痛快。“一言堂”在中国，其含义并不是真正一个人说了算，有时候需要那一种“势”远高于实际的“行”。
其实，我们都在犯一个同样的错误，那就是制度是产生权威的核心，但并不是产生权威的全部。从某种意义上说，制度是在对权威的限制中产生权威。产生权威还有另外两种途径，那就是结构上和思维上都可以产生权威。简单地说，在组织结构上，层次越多权威越大，反之权威越小。所谓“妻子的眼中没有伟人”，在管理上也是同义。在思维方式上，正确的决策越多信任度越大，信任度越大权威越大，反之则越小。包括中国人爱说的“公生明，廉生威”，也是说的信任度。那位甲骨文公司的拉里·埃克森对他的经理说，如果你不想同你的一名员工共进午餐（一周两次），那么就解雇他。他的理由是，如果这名员工不能成为你的朋友，而你讨厌他，那就不要在一起共事。就是说的信任问题。还是那句话，全球都在犯着同样的错误，只不过中国人犯的时间比别人长些，我不知道在相当多的企业和组织内部，同样的错误还要犯多长时间。
99.第3条：泛家族式的自上而下组织规则
大约在4000年前，也就是中国第一个朝代夏朝建立时起，中国初步建立起自上而下的管理体系，自那以后，除了逐步对这种管理体系加以完善外，就再也没有变过，甚至连想都没有想过。
没有人觉得这有什么不对头的地方。
4000多年的时间，足以让中国人完全忘记了在奴隶制之前，中国曾经还有过约2000多年的母系氏族和父系氏族制。而那时的社会组织管理制度都是从下而上建立的。考古发掘已经证实，正是因为父系氏族的自下而上管理体系，其社会权威制度也是自下而上确立的，这才有了王权的“禅让制”，尧可以让位给舜，舜可以让位给禹，成为后世许多杰出的思想家、哲学家所憧憬、所歌颂的制度，也是再也没有在中国出现过的制度。在其后的封建制度里，也有皇位的禅让，但那大都是“刀”架在脖子上才发生的事。
几千年来，人类的全部智慧都用在完善这种自上而下的管理体制，其中尤以中国为最。我们曾经达到过对社会上每一个人都能控制住的程度，并且一实行就是上千年。由此产生的最大效果是，所有的企业都是一个模式，不同的只是管理层次的多寡。所有的社会单位也都是一个模式，不同的只是有些单位受双重或多重领导。每一个人都要在一个组织内生活，否则就惶惶不可终日，自然而然地产生一种“社会弃儿”的感觉。
在这个思维定式下，管理的研究在相当大的程度上就变成了探索多少管理层次最佳这一个问题。降低成本也好，激发积极性也好，控制质量也好，都无不与如何设置管理层次有关。假如一个企业的产量是一定的话，那么管理层次越少，成本就越小，管理就越有效，这是非常浅显的道理。
然而，现实并不那么浅显。管理层次的多寡并不取决于管理者的能力，而是取决于对权与利的分配与使用。家庭式企业的管理成本最小，家族式企业的管理成本相对就高一些，现代公众公司确立“法人治理结构”，设置对权与利的监督，注定管理层次要多起来。大型跨国公司就更复杂了，董事会领导下的总裁负责制效率不高，便设置些CEO；而CEO们无不头痛着一级法人与二级法人之间的关系，说到底还是上与下的管理层次问题。
无可否认，这种自上而下的组织架构正是家族制自然架构的典型特征。这种自上而下的组织形式并不是落后的形式。在相当多的领域内，这种形式毫无疑问地要继续实施下去。
问题出在其泛社会化上，也就是说这种形式成为一切社会组织的唯一形式，这就是落后的事了。从这一点上来说，全世界的组织管理方式也只是前进了一小步，而且是很小很小的一步。
如同一切组织形式都有缺陷一样，自上而下的管理体系天生存在着两大缺陷：
第一，系统失真的程度与系统层次成正比。分级分层管理不仅增大成本，更大的危害是存在着若干处于上传下达的中间机构，其主要的功能必然演变成放大器和缩影仪，对中层机构有利的规定就层层加码，屡禁不止；对中层机构不利的规定则越缩越小，以致在眼前的事情就是看不清。我曾听过不止一位高级领导感叹：“现在最大的问题是听不到真实的声音。”原因何在？领导人没有说，似乎是怪罪于下面的同志弄虚作假。可下面的同志为什么要弄虚作假？因为陪同领导人的中间机构（并不一定就是中层领导个人）的利益需要下面的同志多说些好的，少说些问题。8年前，我曾提出现在的5级政府完全可以裁撤一级，也就是把市管县的体制改一改，由省直管县，就少了一级政府。理由很多，其中一条就是层次越多，成本越高，失真度越大。郑重地提出后，却得到批评“尽提些不可能的事”。现在8年过去了，中央政府已经下令试行“不可能的事”。那位领导又说：我说嘛，你那时提出就是不可能的事，现在条件变了嘛，现在可能了，我只有唯唯。
杰出的管理者无不对层次缺陷深恶痛绝，大多数的管理体制改革都是针对这一缺陷而展开。假如一时难以对自上而下多层管理动“刀子”，那么，杰出的管理者也绝对会想一些办法来克服这一缺陷。比如哈罗德·吉宁作出规定，每一个基层公司的经理都必须定期向他本人写出一页纸的报告，报告格式、范围和重点标志，哈罗德·吉宁都为之规定好。好家伙，美国电话电报公司当年在全球有250个企业，假如每个企业平均有5个基层公司，吉宁先生至少每个月都要阅读这份1250页纸的报告。所以他不得不又规定，最紧迫、最重要的问题必须用红笔写在报告顶端。为什么这么不辞辛苦？就是为了防止看不清自己眼皮底下的事。假如一个企业的内部信息系统、反馈系统和监督系统都是自上而下的建立，都是自己监督自己，那么，这个企业毁灭只是迟早的事。
