“人才制胜术”表明：人才是公司最大的成功之本，没有人才，是绝对办不成事的。因此如何多找几个能人来帮忙，则成为一门当务之急的必修课。靠能人打天下，永远是公司的成功之道。
1.公司的生命在于人力，而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。
2.现代社会和公司的竞争，即意味着人才的竞争。在老板的眼里，往往自己公司的人才不如其他公司的人才棒，总想方设法“挖为己用”，所以，给老板提醒的一句话就是“你是伯乐，你应挖人”，挖就要当机立断，多渠道挖人。
3.招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。
4.对想做大公司的老板而言，必须学会激励人才，让他们时时尝到甜头。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。
把诸葛亮请出来
人才是做公司的制胜法则之一。办公司最大的难题之一是缺人手，尤其是缺人才。因此作为公司老板，你应当巧于把“诸葛亮”请出来，以便解决人手不够的重要环节。发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径，公司老板应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为老板你就要主动在下属中发掘需要的人才。公司的生命在于人力，而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的老板，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，发掘人才是体现老板眼力和能力的标志之一，不应漠视。老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。老板懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。古时候，一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。令人大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。在识人所长的同时，要能容其所短。
短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。
一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人又大多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。老板只有通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有一个中意的，这样必败无疑。
发现骏马，就能拉好车
怎样才能挖到人才？假如你是公司老板，眼光不错，能善于像伯乐一样发现千里马，那么是不是总能发现每一匹“马”的特性呢？要知道，只有发现骏马，才能拉好车。这是公司成功的硬道理。当然也是成功的制胜法则。现代社会和公司的竞争，即意味着人才的竞争。在老板的眼里，往往自己公司的人才不如其他公司的人才棒，总想方设法“挖为己用”，所以，给老板提醒的一句话就是“你是伯乐，你应挖人”，挖就要当机立断，多渠道挖人。一个人才当他还处在“潜”人才阶段，是被及时发现还是得不到发现而自生自灭，是其成才路上的一个关键性的转折点，也是呼唤伯乐的时机。闻名中外的著名企业家烟台张裕酿酒公司的创始人张弼臣，年轻时家里很穷，他发誓要养家糊口，于是就只身出来打天下。几经颠沛流离，孤身流落到印度尼西亚的雅加达城，在一家纸行里当小杂工。张弼臣很快显露出自己的才华，把纸行的勤杂工作做得井井有条。纸行老板发现，张弼臣绝非池中之物，日后一定是个人才。于是他破例提拔张弼臣做了账房先生。此时的张弼臣如鱼得水，把纸行的账目搞得清清楚楚，一目了然。老板非常高兴，立即让他管理商务工作，并授予全权，同时还把自己那如花似玉的女儿许配给他。张弼臣从纸行的生意起家，开始向工商业界发展，后来创立了张裕酿酒厂，制造出了闻名中外的张裕葡萄酒，而他自己终于成为工商业界的大亨。又如：东汉末年刘备三顾茅庐请诸葛亮出山相助的故事人人皆知。台湾企业家王永庆效先人之行，五访“茅庐”，方请得当今台塑公司集团的首席顾问丁瑞铁先生。丁瑞铁早年就读于日本著名的东京商科大学，台湾光复后，曾任省府和中国生产力中心董事兼副总经理。不久，转入大同公司任助理，在金融界颇有地位。1964年，台塑公司成立前夕，资金短缺，经中小公司董事长陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时丁瑞铁任大同公司助理，因而婉言谢绝了王永庆邀他到台塑的诚意。但是王永庆没有放弃，他深深知道人才难得，于是效刘备之法，先后五次盛情邀请丁瑞铁。在真诚的感动下，丁瑞铁终于答应了王永庆，决定赴台塑效力。丁瑞铁赴任后，创下了民营公司直接向国外取得长期低息贷款的先河，台塑所需要的资金就此解决。而在丁瑞铁的鼎力相助下，台塑创下了台湾化纤纺织第一位，民营制造业第三位的成绩。王永庆不仅寻求丁瑞铁之类的社会名才，就连街头市井的普通百姓、也不放过，他甚至罗致了包青天的第43代子孙。事情是这样的：有一次，王永庆在纽约遇到了一个研究生化的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是王永庆邀这个学生去台湾工作，这个学生没讲任何条件满口答应，王永庆见他面孔黑黑，又姓包，于是想起宋朝刚直不阿的包拯包青天。王永庆说：“我在感动之余，脱口而出，您很像包青天的后代。”这个学生说：“我是43代。”于是，这位秉性刚直的包家驹就成为台塑公司医学院的首席研究员。
舍得花血本招兵买马
做事必须舍得花血本，招人也是这样。要想补充人才不足，必须敢于打破老框框，肯花血本，出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人，关系到成与败。所以，舍得花血本招兵买马就成了录用人才的一条成功制胜法则。具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力，所以，老板一定要注重招聘有特长的员工。每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开始，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总会脱颖而出，找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室前当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。所以不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守陈规、安步等待的人。汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的新管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位新管理人的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。所以我们应该聘用这样的人来为公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，会极大的影响公司发展。故此，招人要避免陷入某些误区。
