149.迷信体制
没有哪一位企业管理者不注意管理体制的建立和完善，作为主管，一个重要的任务就是建章立制。这是常识。
但是，如果我们说，一个良好的规章制度有可能葬送一个企业，恐怕就不是常识了。
然而，事实就是如此，管理真正的危机常常发生在有了规章制度以后。
一些曾经风云际会的大公司，都建有一整套卓有成效的规章制度。当这些大公司遇到危机时，公司的主管能够很快意识到危机的存在，并采取了一系列的对策，然而令人非常沮丧的是，公司还是在衰落。
这种情况不仅发生在中国的公司中，在世界各国的公司里都有类似现象，以至现代管理学将其列为一个重要的研究内容，并形成了一批研究成果。
20世纪70年代，美国费尔斯通公司实现了连续7年的增长，成为美国轮胎行业的领头羊之一。创始人费尔斯通的管理理念是：客户和员工都是“费尔斯通家族”的一部分，要与他们保持良好的关系。在公司的战略和价值观、公司与客户和员工的关系以及公司的运作和投资程序上，公司建立了一套行之有效的制度。
这时，一家法国公司“米舍兰”以子午线轮胎打入美国市场，一夜之间，一切似乎都变了。费尔斯通奋起应战，展开竞争，甚至在1980年，董事会果断地从家族外引进了一位精明强干的总经理。这位总经理也采取了果断措施：关闭了5家工厂，中断了同某些消费者保持了多年的关系，在资本预算程序上用自上而下的方法取代了自下而上的方法，并从外界网罗一批人才担任管理职务，投资4亿美元建立子午线轮胎生产线，并改造了几家制造厂生产子午线轮胎。
可是所有的努力都没有取得丝毫成效，公司状况迅速恶化，最终被布里奇斯通（一家日本公司）所接管。
这位总经理什么都干了，就是没有对费尔斯通的管理体制进行变革，因为那些管理体制曾被证明是卓有成效的。
更加著名的例子是美国克莱斯勒汽车公司。曾经是美国汽车工业三巨头之一的克莱斯勒公司面对日本与韩国公司的竞争，最先败下阵来，出现巨额亏损。这时正逢福特公司解雇了杰出的管理专家——总经理李·艾柯卡，克莱斯勒如获至宝，立刻授他全权对克莱斯勒进行改造。李·艾柯卡接手后，施展了浑身解数来拯救公司，采取了他能够做到的一切办法。唯一结果是，宣布公司申请政府的破产保护，除非得到美国政府10亿美元的贷款，否则公司没救了。
为什么在正常运行过程中，李·艾柯卡发现了克莱斯勒诸多方面的管理问题，却没有办法大刀阔斧地进行改革，只有等到破产的边缘才能对公司彻底进行重组，并最终获得了成功？李·艾柯卡说：资金非常重要，这一点全球的管理专家都非常赞成。李·艾柯卡还有一句话就不那么引人注意了：“但是，拯救我们的不是贷款，而是人人有份地放弃了的几亿美元。”也就是他带头提倡的削减工资。他说：“我发现，如果大家一起苦渡难关，就能忍受极大的痛苦；如果人人受苦均等，你就能移山。”是的，当每个人都不得不勒紧裤带的时候，还有什么规章制度不能打破呢？
城市改革初期，河南郑州市的最繁华十字街头，曾经上演过一场惊心动魄的商家大战。3家大百货公司在此唱过一出震撼全国的对台戏。真正得益的并不是这3家公司，而是全国的零售商，从此知道了什么叫从严管理，什么叫顾客是上帝。有专家在报纸上兴高采烈地说：竞争带来了管理，管理带来了生机，国有商业企业改革有望。然而没有过多久，当地政府不得不出面协调解决由于巨额亏损而形成的3家公司都难以为继的问题，经过多种努力，终于没有解决问题，不得不破产重组。究其原因，有关各方都说了一大堆的经验教训。其中，大家意见最集中的一条是：体制不顺。可一位过路的行人问：这3家公司在“不顺的体制”下能够迅速成长起来，为什么却不能在同样的体制下生存下去？哈，这一下，河南乃至全国的“智叟”们都“无以应对”。
这些公司都是在竞争中冲杀出来的，都有着各自严格的管理制度，有的甚至是相当科学的。面对出现的危机，公司的管理层都没有坐以待毙，而是采取了各种各样的对策和拯救措施，只是，他们的一切努力似乎注定白费力，公司依然衰落直至倒闭。这种可怕的现象有些像围棋中的“接不归”：努力得越多，损失得越大。
150.行为惯性还是体制惯性