第二，自上而下管理架构的最大功效在于管住，而不在于管好。因为这种架构否认个人的价值，限制个人的全面发展，而员工的创造性与积极性是每一个管理者都努力追求的管理效果之一，是企业成败的关键点之一。于是，各种各样的管理者都施展出全身解数来激发员工的积极性，以鼓励员工的创造。然而，我们不应忘记，所有的这些“杰出的管理招数”都是管理者的自上而下的实施行为，并不是员工的自觉自愿，是一种“恩赐”，是一种“激发”。假如某一天，某一个管理者不“恩赐”了，不“激发”了，员工基本上无法通过正常管理程序来实现个人的价值。
无论是中国，还是西方发达国家，自上而下的组织管理架构正日益受到挑战，并且在一步一步地向着多种组合前进。可叹的是，在中国，这条路可能会漫长。笔者在工作中曾经试探着想在某一公益事业领域建立一种自下而上的管理架构，而且是被国外的经验证明是成功的管理架构，结果被讥之为“理论空想”。我不同意。但看到相当一级的管理者那茫然的目光，我只能感叹“不切实际”。
理论空想与不切实际是不是一回事，留给社会学家去讨论吧。
100.历史不能假设
我一直在想着一个问题：为什么自下而上的社会管理制度会被自上而下的管理制度所取代？我对历史学家、经济学家和政治家们异口同声地说“这是历史的进步”表示极大的怀疑，就像听他们说“猫总是抓耗子”一样。
历史就是历史。历史不能逆转，也不能假设。事实上，人类迄今为止管理体系大体上有三种：一种是自上而下制，一种是自下而上制，还有一种是上下结合制。
自上而下制的管理模式不用举例了，看看我们的周围，到处都可以看到。我们已经在这样一种自上而下制的环境中生存习惯了，以致我们研究一下美国联邦储备委员会，感觉就不可思议。美联储作为美国的中央银行，如果一定要给这个机构定个性质的话，那么它应该算是民间机构。它既不属于美国行政系统，也不属于美国司法系统，当然更不是立法机构。它是由国会立法并授权的民间管理机构，是由美国民间银行共同组织起来的行业最高协调组织。它的最高决策层是由它的下属分支机构负责人选举产生，它行使的权力是下属各银行认可的、经由联邦以法律形式固化的权力。它的监督系统是由商业银行构成，即它的行为除受法律制约外，主要受不受其控制的商业银行制约。它调控着各商业银行的资金流动，但不是各商业银行的领导。这就是一种典型的自下而上制管理模式。还有第三种管理模式，那就是上下结合的管理体系。目前我国的农村基层组织——民选官助的村委会，就是这种管理模式的积极探索。在一些城市开始探索社区自治管理，实际上也是这种上下结合式的管理方式，甚至就是自下而上的管理方式的积极探索。
应该说，改革开放20多年后的今天，我们终于在一定的范围内开始探索多种管理体系并用。相对来说比较滞后的恰恰是改革的中心环节企业管理体制。在企业内部，除了在管理体制上越来越单一纯净外，本来就存在着自下而上的组织形式，比如工会，是一种群团组织，尽管有法律加以保护，却总是让我们大多数企业管理者不习惯、不耐烦，常常将其当做聋子的耳朵——摆设。实在是这些管理者自身并不懂得管理组织的多样化，更不要指望这样的管理者还能够创造出新的自下而上式管理体系了。
我无意于在本书比较哪一种管理体系更好，我只是想指出，无论哪一种模式，都不应该成为社会管理、企业管理的唯一模式。也就是说，在自上而下的管理体系中，应该有自下而上的管理模式；在自下而上的管理体系中，也应该有自上而下的管理模式。选择哪一种方式，应该根据企业或组织的性质来确定。管理体系从来就是多样的，并不只有一种。在美国相当多的大型企业内部，自上而下的严格管理制度一点也不比日本公司差。而日本、韩国和东南亚受中国儒文化影响的国家里，企业管理体制也同中国一样高度单一，就是泛家族规则存在的典型例证。
101.第4条：泛血缘关系的界限规则
我在本书第一章内就讨论过，人类迄今为止的管理都是有界限的管理。这种管理注定是通过对一部分人的言行进行限制来保证另一部分人的意志得到顺利实施。所以井井有条与井然有序，就成了中国历史上对管理的最高评语。界限何时演化成管理的内容，我没有考证过，但没有界限就没有了管理，这是家庭以血缘关系划定界限的自然泛社会化，则是不争的事实。管理界限的铁定也就成了泛家族规则典型而重要的内容之一。
划定界限，自然是为了明确管理范围和管理对象，同时也就自然而然地明确了管理手段。划定界限是一个动态的过程，就如同家族组合分裂是一个动态过程一样。在今天的世界上，处处、时时不在划定界限。大到国家大事，小到家事，你在画着你的圈圈，我也在画我的圈圈，两个人的圈圈发生了碰撞，这就有了丰富多彩的世界。
确定管理界限是管理的一个重要内容，但我们必须清楚地知道它属于泛家族规则。如果我们忽视了这个问题，无论是企业还是社区，都极易在三大问题上限制与束缚自己的发展。
