157.雨天里的伞
西方有一句谚语：雨天里走在一把伞下面的人，晴天时未必愿意并肩而行。什么道理？雨天里，大家抵抗共同的外来侵扰，可以也必须走在一起。但在晴天，外在力量消失了，各自利益便是第一位，自然就难以并肩而行。
从决策的角度来说，当失去了外部的侵犯，内部的利益纷争势必成为主要矛盾。聪明的领导者，会不断地创造外部压力，就是为了形成共同利益，内部的矛盾也会随之转化，甚至消失。不聪明的领导者则会做出“攘外必先安内”的决定，最后必然是内外交困。如果我们认同这个道理，那么我们就可以理解，为什么历史上那些有为君主，如汉武帝、唐太宗、清康乾两帝在江山稳固之后，仍然不断用兵，被史家讥为“穷兵黩武”。史家只是史家，不是雄才大略的皇帝，不能体会到他们用兵的苦衷。
大敌当前，即便是泛家族规则下的个人独断专行，也会有所收敛；一旦强敌去除，则个人的独断专行也就达到新的高度。因为，谁都从击败强敌的辉煌中，承认现行的管理体制“行之有效”，却很少有人明白恰恰是体制的位移。
强敌已被打败，证明的不仅仅是个人的天才，更证明体制的成功。然而，中国历史上多次出现的屠杀功臣悲剧，恰恰证明由于体制的移位产生了严重问题。飞鸟尽，劣弓都是多余的，何用良弓？狡兔死，还养着走狗，已是靡费，如果走狗再向自己狂吠几次，焉能不烹？
158.高处不胜寒
作为统帅，常常有一些令人羡慕的感叹，什么“统帅的别名是寂寞独行”，什么“将军的最好葬礼是与最后一个对手一起死去”，什么“高处不胜寒”，等。
战斗结束了，剩下的是一片寂静与风寒。寒就寒在长剑插地、四顾茫然的落寞；寒就寒在风雨同行的战友此刻虽有艳阳高照却不再同行的惆怅；寒就寒在青云扶摇却东西难辨的恐惧；寒就寒在庆功宴后，酒醒何处，只剩下杨柳岸晓风残月。也许大战的硝烟还会留下一丝血腥的芬芳，但梦中对血的渴望远远及不上月笼寒烟的温存。一钩残月，一个踽踽独行的身影，肯定不是统帅当年拔剑而起的初衷。
当企业发展达到了顶峰，竞争对手不存在了，显示着企业辉煌的到来，也意味着企业绝境的开始。
没有了对手，就没有了合作的伙伴；因为所有的伙伴都已经成为潜在的对手。
顶峰，从来都是让每一位攀登者奋不顾身，又让每一位登临者仰天长叹！
顶峰，从来都不是梦幻的仙境，却常常是攀登过程中大悲大喜的堆积。
因为，在顶峰上的一步不慎，出现的不是错误，而是彻底毁灭！
所以，聪明的泛家族规则下的管理者和传统的管理理论都认为：在顶峰上唯一的任务就是必须寻找新的对手，保持着外在的压力，也保持着泛家族规则所带来的高效率和团结、紧张、严肃。古今中外，概莫能外。
没看见大洋彼岸的那个国家，在华沙条约组织的威胁消失之后，立刻大谈起中国威胁论？问一问那些可爱的先生们，却都从没有来过中国，也根本不想了解中华民族。《纽约时报》不给面子，直截了当地说出了他们的心思：不在于中国有没有威胁，而是美国不能没有一个强敌。
无论是美国的相当一批政客，还是当今世界上相当数量的企业管理者，都知道选择新对手，是一个重大问题。他们所不知道的是，时代发展到今天，还有另一个更紧迫更严峻的问题：在顶峰上的泛家族规则能维持多久？换个问题就是，假如没有对手，谁会逼着一个辉煌的国家或企业跳下万劫不复的深渊？
159.顶峰上的惶恐
不成功的人肯定不是英雄，但成功的人并不都是英雄。
给英雄的掌声与鲜花，对于不是英雄的成功者来说，无异于迷药与熏风。
所以，站在巅峰上的人最危险的还不是如何向前迈进，首先要警惕来自身后的“捧杀”。相当多的领袖清楚地记得，在登顶只差一步的时候，有多少人被捧杀，滚下了深渊。