好公司会变糟，并不是因为这些公司对问题麻木不仁。伦敦商学院战略和国际管理学副教授萨尔认为，这其中最主要的原因是一种他称之为“行为惯性”的东西造成的。他的研究比较精深，我还是照搬过来。
萨尔指出，行为惯性有四大特征：
第一，战略架构成为障眼物。战略架构在帮助经营者观察的同时，也会蒙蔽经营者的视线。法国在20世纪前期的军事战略是崇尚进攻，但这种战略在第一次世界大战的堑壕战中造成了灾难。结果，军方改变了其战略架构，采取了纯粹的防御，这在马其诺防线上得到了充分的体现。结果，从第一次世界大战中得出的惨痛教训在第二次世界大战中再度变成了一种悲剧性的障眼物。萨尔认为，一旦战略架构趋于僵化，公司就像国家一样，很难会鼓起勇气打碎这种僵化。
如果萨尔先生知道法国人的战略也曾殃及中国，不知要做何感想了。当年，国民党政府曾向国外学习“先进的经验”，耗巨资在中国东南构筑过一条同样的防线——钱澄防线，号称东方“马其诺防线”，以阻止日本帝国主义从上海方向进攻。结果，日本人还是从上海进攻了，东方“马其诺防线”与西方的命运如出一辙。
第二，程序变成例行公事。这种程序不再是达到目的的手段，而是成了目的本身。员工按程序办事，并不是因为这样做能提高效率，而是因为程序众所周知，做起来轻松自在，员工对别人思索新的工作方法表现出反感，以至于没人去思索新办法。
第三，关系变成桎梏。与客户的良好关系会妨碍公司寻找新的客户，与员工的良好关系会妨碍新制度的建立，与销售商的良好关系会妨碍寻求新的销售方式等。
第四，价值观变成教条，而教条就失去了激励人、团结人的作用，只是成了惯例。
不幸的是，上面所举的费尔斯通例子，这四条全占了。那位精明强干的经理在挽救公司的途中还犯了另一个错误：对有严重行为惯性的企业只能采取复兴方式而不能采取革命方式。这是萨尔的建议。
1993年，L。Gerstner执掌IBM时，公司在前3年已亏损160亿美元，被《财富》杂志描绘成一条恐龙。Gerstner改组了公司死板僵硬的文化，并极力降低成本，巩固和维护IBM公司的传统力量：稳定性和责任心的声誉。他向全体消费者保证，公司将帮助他们进入网络世界。他在不削减公司制造业务的同时，积极扩大软件开发及服务和培训，使公司能够一揽子满足消费者的信息技术需要。他这种以扬弃而不是革命的战略，最终取得了出乎意外的成功，IBM公司股票成长了4倍。因此，萨尔主张：一个公司即使知道了它面临着障碍后，还必须抑制立即采取措施的冲动。
为什么会有立即采取措施的冲动？萨尔没有说。事实上，“受命于危难之际”的新任总裁不可能不采取措施，抑制是不可能的，靠抑制并不能解决问题。问题是采取什么措施，针对什么采取措施。
仔细思索费尔斯通的失败和IBM的成功，也许我们可以发现，立即采取措施的冲动主要来自于企业内部，来自于固有运行制度作用下的各种需求，来自于企业早已形成的固有文化。在这种需求的压力下，新任总裁很容易将目光主要对准产品和产品的销售，而极少关注这种需求产生的背景是否正确。这就是管理制度造成的。也许我们应该更准确地称之为“制度惯性”。
正是这种制度惯性常常置企业于死地。费尔斯通没有解决企业的惯性问题，却在这种惯性基础上大幅度扩张，只有死路一条；而IBM首先改变的就是固有文化，打破管理体制上的思维定式和行为惯性，对管理体制形成的稳定性和责任心则加以保护，也就是说它保留了某些惯性，却在方向上进行了调头。
体制的改革不能实行革命方式。如果采取革命方式，毁灭的不是被改革的对象，而是主张改革的主管。
151.反体制的设立
无论什么企业在前进中都不可能不碰到问题，但除非重组或是整顿，通常的情况是只要企业还在发展，我们就极少关注体制。尽管有时我们觉得，在发展中总有什么地方不顺，但究竟是什么地方，只要不妨碍运行，似乎就没有必要给予深究。
真到了需要重组或整顿的时候，我们突然发现有两个重大问题必须解决：一个是企业管理的基点可以多元吗？一个是企业组合的内涵只是单一吗？可到了这个时候往往也无能为力了，回答这两个问题也似乎是多余的，就像人对于死亡的感受，当感受到的时候却已经毫无意义了。
现在的管理理论迷信体制的深层次原因，实际上是迷信着企业管理基点的单一，迷信着企业组合的单一。