第一个大问题也是最容易被忽略的问题，是界限铁定。泛家族界限规则与现代管理规则的区别不在于划定界限是一个人还是由集体共同创造的，而在于继任管理者是否有权力、有能力改变界限。中国历史上各个王朝都存在着“祖宗之法”能变还是不能变之争，一直延续到今天的企业管理中也经常出现这一类的战略之争。一般来说，继任者总是会突破一些管理的条条框框，但通常很难指望泛家族规则的继任者们突破外部的框框。举个例子，也就是说，在“田”字里比较容易突破的是中间的“十”，而很难指望他们去突破外面的“口”。也即创业者划定的界限，常常束缚继任者的眼光，捆绑继任者的手脚。因为那熟悉而且省事，不愿改变，甚至不敢改变，就是典型的泛家族界限规则在作祟，只不过我们有时意识不到罢了。
美国一家著名的饮料公司在发展过程中曾一度陷入严重的危机，成本居高不下，宣传费无限增大，而新款产品却并没有达到预期的销售额，形成巨额亏损。公司决策层绞尽脑汁想尽各种办法也无法扭转颓局。董事会决定讨论是否关闭企业。在这次董事会上，董事长请来了一位企业管理专家，请他发表意见。这位来自企业外部对软料行业一窍不通的专家，听完了董事们的发言后，发表他的看法了。他说：“我不懂，你们为什么说玻璃瓶造成的成本就肯定居高不下？玻璃瓶不过是个包装嘛。”一句话点醒了董事长，也点醒了在座的人，于是就有了纸包装、塑料包装，成本因之大幅度降低，公司不仅逃过一劫，而且超速发展。这个事例曾被说成“金点子”的典型效益，其实，这位来自外部的专家不过是少了一些框框和限制罢了。
从某种意义上说，中国加入WTO，就是要争取一个划定界限规则的权力。我所知道的一些行政管理机构，死守着已经明确的职责范围，看不到社会已经发生深刻的变化，已有的职责已经严重脱离现实需要，一些需要创新的事不去做或不愿去做，结果在机构改革中只有被撤销。
第二个大问题是以什么标准划定界限。管理者最容易犯的一个错误就是标准很多，需要什么用什么，什么对自己发展有利就用什么，看似创新、有胆魄，其实根本没有解决标准的标准问题，在行动上往往无所适从，恰恰害了自己和企业。比如，在战略创新领域内，令成长型公司主管最头痛的一个问题是：在什么时候向什么领域里拓展？也就是说，大家都知道航空母舰沉没的概率要比小舢板低得多，要把小舢板造成航空母舰，就必须拓展你的业务领域。然而，很多企业正是在这个拓展的过程中翻了船。一些经营者常常在果断出击与适度发展中把握不好战略抉择。一个企业面对迅速发展的机遇，常常很难遏制抢占市场的冲动，如果这个企业是处在泛家族制规则下，管理者容易在各种诱因面前丧失标准，不清楚自己究竟是干什么的。盲目扩张，经营范围不适宜，并不完全归罪于管理者决策的失误，而常常产生于造成这种决策失误的界限规则。“新办的这个企业我们派去最强的管理者，他会忠诚地执行董事会的决策，相信他一定能为公司开创一个新领域。”这是在战略决策时最常听到的一句话，却没有意识到这是在以用人标准取代事业标准，成了一些企业在迅速扩张阶段常犯的致命错误。
美国最著名的大商业公司，2002年《财富》排名全球大公司第一的沃尔玛（WAL-MART）的创始人萨姆·沃尔顿说：“自行车早已有了，不要再枉费心机去发明它了。”他指的是管理一个企业并不需要去另创什么新意，标准也罢、界限也罢都已经存在，所需要的就是脚踏实地认认真真地干，以勤补拙。在他之前美国百货业早已经是巨人林立，但他的“天天低价”吸引了众多的顾客。如何使价格低呢？就是利用最先进的技术装备直接进货，减少管理者和雇员。这些都是他从竞争对手那里学来的，也是为大家所熟知的。不同的是，他一生只办了一个企业，只提出了一个口号：“在沃尔玛，没有你买不到的东西。”
不要再去发明早已经存在的东西，不要凭着自己的认知标准来划定界限，这对我们今天的社会管理、企业管理都有极好的启示。
第三个大问题是怎么看待已有的界限。“看待”的真正含义还不仅仅是要敢于怀疑已有的界限，敢于破除已有的界限，“与时俱进”；更重要的是要有一套能够检验界限所起作用的度量装置。这种装置可以是以人为本设立，也可以是以物为本设立，但一定要有。而我在相当多的企业内则看不到这种装置，只是在问题出现后，或危机发生了，才发觉界限应该打破，遗憾的是已为时太晚。
在泛家族的界限规则中，这些容易犯的错误，最令人讨厌的是三种错误同时出现。通常我们讲泛家族规则弊大于利，原因就在于，当这三种错误同时出现时，管理者就很难通过自身的努力来发现所犯的错误。泛家族界限规则就变成了最低级也最愚蠢的规则，那就是固化界限，并将这种固定表象化。如企业中出现不可更改的工艺流程、规章制度和一成不变的经营业务；如单位里出现单一的工作方式、思维程序和圈人的围墙等。
102.“围墙”盛行的社会根源
所有的大家族都有着高墙大院，除了防盗，更多的是以界限功效来显示权威与地位。“围墙理论”在今天的尴尬，就在于人为的界限大都是家族规则的泛社会化产物。界限不同于规则的是，界限是管理者确定的，而规则是管理者与被管理者在利益下的共同需要。
