公司的成效出自于优秀的管理，或者说，管理是让公司按照秩序化运转的手段。美国著名管理专家德鲁克说：“管理是一个公司做大的秘器，风格不同的管理会决定公司的命运”。这就是说，老板经商，不要眼睛只盯着钱，而是要注重内部管理，用高水平的管理引导公司步入良性发展的轨道。
1.一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
2.宽严得当是公司老板成功管人的一条制胜法则。要做大公司，最忌讳宽严失度，号令不明。
3.管人必须到位，才能确保有效。公司老板要发挥下属的力量，必须要根据他们不同的性格、心理，使其身心愉快。为什么？因为下属的性格各异，交往的方法也多种多样，因此要学会对不同的人唱不同的“歌”。这是管人到位的成功制胜法则。
4.处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做老板的你进行适时适度的激励。
没有指挥棒，就会一片混乱
一个公司老板的指挥艺术怎样，直接关系到经营的程序，是一条成功的制胜法则。任何公司都最忌讳一个“乱”字，经营有序的公司是一盘棋，每个部门既要能独当一面，又不能各顾各的，必须要有配合。对公司老板而言，这就需要有高超的调控手段，让每一个部门都真正发挥“棋力”，这样才能形成合力的作用，才有可能创造整体效益！这就要求管理者能让自己手中的指挥棒闪金光！上述问题，具体表现在调控生产计划方面，与生产计划紧密相连的工作应是进行生产指挥和生产控制，主要包括：
（1）把本部门的实现目标和计划向下属进行解释。
（2）消除下属中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和本部门及公司相联系等方面存在的误解。
（3）落实计划、发布指令、安排工作、进行生产调度。
（4）协助下属解决与工作有关的问题，并接受咨询。
（5）作业计划的必要调整。
（6）临时生产任务的组织控制。
（7）与下属保持沟通，并向他们提供一些重要信息。
（8）全面、准确地掌握生产情况。
（9）及时并有效地发现、分析、纠正生产中的偏差。
（10）及时、公平地鼓励或惩戒下属的行为。
（11）就本部门的工作以及需要上级部门采取行动的问题，向上级管理部门报告。
（12）倾听下属的建议和批评，处理下属抱怨和不满的问题。
（13）发现和培养人才。
（14）调度的软件、硬件建设。
需要特别强调的是，生产部门管理人行使上述职责，最终是要实现生产的安全、文明、高效率、高品质、高效益。所以，从管理内容来说，首先，生产部门管理人对信息要敏感。如果对影响生产正常进行的一些情况熟视无睹，或者当事情发展到严重程度时才发现，就谈不上有效地指挥和控制。其次，生产部门管理人要勤听、勤问、勤动，而且要善听、善问。见到下属打声招呼，亲切地问问、听听，可以随时获得信息。至于勤动就更有必要了，总是坐在办公室里，你发现的问题就只能是报告上来的问题，这在数量上和质量上都是有缺陷的。你可能很难及时发现和解决问题。“做走动的管理者”，有位管理大师曾这样告诫过。最后，生产部门管理人要提高判断力。在你得到的大量信息中，可能有真有假，有正确的也有错误的，有确定的也有非确定的。所以，作为生产部门管理人一定要有去伪存真的能力，能及时发现报告中或信息中的问题。若准备利用某些信息，最好再次核实一下这些信息的准确性，只有掌握了正确的信息，才能有正确的指挥和控制。
绝不能嗜好“镇压”下属
用权必须讲究艺术，它关系到人心向背，这是公司老板应特别注意的一条成功制胜法则。对老板而言，始终把权力捆在自己身上，并想去“镇压”下属显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功管理人，就必须深谙此道。一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
1.择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理更容易成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2.当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。“镇压”下属者，必失人心，必不能做大公司。管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
（1）要确定一个命令存在的实际必要。你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
（2）发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
（3）绝不要发布你不能强制执行的命令。某些没有经验的新老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
（4）发布命令要清楚、完整、正确而简洁。别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
（5）发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
（6）口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
（7）命令少并不能减轻你的老板责任。你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。
（8）监督你的命令的执行情况。要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
宽严要有分寸感
宽严得当是公司老板成功管人的一条制胜法则。要做大公司，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！
1.该宽之时
上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋需为自己的想法感到羞耻。或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事务时，复仇的情绪早已消失了。
2.该严之时