非凡的管理者来到顶峰上，他们总能意识到要改变什么，比如自身，比如规则，比如路径，这是天才的管理者非凡之处。然而，唯独没有人想到，要改变的可能正是顶峰。
把顶峰当做平地，很普通的改变方式。让顶峰不是顶峰，却很难做到。
历史上一切伟大的统帅总是清楚自己所处的位置和应该处的位置。这是他们解决独处巅峰的具体方法。
爱新觉罗·玄烨说得有趣。这个始终站在顶峰上却根本不承认的康熙大帝，常常不给面子，喜欢把吹捧者的“鬼胎”全部揭穿。平定“三藩之乱”后，群臣建议少年得志的皇帝上尊号，他批道：“朕自幼读书，觉古人君行事，始终一辙者甚少，尝以为戒。惟恐几务或旷，鲜克有终，宵衣旰食，祁寒盛暑，不敢少间。偶有违和，亦勉出听断。中夜有几宜奏报，披衣而起，总为天下生灵之计。今更鲜洁清之效，民无康阜之庥，君臣之间，全无功绩可纪，倘复上朕尊号，加尔等官秩，则徒有负愧，何尊荣之有？”
相当多的企业家面对着铺天盖地的赞誉，陶醉于决策，得意于自信，苦心经营起来的企业品牌与形象，在不知不觉中成了导致崩溃的两大硬伤。
这品牌无论是产品、服务，还是经验、制度，无往而不利的事实，让所有的统帅觉得不加以利用实在是愚蠢。而愚蠢是不符合光辉形象的。为了保持形象，就要充分利用品牌，充分利用的结果常常入不敷出，为了出入平衡，要么做假账，要么继续利用品牌扩张。
美国安然公司就是这样出局的。
现在我们中国加入了世界贸易的圈子，一些国内企业知道了品牌的重要性，动辄就要打造“百年品牌”，雄心可嘉，可底气不足。这底气并不在缺少资金上，而是在稍有成绩时的自我把握上。
百年品牌并不是宣称的。可爱的形象背后，常常是累得喘不过气来的努力。
160.科学的方法就科学吗
站在峰顶，找到新的山峰不难，难就难在确定那就是自己应该去攀登的新高峰。
大多数成功的企业创业者很快确定了新的目标，却常常在起步没多久就发现，那不是自己要上的山峰。
这时，他们还是感受不到来自自身的问题，而是更强烈地感到，自己选择新山峰的方法不对头，不科学。
有行家向他们指出，技术手段只是科学方法的一个方面，还必须掌握科学的思维方法。
1999年，杨振宁教授在谈到科学方法时指出：物理学家正在用现代科学的方法探索大到宇宙小到原子的结构。除了技术手段外，杨振宁特别回忆说：在西南联大时，他学会了中国传统思维方法：演绎法。后来，他在芝加哥大学学习，费米和泰勒教给他归纳法。他说这两种方法对他的研究都极有帮助。
有企业家会说：他们已经像一位自然科学家，运用了各种现代分析设备和手段，也非常自信能够熟练掌握演绎法和归纳法等思维方法，却并不能够保证做出正确的选择。
这时，我们才发现，杨振宁运用这些方法的场所很值得重视。比如，当他受聘为清华大学教授，他首先考虑的不是上课，而是与清华高级研究中心主任一道，举办一系列座谈会，和清华的年轻人讨论最新的研究前沿。他认为，这比教会他们某种方法更重要。
杨振宁为我们提示了现代科学方法的完整概念：第一，运用现代科学技术手段；第二，综合运用演绎法与归纳法；第三，站在时代“最新的研究前沿”。
我们常常忽视的正是第三点，站在时代研究的前沿，就是站在顶峰。不同的是，在自然科学领域，站在了前沿，工作才刚刚开始。
所以，不会站在前沿上研究问题，也就是不会在顶峰上思考，无论采用了多么现代、多么科学的技术，得出的结论可能并不科学。
所以，在社会科学里，站在了行业顶峰就可以骄傲自满是多么的荒唐可笑，因为那也如同自然科学一样，事业才刚刚开始。
美国著名的电脑软件企业冠群集团（computer association）总裁是一位华裔，叫王嘉廉，他说：“别人都说我们如何如何成功，可是我觉得我们才刚刚开始。”为什么呢？他说：“重要的是你选择了什么前进的方向，而不是你达到了什么目的。如果你真的达到了目的，可能你就玩完了。”