1.“专家”误区
为了保证招聘质量，新新管理人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面可能并不管用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不十分清楚。因此，新管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
2.“文凭”误区
文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
3.“精英”误区
有人说，“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，有会吹的，会打的，会弹的，会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。故新管理人在招聘人才时，不要指望个个呱呱叫，也不必要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
4.“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以是心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。总而言之，种种误区只是给新管理人提个醒，时刻预防陷入。更应走出老套子，做招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，更要切记，要敢于向传统模式挑战，做新时代的领头人！人才是一个公司中最宝贵的财产，作为新管理人怎样快速地拥有这份财产呢？终南捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
（1）重金作诱饵；（2）高位任他选；（3）拉笼说服其朋友；（4）满足合理的要求；（5）解决他的后顾之忧。
在这里，我们想以下面这个例子，重点谈谈用高薪聘人的重要性：在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇，20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“惟才是举”的开明人士，他所创办的新管理人的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。
蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又是网罗人才的高手，竞不惜以1.4亿美元的现金和股权，高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保脸公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。威廉·伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们赞叹威廉·伍德希德的英明选择。
让人才尝到甜头
一个人才只要能尝到工作的甜头，他就会更加出力气。对想做大公司的老板而言，必须学会激励人才，让他们时时尝到甜头。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在公司工作的职员，无论他们是老板也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点肯定，如果老是得不到肯定的话，员工今后肯定没有了工作的积极性。公司老板如果了解员工的这一心态，并运用这一了解，随时给员工以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。这是一条非常重要的成功制胜法则。吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，他也是这样做的——及时给员工以应有的激励。给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人，比钱更重要。他非常知道如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常地好。蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连蔡恩自己都注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好些；连马克思都曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命努力的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励，挽救了人心，挽救了公司。总之，人是需要不断喝彩、不断激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质奖励，究竟用哪一种，就需要公司老板视本公司的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给员工喝彩就是给自己的公司加油。“让我们为自己喝彩！”
根据美国人才战略专家马丁·杰弗斯在《激励人才战术》中的观点，我们可以把老板激励员工的方法归为下列15种：
1.给他们充分施展才能的机会；
2.试着委托一项重要的工作让他们去完成；
3.在某项重要的决策时刻，让他们发表自己的见解；
4.经常倾听他们对公司几个关键问题的看法；
5.让他们负责三、四个小组，去攻克技术难关；
6.把公司视为自己的全身心投入的对象，全力付出自己的才智；
7.把自己假设为公司老板，站在老板的立场来要求自己的工作细节；
8.带着责任心去对待任何一件工作，不可疏忽和自人误区；
9.理解上司，替上司解决难题，并且要做就做好；
10.谦和待人，忠诚为本，信用第一；
11.在关键时刻，让自己智慧和能力与人相比，高出一截；
12.具有组织能力和领导能力；
13.时刻都表现出创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏；
14.不过多地张扬和夸大自己，踏踏实实地做人；
15.面对困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。
这里激励人才的方法，被许多公司广泛采用，其中的合理之处是显而易见的。对于一个公司的整体运用而言，紧紧把握住人才战略，至关重要。假如你作为公司老板，不妨试图展开上述方法，或许会有所收获。老板不应该以“鸡蛋里掏骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。老板懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，管键在于先看其长，后看其短。