泛家族的管理者也常说，要大胆地突破条条和框框，闯出一片新天地来。可在实际运行中，管理者常常醉心于已有的条条和框框带来的清晰和明确的权力范围，害怕突破带来的混乱和权力系统的紊乱。因为在一个混乱的系统中，哪怕是暂时的，也会给管理者带来最大的损害，那就是破坏了自上而下的给予制，破坏了权威。管理者最容易犯的一个错误是，在实际操作中自觉不自觉地充当“上帝”、充当施舍者、充当裁判员、充当父母。在围墙内，是我给你公平、给你公正、给你自由。被管理者得到公平、公正和自由，那是应该三呼万岁的，不呼万岁则为不知好歹。在围墙外，是我给你服务、给你健康、给你生命、给你幸福，得到者也应该叩首谢恩，不谢恩就是“刁民”。
人类社会的发展就是不断地突破各种界限，不论这种界限来自于泛家族规则，还是来自于自然规则。无界限的管理正在新技术的支撑下在全世界迅速发展着，这种管理正是对泛家族界限规则的扬弃。在这里，没有不可逾越的界限，而只有共同遵守的规则；没有限制人性的规定，而只有自觉遵守的爱好；没有个人兴趣的剥夺，而只有共同追求的聚合。管理真正成为社会化的管理，而不是带有家族意味的管理。在这里，传统的管理理念与管理方式还能剩下多少，需要慢慢地去想、去思索，并在实际管理中一步步向这方面靠近。也就是说，把那些“围墙”或“田”字格一条条地拆除，我们的企业才能在21世纪发展壮大，我们的单位才能在21世纪不被淘汰，我们的机构才能在21世纪不被撤销。
103.第5条：乖乖听话式的用人规则
汉文帝时有一位大将军，叫李广。“林暗草惊风，将军夜引弓。平明寻白羽，没在石棱中。”卢纶的这首诗据说写的就是这位将军。《资治通鉴》载：将军武艺超群，治军有方，战必身先士卒，居必士卒安而后安，故“部伍皆愿为之死”。然将军一生大小70余战，攻必克，战必胜，却终无大功。后人叹为“李广难封”。又说：“使李将军逢汉高祖，万户侯何足道哉。”乍一看，李广当官的运气实在是太糟糕了。他所参加的战役皆因战略指挥失误而失利，无论他如何杰出，局部战斗皆胜，都无功而返，最后连老命也送在了错误指挥之下。
我认识的一位领导干部才高八斗，业务非常精通，即便中央政府关于某方面的一些重要决策，亦常听取他的意见。然20年原地踏步，没有升迁，直至退休。盖因为他常与领导“争之急，辩之疾”，让领导下不了台。领导不得不用他，但就是不提拔他。同僚讥之曰：“书呆子一个。”他却自我解嘲：“俯仰无愧于天地，左右无愧于良心，宁做布衣，不为鸡虫，是真丈夫。”
这两个人前后相距千年，无任何可比之处。有一点却让人思索：从他们个人素质来讲，李广太听话，而后者太不听话，他们都没有得到重用。王勃在著名的《滕王阁序》中感叹：“冯唐易老，李广难封；黄钟毁弃，瓦缶雷鸣。”可见这一现象实在是一个普遍现象。不过，古往今来，似乎除了长叹外，对此无人研究，也无法研究，更无法改正。
其实，非常简单，这两类人都是“乖乖听话”式的泛家族用人规则下的牺牲品。
毛主席说过：“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”这句话在中国大多数人都耳熟能详。一个企业、一个组织，是用一群生龙活虎的人，还是用一批唯唯诺诺的人，直接关系到企业的创新精神和经营业绩。现在，相当多的企业和单位在用人上存在着一个很大的误区，那就是：重视选拔人，而不重视人的实际工作状态。在绝大多数企业或组织内，杰出的工作人员都处在被管理者的角色之下，都处在乖乖听话的状态之中，而圆滑混世之人却总是在上上下下有着极好的人缘，极易得到重用。大家也都习以为常，全然不知这种状态正是家族式用人规则的典型表现。择人的标准已经不再是血缘关系，而用人的规则却依然是家族式的系统管理。
比如现在最响亮的口号是重视人才。重视人才总比不重视人才要大大地进了一步。重视人才不仅仅在于选拔人才，关键在于使用人才。人才来了，人才对事情的看法总有一些独到之处，人才还总是喜欢坚持一下自己的意见，否则他就不是真正的人才。于是，在一些习惯于泛家族规则的人眼里，人才就成了刺猬，人才就成了孤芳自赏的怪异，人才就成了被鸡群嘲笑的呆鹤。人才也就不是人才。这样的事例相信在相当多的地方都存在着，用不着特别举例说明了。千里马虽好，首先是千里马必须听话，否则宁肯不用千里马。这是我们相当多的管理者公开的郑重声明，全然不知在做这番铁腕表白时，显示出内心多么苍白无力。
有这样一个逻辑，领导与干部的区别在于，领导制定决策，而干部实施决策。所以干部必须听话，否则决策又有什么意义呢？这话大家听着都觉着很对。由此自然得出，干部的第一素质是听话。这话似乎也没有错。由此又得出，干部对领导的意志和行为都必须服从，这话也有道理。由此便又得出，干部应该甘当领导者的“家奴”。这话就犯了大忌了，是绝大多数人坚决反对的。但更重要的是必须改变“领导就是家长”、“干部就是家奴”的局面，改变干部乖乖听话式的泛家族规则。
104.撒切尔夫人的手提包
有人会义愤地指责我（事实上真有一位）：“笑话，你说这也要改，那也要改。难道干部都不听话就是好吗？”