其实，事情就这么简单，发现自己选错了新的山峰，常常并不是知识与方法的问题，而是自己站的位置发生了变化。他们并不适应这种变化，已经不可能再用攀登时的思维方式来做出选择。
顶峰上，一览众山小的感觉是美妙的，对于下一步的决策却常常是致命的。
161.大企业综合征
可悲的是，相当多的天才管理者却不可能再找回平地的感觉，因为泛家族规则簇拥着他们登上了另一顶峰。那是由各种规则共同垒筑，在过去的征战中帮助他们成功，已经在团队内形成理念的意识形态山峰。
要想从这个山峰上下来，非要彻底地打碎自身——泛家族规则不可。
谁有如此胆识？谁有这个勇气？谁有这种魄力？
1995年我开始创作长篇小说《猎鲨2号》，曾仔细研究过美国杜邦公司，为它历经200年而不败并一直雄踞世界化工业“龙头老大”所吸引。我注意到，1985年前后，杜邦公司曾有过一段剧烈的摇摆期，说明其内部曾有过激烈的争论。这种摇摆期在其历史上曾经有过3次：一次是从炸药向化纺过渡；一次是从化纺向塑胶、农药过渡；一次是从塑胶、农药向资本经营过渡。而这一次是从资本经营向网络产业过渡。每一次的过渡都不是简单的开创新领域，而是整个企业管理的重新整合，不仅让新的企业蓬勃发展，也让原有企业更新观念与管理。1985年前后的这一次摇摆期后，我们可以看到，2001年杜邦公司网上销售收入已达43亿美元，占其当年总资产的17.41%，考虑到其产品中有相当部分不大可能在网上销售，那么它的网上销售发达程度可想而知。2001年《财富》杂志排列的世界500强中，杜邦公司位列第70名，几十年来前后变动的位次并不大，我们在媒体上也极少发现对它的掌声与鲜花。然而，数百年来它始终执世界化工之牛耳，让你不能不佩服。
在大多数情况下，涌向成功企业的掌声与鲜花，都是企业经营者通过“经营”得来的。
杜邦公司一直悄悄地平稳发展着，没有人知道他们的追求目标。他们从不事张扬，就是广告也非常实在——也许这与他们是从炸药起家的有关，朴实无华不显眼的黑色粉末只在需要的时候爆发出最耀眼的光彩。
中国的企业正处在走上巅峰的路上。不过，有相当多的企业家所处的巅峰，实在是依赖某种非正常手段（比如行政垄断）而取得的一种自我感觉。只有极少数企业登上了行业顶峰。然而，我们在中国各地都不难看到一些非常“牛气”的企业家，无人在他们的眼里，小富即安，大富即狂，成为他们的通病。中国人耐穷，可没有多少人知道，中国人更耐不起富！
这些企业都面临着如何登临下一个高峰的问题，比如走出国门。他们如同世界上著名大公司一样，常常感到有什么地方不对头，存在着某种不适应，可是又说不清楚问题究竟出在何处。他们不知道，此时企业里已经由泛家族规则形成的体制惯性弥漫开顶峰意识，又由程序的魔杖使之达到登峰造极的地步。改变这种意识，常常令管理者非常头痛。
由于中国的泛家族规则远比西方国家根深蒂固，所以，中国的企业常常还没有长大，却已患上了大企业病，就如同一个肥胖的儿童提前患上了高血脂、高血压、心脏病等肥胖综合征一样。
如今，资产重组成为时髦。一方面政府希望通过重组将濒临破产的企业包袱卸下来；一方面相当多的企业希望通过重组来达到自身发展的顶峰。然而无可否认的事实是，重组的成功率并不高。
重组并不仅仅是资产的归堆，更难也更重要的是管理意识的重新组合。从某种意义上说，现在更多的管理重组是泛家族规则的重组，过去“行之有效”的企业管理不行了，新的管理意识常常会碰到泛家族规则建立过程中形成的顽强软抵抗——内耗与消极怠工。
无论是怎样达到经营顶峰的，企业都将面临新的重组。警惕重组的陷阱，要比选择新的目标更重要。