企业的基点只能是单一的、一元的，即只能自上而下建立起管理体制，根本不考虑自下而上地建立管理体制，当然更无法考虑上下结合式的管理体制。
企业的组合只看到了资产的重组，却根本不考虑制度的组合。结果，新组合出来的企业还是原企业的“克隆”，一切毛病也同时克隆过来。直到最近几年，在世界上一些超大型企业的重组过程中，人们才发现文化重组的重要性，才开始重视企业文化重组包括企业相应的制度重组的设计与研究。
比如，迄今为止全世界还没有哪个企业提出建立反体制的概念。这是一个全新的企业概念：如同企业在正式组织之外存在着非正式组织一样，在企业管理中，顺向的规章制度之外应该存在着逆向的反体制。
《资治通鉴》记载这样一个著名的故事：公元前370年，齐威王召见了两个大夫，一是即墨大夫，一是阿大夫。派他们两人分别去当地方行政长官。前者“不事王之左右”，而一心勤政，结果威王听到的都是坏话；后者一心事王之左右，结果威王听到的都是赞誉。有一天，齐威王到现场一看，升了即墨大夫的官，“烹阿大夫及左右尝誉者”。
建立一套情报反馈系统，相信每一位管理者都明白其重要性。通常的做法是把反馈系统与管理系统融为一体，通过管理系统了解决策执行情况。然而这一系统却难以真实反馈，因为执行者总有自己的利益，管理系统对涉及自身利益的情报（现代名词是信息）就演变成了自滤系统。
于是，相当多的管理者建立一套独立于管理系统之外的情报反馈系统。不过实践证明这一系统有两大先天缺陷：第一，容易被收买，像齐威王的左右；第二，容易失控，陷入人治的威胁。齐威王在严厉处罚弄虚作假的阿大夫同时，连“左右”一块儿煮了，就是因为形成这一系统将对管理造成极大的破坏。
可是，假如齐威王不去现场看呢？或者虽去现场看，也只是浮光掠影地看看“左右尝誉”的个别地方，那结果又会怎样呢？
这样的事例在我们今天也并不鲜见。
有没有两全的办法呢？
我建议试一试反体制。
反体制并不是反馈系统的简称，而是与正体制相对应的一套管理制度。
如果我们承认企业管理的基点可以是多元的，企业的组织形态就不可能是单一的，我们就可以建立起一套反体制。
反体制并不独立于正体制，却是在正体制内合法存在的一套逆运行体制。关键是确立其公开、合法的管理地位，最忌另搞一套。
比如说，在等级管理体制中，建立一套非等级管理体制。著名的管理大师哈罗德·吉宁已经用自己的实践给出了经验。哈罗德接手美国电话电报公司时，公司在海内外有200多个单位，而在美国本土的单位绝大多数亏损。哈罗德着手将其合并，建立起以效益为中心的一套管理体制，最终形成100个赢利中心。哈罗德并没有超越现实，他建立的还是等级管理体系：总裁以下副总裁分工负责制，自上而下的系统管理制。他只在整顿的开始，明确地提出了全公司各层经理都必须直接向他报告情况。为此，他具体规定了各基层经理报告的时间、内容和方式，包括情况报告的格式、字数与写法。他在这些报告中发现问题，或者得到好的建议，他总是通过正式管理层次，亲自去核实，讨论研究，再做出新的决策。这样，他事实上在反方向中打破了等级制，建立起一个反向的非等级制度，老年退休后他最津津乐道的就是这一管理经验。
再比如，在鼓励积极进取的“向上走”的通道之外，建立一套鼓励“向下走”的制度，也是反体制的重要内容。现在无论官场还是商场，向上走不易，走下来也真难。为了保持已经升为高层主管的人员仍然具备在第一线奋战的精神，也为了直接掌握第一线的情况和变化，许多的管理者都曾试探性地做过这方面的努力。比如微软的比尔·盖茨在公司做大之后，仍然坚持所有高层主管都必须联系甚至参加一个或几个项目开发的全过程，为此他在微软公司内部坚决打破了等级制。
若干个反系统的建立，就形成了管理的反体制。反体制并不对正常的管理体制构成威胁，也不干预正常运行，却能极大地弥补正体制的不足，并能极大地调动基层管理者的创造力和向心力。
还有什么比全部管理者都同心同德共同奋斗更重要的呢？
就好像粒子与反粒子、物质与反物质、对称与非对称都是并存在自然中一样，管理中也存在着体制与反体制。
只是我们对它的认识还相当不够，甚至根本不认识。
现在是我们开始认真研究并尽可能实践的时候了。