这种指责真是笑话！但他却说出了实施泛家族用人规则者的共同理由，那就是如何统一大家的不同意见。如果没有什么好办法来统一大家的意见，泛家族用人规则是让大家闭嘴的最佳规则。
《上海译报》载：英国网上拍卖了前首相撒切尔夫人的手提包，以10万英镑成交，所得款项捐给癌症慈善机构。这位被称为“铁娘子”的撒切尔夫人事后知道，非常高兴地说：“我的手提包在内阁尽了力，我很高兴它现在仍然在起着合适的作用。”“铁娘子”话出有因，因为在她任首相期间，经常用这只手提包摔打与自己意见相左的人，她身边的绅士们谁见了她的手提包都害怕，于是意见就统一了。
公平地说，撒切尔夫人在任12年，创下了好几个英国历史之最，其领导水平之高世界公认。但管理水平之低是不是世界公认就不得而知了。“铁娘子”任大臣时并没有听说有什么特别之长，不过因为保守党太无人，只好“骡子也是马”。没想到这位“铁娘子”性情太烈，竟用手提包来统一意见，实在是让礼仪之邦的英国绅士们太难堪了。
从管理中积累起来的领导能力是无可匹敌的。但领导能力并不等于管理经验的累积，撒切尔夫人的手提包就是证明。
105.新干部制度的三大特征
就如同爱情是文学的一个永恒主题一样，用人制度，也是管理上的一个世界性永恒主题。
现在管理上存在着一个误区，似乎用人的关键是选拔有用之人。其实这不对。用人制度的核心是用人，而不是选人。那曹操是深谙其中三昧的：“山不厌高，水不厌深。周公吐哺，天下归心。”来投奔的人，绝不因为我这里已经人才济济就加以拒绝，而是能放在山上就放在山上，能入水中的让其入水，只要能发挥出“来人”的才能，加以“吐哺”的态度，何愁那明月下“无枝可栖”的“乌雀”不来“归心”？所以，曹操虽被称为“治世之能臣，乱世之奸雄”，帐下却猛将如云，谋士充栋，绝不是偶然的。
用人就是要让人充分发挥作用，包括让其畅所欲言而不是害怕其畅所欲言。太听话或太不听话都是泛家族用人规则下的两个极端表现，是不适应市场经济的竞争状态，更不适应高技术发展带来的新的竞争理念。建立一种新的用人规则，既是企业竞争的需要，也是时代文化发展的需要。
这种新的用人规则主要表现出三大特征：第一，平等制；第二，集合制；第三，流动制。
所谓平等制，就是要保证用人者与被用人者人格上的平等，要靠制度来尊重被用之人的人格尊严，要让他们有对事业充分发表意见的机会和条件。加拿大有一跨国公司的总裁作出规定：所有员工都必须在自己的岗位上每年向上级（直至总裁）提出不少于3条改进工作的建议。否则，将有可能因工作不积极而被辞退。
所谓集合制，就是要将大家的意见以集合方式形成决策。既提高决策的科学性，又告诉每一个员工必须学会尊重他人意见。目前一种流行的集合方式是：普及电脑的公司可在电脑上实施意见集合，甚至于对每一项决策实施集合；没有普及电脑的公司也可以采取多种记名或无记名方式实施意见集合。
所谓流动制，就是允许坚持不同意见的人自由流动，到自己喜欢去的岗位上去工作，无论这个岗位在企业内还是在企业外，并切实降低这种流动的成本。要用制度的方式保证其工作岗位不被调动，更不能对其实施打击和强迫，而把流动的权力交给被使用者。流动是自由的表现，是个人创意的反映，是企业活力的根本。
三大特征都要求建立起相应的一系列制度。而建立这些制度的前提是：员工是共同利益的集合体。没有共同的利益就不要在一个组织内共事。只有存在着共同利益，才有平等可言、才有服从可言、才有集思广益可言。如果一个企业继续实行泛家族式的“说你行，你就行，不行也行”的用人规则，那么被市场淘汰也就是迟早的事了！
泛家族用人规则的可怕之处还在于其造成的社会现实。它确定了相应的制度、确定了相应的观念形态，这种制度与形态让我们觉得除此之外再无其他，我们的眼睛就是这样被蒙蔽住的。我们的后备干部包括我们的孩子们只能被训练成听话型的人才，而这种听话型的人才极少独立创业意识，又加剧了干部不能流动的现实，不能流动又进一步巩固了乖乖听话型的泛家族用人规则。这就是我们这个社会在前进过程中所面临的相当困难的恶性循环之一，从某种意义上说，像艾滋病病毒一样，不到发作的时候，看不到它的严重和可怕程度。
军队作为一种特殊的武装团体，规定“军人的天职就是服从命令”是对的，但那只是对其特殊性而言。我们的一些企业、机关、学校甚至幼儿园的管理者也非常羡慕军队，总想把自己的组织也搞成这样的特殊团体，无非是要别人服从命令、令行禁止，以显示自己的管理能力和水平。比如说，统一着装，统一上操，统一唱歌，统一跳舞……名曰整齐划一，骨子里就是想向员工传递一种服从团体也就是服从领导的意识。理解了这一良苦用心，也就不用奇怪我们在第一章里所说的创新能力短缺产生的真正社会原因是什么了。人们只能在听话之内发挥你的聪明才智，从而确定你的社会地位。否则，就将无立身之地。
只注重选人而不注重用人，选出来的人也只能在听话的环境中发展。当他可以不听话或者只听极少的话的时候，又极容易迷失了自己。近几年一大批高级干部的毁灭，不能说当初我们选出来的全都是庸才。实质上是他们在从听话的角儿变成了可以不听话的角儿的过程中，一下子找不到了自己。