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者是平等的。但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”记住，只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
将责备夹在称赞中
公司老板，切忌依着自己的性子去教训下属，应当把责任夹杂在称赞之中，这样才能成功管人。因此，公司老板必须明白当你要责备下属时，要守住三条原则。
1.用优点激发缺点
当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。美国著名的公司管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为“三明治技巧”。这种技巧会产生什么效果呢？举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事：“小乔，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。”现在该将肉放进三明治里去了——责备他的时候到了：“小乔，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。”最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明治：“你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖性，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。”注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，小乔虽然受到了责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要性，也明白你要他准时上班。
2.给对方讲话的机会
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲、无法完成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机的不同而砸锅。某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！”刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个性加以个别辅导。然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来副作用。那么，到底该怎么做才好？直接去问部属——这就是要诀。“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。以后我会注意不再犯这种错误。”如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……”如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。然而部属不一定都会对你袒露实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是像你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一卜，这个问题吧！
3.把意见摆到桌面上
部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：“科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？”另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，“我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！”如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。以前面那位女性职员为例。科长的解释是“板着面孔‘砰’地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？”部长听了之后对科长说：“我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声‘谢谢！’。”而且他还告诉女职员“以后端茶进去时要说声‘科长，茶泡好了’或是‘科长，请用茶’。不然对方可能不会注意到。”部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映：“谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。”他答道：“其实我也没有说教什么。只是告诉他要‘打声招呼’而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。”而另外那个外勤职员，经理对他说“要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句‘报告，我回来了’，然后再到经理那大声说‘报告，我回来了’，他们一定会对你说句‘辛苦了’。”年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢骚了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。
对不同的人，唱不同的“歌”
