勇气决定事业的成败
大凡向往成功的人，不但要做到意志坚定，还要迅速把握机会，鼓起勇气立即行动。那些不相信自己、不敢把握机会的人，永无成功之日。
勇气是成大事者必备的素质。成大事者自信自己能够主宰整个事情的始终，他们遇事不退缩、勇敢而富有冒险精神，正是这种勇敢的进取精神成就了他们伟大的事业。
在欲想成大事的思想空间中，一直思索着成大事者是怎样从事业的开始走上事业巅峰的？
看到他们在处理各种问题时，向那些不可预知的未来发起挑战，一旦下定决心就毫不退却，最终获得自己发展的毅力，我们应该明白，支撑他们的力量就是勇气。
20世纪50年代初，台湾经济处于恢复时期，急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。
王永庆，一个名不见经传的人物，像吃了豹子胆似的，竟决定投资塑胶业，因而招来了人们的非议，“何义都不做的事情，一定难做”、“不懂行情”、“不识时务”，王永庆面对非议并没退缩。
何义是谁，他是当时化学工业方面的“大哥”——“永丰”的老板，何义很早就去国外考察过，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，他便打起了退堂鼓。
可是王永庆顶住了压力，在1954年他筹措50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，1957年建成投产。
事情的发展果然不出何义所料：当台塑的产品生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，充斥台湾市场，况且日本塑胶产品物美价廉，占有了绝大部分市场。而台塑产品严重滞销、仓库暴满，股东们也心灰意冷。王永庆当时陷入了绝境。
面对这样不利的境况，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱过程中有70％的氯气被弃置不用。实在太可惜，而氯气是塑胶生产的主要原料。他所有的优势就是充足而廉价的原料。
世界上失败的人很多，但不一定都能战胜失败。只有检讨反思，总结教训找出失败的原因，奋起直追，才可获取成功。王永庆认准的就是这个理，检讨才是成功之母。
塑胶公司一定要办下去。经过一番“检讨”，王永庆采取了两条令人吃惊的措施：
其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近似于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力，对此，台塑的股东一致反对，他毅然购下台塑所有股权，独自经营。
其二，造成当时濒临绝境的另一个重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。
王永庆对他们动之以情，晓之以理，百般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。
对于国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看我们采取什么样的竞争态度。
由于王永庆改变了台塑的经营策略，又力求把台塑建成高效能、低消耗的企业，台塑的产品逐渐打开了销路，站稳了脚跟，继而逐步扩大再生产。到目前已成为台湾惟一进入“世界化工企业50强”的企业。
逆境并不可怕，准确定位的自我优势，就是突破逆境的利器。很多人找不到自己的优势所在，就是因为被困难吓怕了，抱着一种悲观消沉的态度，不是盲人，胜似盲人。
如果你处在受束缚的环境中，又缺乏勇气去摆脱它，久而久之，雄心就会丧失殆尽。
如果你够积极、够主动，就能从一粒沙石中看见世界，从一朵野花中看见天空，通过对主客观情况的分析比较，就能找到自己的优势和希望所在。
人人都希望发展，但很多人始终处于等待观望中，不敢冒险，不敢做不确定的事情，不敢跳槽，不敢辞职，不敢投资……这样很难得到发展的机会。
一个年轻人应该有胆量去面对任何困难，还要有坚强的自信心，肯勇往直前。
为了发明矿工用的安全灯，乔治·斯蒂芬森带着巨大的勇气进行实验。他下决心要对安全灯进行全面的实验和检测，为此他亲自下到矿井中，这使他的朋友们大为惊讶和不安。