哈萨克有句谚语：“羊肥了，羊跑了，责备牧羊人不如去修好篱笆。”
106.第6条：泛家族式的等级制规则
一般认为，等级制是随着自上而下的组织架构自然产生的，其实并不尽然。在自下而上的组织架构里，同样会形成等级制。
等级制的产生，有管理工作的需要，也有产生权威的需要。也就是距离产生权威。一个企业，层次越多，越是基层的管理者越容易服从高层的指令。这是信息占有不平等造成的客观效果，并不代表着智力的不同，但却是管理者掩饰智力不足的最佳手段。
我到过一个村，村委会主任自豪地带着我参观他们新建的一个办公大楼。其中，村书记和村主任的办公室面积比省长的办公室还要大。我问他们为什么要这么大，空荡荡的，有什么用？他们回答说：“村办企业大了，做生意需要。”他们没说的真正理由是：对外，做生意需要给对方产生一种尊严感觉，产生信任；对内，管理需要让村民们产生一种权威感觉，产生威慑。在传统的管理理论与实践中，有权威的管理要容易得多。权威意味着强制性的或者是盲目性的驯服，如果没有那就制造出来。这一点看来村干部也并不陌生。
然而，现在越来越多的管理者已经意识到，距离产生权威，牺牲的可能是机会和效率。葛鲁夫（Grove）是英特尔公司的CEO，他的办公室就和普通员工一样，是一个隔板间，只是面积稍大一些，有12平方米大。任何一名员工都可以来到他的隔板前，对他说：“嗨，老板，我有一个想法……”
新用人规则三大制度以平等制为首，是对传统等级制的一个根本否定。一个平凡的中国人，毕生追求的其实太简单了，那就是对自己的尊重。由别人的不尊重到别人的尊重，被中国人视作事业有成，人生有成。却忘了，人，生来平等，皆应互相尊重。在中国，人们由平等起步，却以不平等为归宿。因为对不如自己的人讲起了平等，不管在哪方面，就是对自己的不尊重，就像阿Q看不起小D一样。一个官员对平级官员的尊重是很正常的事，在这里，尊重别人就是尊重自己。但很少有高一级的官员会主动对下一级官员表现出尊重，因为尊重下级就意味着对自己的不平等。
没有进入领导阶层的人想进入领导阶层，被夸奖为积极向上，要求进步。反之，进入领导阶层的如果还能够与非领导阶层的人在一起平等相处，则能得到更大的夸奖。不过那夸奖的意味已经变了。
107.等级下的世态炎凉
已经形成的社会思想让我们在一切领域内都碰到严重的等级制度。在最不应该有等级的地方反而等级最厉害。一个小学三年级的学生，因为学习成绩的好坏，被老师安排坐在不同层次的座位。一个幼儿园的老师让孩子们根据受表扬次数决定谁是班干部。我的儿子在小学阶段非常调皮，只当了半个月的副班长就因为打破玻璃而被撤职，这是应该的。然而让我百思不得其解的是，每星期一全校师生举行升国旗仪式，他们的教师也是根据学生表现好坏来决定是否让其升旗。我的儿子自然一直就没有此“荣耀”。直到上了初一，新班主任让他去主持了一次升旗，儿子激动了很久。我感谢这位老师，她把每个孩子应该接受的爱国主义教育的权利——假如有这项权利的话——还给了每个孩子，同时我更多思索着，老师把一切都纳入了竞争，由竞争又排成了名次，由名次自然在孩子的心理上形成了等级。
天地良心，父母对孩子严要求没有错！中国的父母对孩子要求严更没有错！因为孩子学习完了，踏入社会，他们面对的就是一个等级森严的社会！孩子在这里迅速学会：进入领导阶层就是积极上进；也耳闻目睹了：当领导就可以享受种种方便。他们迅速分出高下，并把从老师和家长那里得来的教育继续发扬光大。没有特权的地方一定要搞出一点特权来。令老师和家长大跌眼镜的是，那些在学校表现并不好的孩子，常常出人意料地在社会上“出类拔萃”起来。一个原因是调皮的孩子很多是真聪明，另一个原因是，调皮的孩子从小受到教师和家长关于等级的教育更深刻。
《徐九经升官记》里有一段著名的唱词：“自小读书为当官，当了小官想当大官，谁知道当了大官上面还有管官的官，官管官、官官管、官官管管、管管官官，我劝世人莫做官。”唱出的是一种无奈。至今，在相当多的领域相当多的人心目中，把岗位当做一种官职而不是一种事业，或者是想将其作为事业，却无可奈何地不得不依靠等级形成的权威来发号施令，就全中国来说在这方面的突破还只是刚刚起步，就全世界来讲，也前进得并不太远。
108.第7条：泛家族式的垄断规则
垄断分为自然垄断和人为垄断。
自然垄断不去说它，比如印刷钞票，那是非垄断不行的。人为垄断只是一种手段，当它成为一种管理规则时，则是为了适应泛家族界限规则的需要而出现的。
垄断成为管理规则，那是很可怕的事了。
去问一问任何一位国有企业的普通工人，是否知道企业的主要负责人今天在干些什么、想些什么，得到的回答肯定是否定的。当追问为什么不知道时，得到的回答大体是：“那是领导的事，与我何干？”
我们已经习惯于这种现实，没有觉得这中间有什么不对头。尽管我们从企业建立之初就高喊：工人是企业真正的主人翁。你见过对家里发生的事不闻不问的主人吗？更何况这些年连这话也很少喊了，既不需要，也非事实。
工人想不想知道是一回事，工人能不能知道是另一回事。毫无疑问，管理者居于各种管理手段的垄断地位，其中最主要的是信息垄断。大多数的企业管理者不愿意让工人知道企业在管理上的绝大多数情况。说好听点，是管理者在尽责尽力；说不好听点，是垄断规则在起作用。