162.成功不是顶峰
站在巅峰上再向前，并不一定就下坡。因为你知道还远没有成功。
成功可能是某一事业的结束，但不是一个人、一个公司的结束，也许只是通向新事业的开始。
在这个过程中，更重要的事可能不是确定下一个目标（也许目标就摆在那儿，只是你和你的伙伴愿意不愿意看见它），而是检查一下自己的公司是否存在顶峰意识，是否已处在下坡的边缘。
怎么检查呢？这里提供10条判断的标准：
第一，全体人员都知道自己公司的强盛，却不知道为什么强盛，大部分的民意调查把功劳都归功于某一个人、某几项决策或某几项制度。
第二，技术指标开始趋于平滑，却被指令继续上升，理由是为了保持形象与信心。
第三，创办新企业已经不再是利润的追求，而成为一项宏伟的事业。
第四，品牌、信心、经验与关系成为创办新企业的主要因素，而不再是资金、技术与管理。
第五，公司的战略目标开始散乱，新办企业与老企业没有任何关联。常常是开拓一个没有消化又开始进入另一个领域。
第六，会议增多，主要原因是议而未决的事增多。
第七，大多数公司高层职员认为自己得到的是应该享受的。
第八，舆论界一片赞誉，但这些赞誉只集中在企业的某些方面。企业怂恿这些赞誉，因为银行与会计业等外部监督会有所放松或干脆形同虚设。
第九，软开支增大。理由常常是回报社会。实质上是想从社会上拿到更多的东西，以帮助企业发展。企业开始失去依靠自身动力机制来发展的势头。
第十，公司全体员工尤其是领导层以井井有条而骄傲，并由井井有条之中产生推而广之的狂热。
163.把握自我，永恒的话题
走向巅峰的人常常喜欢回头，看看自己是如何走过来的？向别人大谈自己是多么不容易。他们想暗示些什么？有时他们自己也不清楚。就像一位老人总是喜欢向别人夸耀年轻时候做过的事情，谈论过去确实是老人心态的一种反映。有相当多的企业并不太老，业绩也不辉煌，但却老人心态严重！
他们根本就没有把握自己，或者说他们根本没有搞清楚自己是从何而来，却像大多数老人一样放弃了对自我发展的把握。
人类的文明史也证明，在发展的高峰期，人类由于不能很好地把握自己而常常毁灭自己的事经常发生。
英国作家、考古学家汉考克说：“如果我们不知道我们从哪里来，我们又怎么知道向何处去。”这位人文学家以文学家的眼光去研究历史之谜，大胆地假说：历史上很多民族曾经创造过非常灿烂的文明，但在文明的高峰时突然衰落，很快消失了。也就是说，人类是自己毁灭了自己，过去是，现在还是！
他举例说，玛雅文化就是证明。从公元前1世纪到公元9世纪，过度的开发和繁荣，结果是人类毁掉了自己的生活来源，不得不背井离乡。像柯盘市那样一个又一个的大城市被遗弃，留下了一个个沉默的石像矗立在无穷无尽的凄风苦雨中。如果它们能说话，它们会对今天的人类说什么呢？
另一位考古学家在深入研究玛雅文化遗址之后，沉痛地说：“文明是复杂的，我们现在有可能正在弄砸事情，而后果是可怕的。”
并不是所有的文明都值得怀念，更不是所有的文明都值得骄傲。
从世界历史发展的角度来看，中华文化是唯一持续发展着的，这是我们的骄傲还是我们的悲哀，不同的人有不同的评价。
现在我们正在从深渊努力地向上攀登着，还远没有达到半山腰，距顶峰还更远，在许多人却已经开始表现出浓烈的顶峰心态。难怪古人云：仁者乐山。
其实中华民族更像一片汪洋，无川不纳，虽历惊涛骇浪，大劫大难，却不改本色。所以古人又云：贤者似水。
山是凝重的，凝重得让人沉思，给人蓄势以待的静气；海是喧闹的，喧闹中透出博大，透出振奋活力的冲动。这一动一静，很奇怪地统一在中国最古老的著作之一《山海经》。这本书里很有一些谈山论水的奇怪话，值得我们的管理者思索沉思。