当斯蒂芬森问矿工们，哪里是最危险的矿道时，矿工告诉他有一条矿道充满了瓦斯。于是他二话不说，马上到那里去检验自己的安全灯。其他人看到这一情景，都担心地后退到安全距离以外。
斯蒂芬森慢慢地向前走去，也许前面就是死亡或者失败，但在斯蒂芬森看来，失败比死亡更糟。而斯蒂芬森那颗勇敢的心没有为之颤栗，他的手并没有因此而颤抖。到了最危险的地段，他手持自己的安全灯，静静地等待结果发生。
一开始灯的火焰突然亮了一下，然后就开始明明灭灭地闪烁——火焰暗下去了——最后熄灭了。
在这种可怕的气体中，灯火并没有产生任何容易引起爆炸的迹象。显然，斯蒂芬森发明了一种可以在矿坑里使用的安全照明灯，这种灯不会遇到可燃气体就发生爆炸。换句话说，他为成千上万矿工们的安全作出了巨大贡献。
这是最初“煤矿照明安全灯”的由来。
成功建立在一个不变的法则之上，它来自于对法则的遵守，这种法则就像数学上的公理一样不可改变。我们也许可以把它称为引力法则——在达到成功之前，应该保持对成功的渴望。
失败的可悲情绪，摧毁勇气和斗志，扼杀渴望和雄心，使人一事无成。
在这个竞争激烈的社会里，那些做事三心二意、缺乏勇气，毫无决断力的年轻人处处都会受到制约。
大凡向往成功的人，不但要做到意志坚定，还要迅速把握机会，鼓起勇气立即行动。那些不相信自己、不敢把握机会的人，永无成功之日。
如果一个人生性胆怯、缺乏自信、遇事总犹豫不决、固步自封、没有判断力、毫无冒险精神，就算上帝也不能使他在死气沉沉、毫无希望可言的日子中将他解救。所以事业的成败，决断力还在于勇气。
成在别人不敢想
成功，只怕你没有理想，只怕你没有能耐，只怕你空有抱怨。
如果一个人不相信自己能够完成一件别人从未做过的事时，他就永远不会实现它。假如你能觉悟到外力不足，而把一切都依赖于你的内在能力时，不要怀疑你自己的见解，信任你自己表现出的个性。能够成就事业的，永远是那些信任自己的见解的人，敢于想他人之不敢想，为他人之不敢为的人，不怕孤独的人。他们勇敢而有创造力，并且勇于向规则挑战。
有三个普通人，一天晚上聚集在一家酒店里，互相谈论一些有关未来工作、愿望等话题。一个人说，他希望有一部跑车，另外一个人希望存够了钱能出国旅游一番，第三个人沉思片刻之后说道：“我希望一年之内卖出一亿元的商品。”其他二人听了大笑起来，认为他不是在开玩笑就是头脑有些不正常。但是这个人没有理会他们的嘲笑，几年之后，他成为一位超级市场的经营者，拥有多家连锁店，年营业额超过亿元。
要实现我们心中的“梦想”或者说是“奢望”也许是极为困难的事，然而正因为你追求的是一个高目标，比起降低你的野心，停顿自己的进步，更能接近成功。
有胆略、有创造精神的人，从不互相抄袭，他们往往是先例的破坏者。要知道，成功是创造的，是自我的表现，即使你抄袭的是成功的人，你也只是模仿，没有得其精髓。有独到见解的人到处有出路，而模仿者、尾随人后者、循规蹈矩者，都不受欢迎。
打破常规、表现自我最重要的是勇气，无畏者方能前行。
“胆怯”足以阻碍人的成功。许多人都有志于向前，有志于表现自己，但却被过度的胆怯与缺乏自信两者所束缚、阻挡，他们感觉得到内在的力量在跃跃欲试，却不敢行动，因为害怕失败。他们害怕别人的讥讽和嘲弄，害怕流言蜚语，害怕付出没有回报，这种恐惧心理，令他们不敢说话，不敢做事，不敢冒险，不敢向前冲。他们只会等待。寄希望于出现一股神秘的力量释放他们的勇敢和能量，并给予他们信心与希望。
有愿望而不满足，有志愿而被阻碍，这是最令人丧气的事。它会摧残人的能力，破灭人的希望，甚至吞噬人的理想，使人的生命成为一个空壳，一张永远无法兑现的支票。可见，铲除一切阻碍、束缚我们的东西，唤回失落的勇气是多么重要，一个敢想敢干的普通人可以胜过一个处处受束缚的天才。
成功，只怕你没有理想，只怕你没有能耐，只怕你空有抱怨。
黑格尔曾经一针见血地指出：世间最可怜的，就是那些遇事举棋不定、犹豫不决、彷徨歧路、莫知所趋的人；就是那些没有自己的主张、不能抉择，惟人言是听的人。这种主意不定，自信不坚的人，缺乏的就是敢想敢干的胆略。