我们最热衷于建立的是管理权力与管理范围的分配制度，我们有意无意回避建立的是企业或单位的各部分对全局情况的把握和参与制度。有一个综合部门的领导上任伊始，大规模地推行规范化管理，核心是各司其职，该你看的文件材料你看、不该你看的文件材料就不用看。不准工作人员互相串门、不准互相聊天、不准开会时乱发议论，据说是为了提高工作效率。工作效率有没有提高不知道，在他得意洋洋欣赏自己的管理才能之际，整个部门的综合分析能力却大大下降了。他却大为光火地批评其工作人员：“你们怎么就提不出来超越部门的意见？素质太差了！水平太差了！能力太差了……”
泛家族的界限规则，常常是垄断的自然造成者。把明确职责理解为划清界限，并视为实施有效管理的前提，是多年来我们一直存在的一个管理误区。自然，划清界限，明确职责是管理必要的一个部分，但在建立这个部分的同时，必须清楚如何建立另一套制度，让全体人员都知道我们在干什么，我们将怎样干。
最厉害的垄断是信息垄断。垄断了信息，就好比把被管理者的眼睛用黑布蒙起来，然后告诉他，你应该向前走。
这让我想起了一个著名的笑话，说是有一个国王看见一个农夫把一头驴眼睛蒙上，脖子上带上一个铃铛让其拉磨。国王很好奇，就问农夫：“你为什么要蒙住驴的眼睛？”农夫回答说：“不蒙住，它就不愿意在原地打转转。”“那你又为什么要给它带上一个铃儿呢？”农夫回答说：“这样我就可以在一旁坐着干别的事，不用总是在一旁监督它。只要铃儿一停，我就打它的屁股。”国王又问：“可是，假如驴儿不走，却一个劲地摇脖子，你怎么办呢？”农夫惊讶地反问国王：“陛下，请问在哪儿能买到这么聪明的驴儿？”这个笑话嘲笑的是国王。可对于我们大多数管理者来说，是不是以为自己的员工只是拉磨的驴呢？如果这样一想，这个笑话嘲笑的就不仅仅是国王了。
和这个农夫有着同等智力的是美国著名的行为管理学家泰勒。1911年前后，泰勒声称：“我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们要求他们的只是服从我们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好。”尤其是他赤裸裸地宣称：“我雇你们来，是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇人了。”
我们许多的管理者还在自觉不自觉地把自己变成农夫或者时髦的泰勒，因为他们不仅仅把职工和下属当成“驴子”，而且亲手将他们的眼睛蒙上。
信息垄断扼杀的是创造性和主动性。而创造性和主动性则是一个企业兴旺的根本动力。
信息垄断也是造成“一言堂”的客观条件，多数情况下领导占有的信息更多，多数情况下领导是不愿意把自己知道的信息全部告诉别人。信息的占有是一种地位的表现，也是显示领导权威的基础。
可悲的事还是在垄断形成之后。
垄断一旦形成，就会迅速从一种手段演化为一种规则，进而演化为一种权力，并且这种权力往往超越垄断制造者的预期，会自动迅速分蘖、衍生。这就像好莱坞的一部电影所讲的一个故事：人类发明了一种病毒，却发现再也控制不住这种病毒的分蘖和衍生，最后威胁到人类本身。我们有许多的管理就像是在制造这种病毒，眼前的问题似乎得到了解决，却祸害无穷，不得不付出更加惨痛的代价。
垄断的可恶在于其掩护腐败、在于其破坏竞争、在于其损害他人利益。这些都是大家已经知道的事实。利益和对利益的垄断，就如同天使和撒旦一样，经常在一起并生。谁说天使和撒旦不是经常互相利用的呢？在天使和撒旦的共同诱惑下，垄断就如同一杯鸩酒，让许多的企业家越饮越渴、越渴越饮，最后连同企业一起毁灭。
反垄断的基础是：把信息公开。维护垄断的最好借口是：保密。这种保密与公开的结合程度，是我们判定一个企业、一个组织泛家族化程度的标准之一。
109.第8条：泛家族式的暗箱操作规则
暗箱操作规则和第7条规则是一对孪生兄弟。
暗箱操作是家族式管理的必然结果，也是衍化了的全部泛家族规则的最后归宿。如果说垄断规则主要损害企业的经营管理的话，那么暗箱操作则主要损害企业的决策。也就是说，暗箱操作在大多数情况下表现为企业选择或建立一套什么样的决策系统的规则。
所谓暗箱操作，是指企业在生产经营过程中，本来可以公开进行的决策与管理过程，却只是在很小范围内由极少数人控制或操纵的过程。在这里，管理通常被理解为一种控制。控制通常是指一小部分人（上级）对其他人（下级）行为过程的监管。第2章中所说的管理就是统治、管理就是治理等理论，都源自于泛家族的暗箱操作，源自于管理经由家族制泛社会化的产物。
决策是实施管理的第一要素。这一点大多数管理者都清楚。可是，并非大多数管理者都能够掌握好决策的奥秘，否则，成长为大企业的就不应该只是少数了。
我认识的一位总经理抱怨：自己最害怕的就是决策，事到临头总是胆战心惊，如临深渊。我听到过一位省级领导感慨过：最担心的就是在决策时众口一词，听不到一点不同意见。