管人必须到位，才能确保有效。公司老板要发挥下属的力量，必须要根据他们不同的性格、心理，使其身心愉快。为什么？因为下属的性格各异，交往的方法也多种多样，因此要学会对不同的人唱不同的“歌”。这是管人到位的成功制胜法则。一个单位里的下属，并不都是那么精明、利落，难缠的下属也不少见，公司管理人能够处理好与不同性格的下属的关系，也是一种不小的本事。最常见的当属无论大事小事都唠唠叨叨，好请示的“事儿妈”。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。跟这样的下属交往，交待工作任务时要说得一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权力，同时也施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。遇到这样的下属，不必动怒。这个世界上，自以为是的人到处都有，你遇见了，很正常。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他，是在以权欺人。认真分析他这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得因怀才不遇才这样的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了。也让他体会到做成功一件事情的艰辛。有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。有这样的下属在手下，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。
同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。还有的下属自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。还有一种下属，喜欢挑管理人的毛病，议论管理人的是非。这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，而有的还像是很忠诚地为你着想。和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，就其一点给予指出，让他有自知之明。每个管理人都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去。你必须面对他们，学会了与他们交往，处理起与下属的关系来就更加得心应手，工作就有人干，重担就有人扛，天下就有人守。
透视下属的每一块骨骼
管理之道在于如何让下属为守住公司业绩而真正出力？这就要求老板通过细心观察下属的一举一动，透视他们的每一块骨骼。作为管理人，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投人。你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。他们和你不一样，处于低谷的你可以凭藉为公司主管的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给以理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二分努力给以回报。许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行过研究，认为人的精神低迷状态周期大多是一个月，长不过数天，短也不过数天。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你，你也要仔细对待一个月的这几天。
如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的提升，那么你最好将其改期，或者事前做好周密而又细致的准备，以备不时之需。如果有可能，你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，而后在实际中炮制应用，从而解除生命状态周期对你的威胁。但这种方法仍旧不可能求得圆满。同样，对于你的下属，你是不是也在注意着他们的生命周期的出现呢？如果某一个下属正处于其状态的最低谷，而你刚好又把一份极其关键的任务交给他去处理，即使他的这种低迷只持续短暂的半天甚至二三个小时，你却已经对他的表现深为不满，在看到工作结果之后你甚至怒气冲冲地要把他解雇。此时，你是否还会想起昨天的他还是一个精明干练，喜欢深思熟虑的得力助手呢？人人都喜欢且渴望得到别人的欣赏和认可，希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中得到确立。因此，人人都在拼命地工作，即使他们已经做得很出色，但仍旧不停滞。毕竟，每一个人为最初有所成就要付出很大的艰辛，轻易割舍不得。不管你是不是一个非常开明，能够体恤下属的主管，下属们也不愿或不敢轻易放松。即使是他们正在处于这种无法推脱的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这将关系到他们的提职、加薪和最终评估的优劣。这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆之怒呢？体味自己的细微变化，转而注视你的下属，这才是最聪明的主管。
1.观察你的下属
有许多个性、能力等方面都存在着或大或小的差异，而他们的生命周期也各不相同，这就需要你能去周到而全面的观察。
（1）眼光不要只停留在你想注意的人身上。你每天上班时都应用眼睛注视自己的每一位下属，目光要柔和而不是充满着审视和怀疑，因为你要了解下属们这一天的状态。
（2）将你所能注意到的下属的细微变化都记录于心，而后分析哪些有可能是低迷状态的征兆。
（3）试着去与下属进行短暂的交谈，仔细注视着他的眼睛，看看里面是不是充满着疲惫和逃避，而他又总像是心不在焉，心思不是放在手头的工作上。
（4）透过你办公室的玻璃，你可以观察每一位下属的情绪变化，注意他们之中谁会时常地停止自己的工作，并非去进行思考，而是满脸烦躁，不停地转动着手中的笔或是轻轻敲击其他东西，甚至把手中的东西“啪”地一下子摔在桌上。这有可能意味着其生命周期的低迷状态已经开始或正处于高峰期。当然，在这个过程中，你还应该注意另外一种现象：你的下属是不是在偷偷怠工。同时，有必要提醒你，如果有可能，你可以把你的办公室设计得更独特一点，以期能够在里面观察到你的每一个下属的一举一动。
2.抚尉
此时的下属特别敏感，特别脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成一定程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