然而，最难的还不是这些。
最难的是，决策者常常发现，建立公开的科学的决策程序，不是难在设计决策的内容和范围，而是来自一部分高层管理者或中层管理者的反对。也就是说，已经进入暗箱者，绝大多数都不赞成将暗箱的四壁拆除。在这里，暗箱已经成为一种权威、一种君临的层次、一种垄断的地位、一种管理的规则。于是，宁愿牺牲管理决策的科学性、牺牲企业的长远利益，也要确保对企业的控制、确保个人的尊严、确保秩序。这就是泛家族主义的典型反映，家长是恒定的、家长是不可更改的、家长的民主也是自上而下的赐予式民主，是屈尊降贵的听取意见。
现在，党中央和中央政府的很多文件都要求各地、各部门必须逐步建立科学的民主的管理制度，并做出了相当多的规定。社会上越来越多的管理者也在激烈的竞争面前，开始注重建立科学的民主的决策程序，就是表明管理的发展已经开始扬弃暗箱操作这种泛家族式的规则。这是时代在进步的好现象。
科学民主的决策制度，主要包括四大方面的内容，让人诧异的是这四大内容全部都是针对泛家族暗箱操作规则。
第一，决策公开。在一切可能的方面，把决策的内容公之于众，并采取某种形式让公众参与决策。
有一个社会现象：几乎所有的人，都对本单位、本地区的管理有意见，都羡慕外单位或外地区的管理工作。其实，那并不表明外单位和外地区的工作就真出色，而只是对本单位、本地区的管理尤其是决策管理的一种不满。这种不满又多是由于对本单位的决策与管理不参与、不了解或根本不知道造成的。也就是说，他作为本单位、本地区的一分子，出于推动工作或者就是出于自私动机，想对某些管理事务发表一些看法，却没有途径表达，他的实现价值就相应打了折扣，自然一有机会就要表达自己的不满。事实上，没有哪个管理单位没有暗箱，只是这种暗箱的内容和范围存在着大小。就长远的战略目标实现来讲，暗箱越大，战略目标实现的可能越小，反之则越大。我们反对的是将整个企业全部事务都进行暗箱管理，甚至在不需要暗箱操作的地方也人为实施暗箱化，而不是反对为了竞争需要而设立的必要保密的“暗箱”和把握时机的“暗箱”。这是两个完全不同的概念。
第二，程序法定。对于某些方面的决策，必须经过一定的范围过滤和筛选。
决策永远都不可能只限于少数服从多数这一种方式。但是，一定范围的意见集中则肯定是所有决策都必须经历的过程。
什么样的内容必须走完什么样的决策程序，作为一种制度固定下来，让全体员工都知道某一种决策是怎么得出来的，这是真正统一员工的思想，调动员工积极性的最根本的方法。大到一个国家，小到一个企业都是如此。
20世纪80年代初，国家决策上马上海宝山钢铁企业，绝大多数中国人都不明白为什么要上马，以致后来议论纷纷。90年代上马三峡水利工程，投资规模和涉及范围都远比上海宝钢要大得多，但由于采取了民主化的决策程序，绝大多数中国人都明白建设的好处和其中的难处，以及需要解决的相关重要事务，才有了三峡工程的顺利实施，国内百姓反映良好。决策程序有了宽泛性、可重复性和简捷性，我们才能说这种制度是科学的、民主的。
第三，只有较好的决策，没有最佳的决策。
大多数在暗箱之外的人不理解决策，常常是不了解决策对象的复杂性。绝大多数在暗箱之内的人总是认为自己的决策是最正确的决策。事实上，没有复杂性也就不需要决策。所谓决策，就是在对客观事物规律的分析与研究中，寻求自身可能达到的最接近点。在这里，由于主观条件和客观因素的可变性，决策不可能完全达到客观事物发生、发展规律的要求。也就是说，在决策的过程中肯定会出现对利与弊的分析与研究。决策的水平就表现在对这种利弊的权衡能力上。
第四，决策效果的反馈比决策更重要。
正是因为所有的决策只能是比较好的。因此，在决策之后，尤其要对决策实施过程进行全面跟踪，适时进行修正，就成为非常必要的。从某种意义上说，有无这一跟踪反馈系统，并且这一系统与执行系统是否独立，才是反映一个企业决策水平的真正奥秘所在。我们现在很多工作，比如一项工程的上马，不是没有工程实施过程的反馈，而是这种反馈大多是由执行系统来完成的。也就是说由施工者向决策者报告工程进展情况和其中出现的问题。这就是把两个不同的决策体系合而为一，看似精干，殊不知施工者出于某种原因，是不可能全面如实地汇报工程进展情况的。
如果说暗箱操作对反馈系统已经不太重视的话，那么对建立独立的第三系统，即客观公正的独立评价系统就更是毫无概念。评价系统是对决策及其反馈的客观评价。评价系统不同于决策系统，也不同于反馈系统，但只有这个系统自始至终跟踪着企业决策的全过程。
第二套系统（反馈系统）和第三套系统（评价系统）从本质上都是反暗箱操作的。但如果在这两套系统中也实行暗箱操作，就不可能客观公正，它们就毫无存在的意义，还不如不建立。因为在暗箱操作中，这些系统极易演变成一套监督甚至监视系统，比如明代的东厂、锦衣卫就是如此。它在有助于决策顺利实施的同时，因为做不到客观公正，所以更大地伤害了执行系统。
总之，除国家机密或商业秘密外，在管理的一切环节中都尽可能地公开，是达到最佳管理的基本前提之一。公开了，就没有了边际，就不再是泛家族规则了。