（1）试着去与他们接近，放下手头的工作和他交谈，消除他的恐惧心理，使他暂时远离手头工作的烦恼。
（2）一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，你要告诉他时间还很充实，而且还要告诉他如果他在一个星期以后（事实上正常情况下，他只需一到二天就足够了）还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚。
（3）同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益。
（4）可以利用闲聊的时候（最好是只有你们两个人）把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免。
（5）午休的时间，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。抚慰的过程绝不可少，这将有利于下属继续保持自尊心和自信，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
3.激励
处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做老板的你进行适时适度的激励。
（1）分配适当的工作让他去做。合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他。
（2）以前他取得过很多成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬。
（3）大家都在潜心于自己的工作，而他却为无法开展工作而焦躁不安，你可以让他为你修改一份报告，而后加以赞扬。
（4）他已经极度烦躁，甚至丧失了信心，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切莫过度。同样的这些法则，不但能用于更好地管理处于生命周期低潮的下属，而且能激发那些情绪很差的下属的进取之心，为守业出力。
把各种步调都协调一致
怎样才能把公司的各种步调协调一致呢？这是一门管理的艺术，其中表现出来的协调水平的高低直接关系公司成败，自然是一条成功的制胜法则。不妨从军事中借鉴成功的经验。爱申高将军是二战后期出现的一位德高望重的军事首领，那时他曾领导数百万的英、法、美盟军打击德国希特勒的嚣张气焰。他手下也有无数的高级军官，其中有许多都是极具个性的人才，如英国的先遣部队总指挥巴特将军，还有法国的陆军作战队队长蒙特莱将军都是属于很有个性的军官。这些军官的战绩往往都是不同寻常的，作为一个盟军的头领，虽然具有指挥全军的巨大权力，但是这些属下都是来自不同国家的高级将领，在领导他们时，爱申高将军也必须十分谨慎小心，避免发生一些不必要的意见分歧或冲突。早在第一次世界大战期间就发生过类似的例子。同盟国的成员之一法国当时有一位叫作奇斯的将军，他所率领的法国远征军被指定为由英国著名将军福尔特指挥，在一次损失惨重的战役之后，由于部队的损失都很大，为重振旗鼓，加强统领力度，福尔特决定重新编排军队成员。他要求法国军队奇斯的部队分散插入英军之中，以保证受损后的英军的主要实力。对于这个决定，奇斯思索再三，认为有损于法国军队的尊严以及形象，所以最终还是拒绝拆散。这一决定同时也得到了其他法国军官以及士兵们的支持，甚至连英军的总帅威思特也赞成他的意见和做法。最后，奇斯还是保证了法国远征军的完整性，这支被称之为“神奇前锋”的坚强的队伍，显示出他们惊人的集体力量和让人满意、佩服、赞叹的军队素质，总是在战争中出色地完成任务。这个一战中的例子说明，爱申高将军虽然暂时具有领导盟军的最高权力，但问题是他们都不仅是美国的军队，也包括英国、法国的，这些国家的军队之所以联合起来，就是要粉碎法西斯的侵略野心。在这种情况下，就应该共同商讨齐心合力，打败盟军共同的敌人——纳粹德国。这表明爱申高将军不得不小心谨慎地领导，实际上他作为一名德高望重的军队高级将领，自己并没有亲自上战场作过战。在第一次世界大战时他还只是个负责训练后补士兵的下级军训官，那时的法国战场十分需要军队增援，他所训练的士兵就被派到法国方面。他自己其实也是很想参加战斗的，但没有机会，因为他必须负责培训更多的后补力量！所以他一直在美国后方军事训练基地。而现在他已是盟军几百万军队的总帅，率领如此庞大的军队作战，曾是他一生中最大的梦想，现在真的是梦想成真了。他要实现成功的领导，其领导策略就在于他所运用的商讨、协调术。
那时，他所领导的盟军除本国的军队最多以外，人数位居第二的就是英国军队的士兵。于是他就与英国的高级军官们商讨，笼络人心，取得支持，以便协调顺利地作战。当时，爱申高把盟军的副统帅位置以及其他许多高级职务都让出来由英籍的军官担任，如他的副统帅就是一位英籍的陆军司令官，名字叫作阿尔梯斯·德特。又如最高海军指挥权也是由英国籍的一位年轻长官担任，他的名字叫作斯特拉斯·墨本。还有许多职位这里不再一一赘述。爱申高将军就是利用商讨，并以一定的条件做协调基础来实现他的领导力的。这种商讨、交换意见和条件的方法，不仅能在军事方面成功运用，其他的各行各业，作为一名领导者，你都可以灵活变通地加以有效运用，实现你成功的领导，为守住人才、守住公司做好管理工作。对任何一个破产的公司而言，教训之一就是：矛盾泛滥，出现了“决口现象”。因为矛盾是导致分裂的危险信号和导火索。老板怎样处理各种各样的矛盾呢？当然协调只是一种方法。也正因如此哈佛经营术中才提倡“协调矛盾”之说。矛盾无处不在，无时不有。单位里就是这样，俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”老板每天与下属相处共事，难免发生矛盾。老板如果能把这些矛盾妥善处理，就会在下属中树起威信，与下属建立起和谐融洽的关系。作为管理人，也许你眼中的下属仍旧都喝往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。他们和你不一样，处于低谷的你可以凭籍为公司主管的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给以理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二分努力给以回报。