在我们决定某一件事情以前，将那件事情的各方面都顾及到并且郑重考虑各个细节是正确的，在拍板之前，运用自己的全部经验与理智做指导也是没错的，但是最终你必须做出决断，不应再有反复，不应重新考虑，否则会一事无成。
有一个贴切、常见的例子可以说明这个问题：
有一个妇人要买一顶帽子，她希望这顶帽子戴起来不要过于温暖但一定要保温，不可过于沉重，这顶帽子要晴雨咸宜，庄重、休闲的场合皆可戴。于是她会为了这个标准跑遍城市中所有出售衣帽的商场、店铺，从一个柜台到另一个柜台，她简直要把所有店铺中的帽子都试戴一遍，反复审视、反复比较，并且诘问得令售货小姐厌倦，但结果是空手而归，什么也没买到。即使终于买了一顶，她仍然没有把握，究竟是买对了还是买错了，接着是更换两三次，但结果还是不能完全使她满意。
假如你有寡断的习惯或倾向，应该决然斩断，因为它足以破坏你的种种生命机会。有些人能力很强，头脑敏捷，人格很好，但就是因为有优柔寡断的习惯，一生也就被糟蹋了。
勤奋才能突破经验
敢于突破“经验”，才有生存和成功的希望。
抑制我们不敢做事的还有一个重要因素：经验。
囿于经验不敢创新的人我们称之为“先例的奴隶”或者“先例的崇者”，因为他们把困难当作不可能，总是在说：“这不会做，那不可能”，孰不知，世界上哪一件新事物不应归功于古往今来的先例破坏者呢？现代人生活中的种种安适、便利、奢华、幸福，又有哪一件不曾经是这些先例的破坏者们脑海中的产物？
固守经验，有时候非但无益，还会害人性命。
一艘远洋海轮不幸触礁，葬身海底，9名船员幸免于难，他们登上了一座孤岛。岛上除了石头，别无他物，没有食物充饥，更严重的是，没有水解渴。尽管四周都是海水，可谁都知道，海水又苦又涩又咸，根本无法饮用。
在炎炎烈日下，每个人的嗓子都像冒了烟，他们只能盼望老天爷下雨，或者别的船只搭救。等啊等，没有下雨的迹象，也没有任何船只的踪影。有8名船员最终坚持不住，纷纷渴死在孤岛。
当最后一名船员快要渴死的时候，他实在忍不住扑进海水，奇怪的是，他一点儿也感觉不到海水的苦涩，相反觉得海水甘甜清爽，非常解渴。他想：这也许是临死前的幻觉吧。于是便躺在岛上，静静地等着死神的降临。当他醒来时，发现自己只是睡了一觉，并没有死。于是他每天靠喝岛边的海水度日，终于等来了救援的船只。
后来人们对这里的水进行分析才发现，这儿有地下泉水不断翻涌，所以岛边的海水实际上是甘甜可口的泉水。8名船员因为死守着“海水不能饮用”的固有经验，最终渴死在淡水边。
敢于突破“经验”，才有生存和成功的希望。
抑制我们不就做事的另一个重要因素：权威枷锁。
有人群的地方总会有权威，人们对权威普遍怀有尊崇之情，本来无可厚非，然而对权威的尊崇到了善恶不加分辨的程度，就会成为一种思维的枷锁——权威枷锁。
打破权威枷锁，先要了解它是如何戴上的。
人们从很小的时候就已亲身体验到：服从权威能够从中得到好处。抗拒权威就要吃苦头，就像下面这个例子。
一位老师上课时告诉学生们，硫酸是有腐蚀性的，它能够除掉铁锈，恢复铁器光亮的表面。但是，如果不小心把硫酸滴到衣服上，就会烧出一个洞。
一个小朋友听了老师的话，用硫酸擦了一只生锈的铁勺，果然擦得锃亮，得到妈妈的夸奖，于是他说：“老师真是了不起，听他的话，我尝到了甜头！”另一位小朋友也听了老师的话，故意把硫酸滴到自己的衣服上，结果衣服上烧了一个洞，挨了老爸一顿训。于是她想：“老师真是了不起，不听他的话，我吃了苦头！”
于是，一个权威枷锁就这样戴上了。
第二个权威枷锁是由于自身对某方面知识的缺陷所形成的。一个人一生中通常只能在一个或少数几个专业领域内拥有精深的知识，在专业领域之外，为了弥补自己的无知，以应不时之需，只好求助于各领域的专家。在大多数情况下，人们按照专家的意见办事，总能得到预想的成功，如果不慎违反了专家的意见，总会招致或大或小的失败。久而久之，第二个权威枷锁也戴上了。
从成功思维的角度来看，权威定势是要不得的，不敢突破权威的束缚，也就丧失了创新思考的能力。敢于推翻权威，本身就是一种胆识、一种创新。
亚里士多德认为自由下落的物体重量越大，下落速度越快，重量越轻则下落速度越慢，伽利略对这位权威的理论提出质疑，他设计了一个巧妙的实验，便把流传一千多年的权威理论推翻了。
尊重权威这很正常，假如一味地跟随权威，就不正常了。所有的事都由权威决定了，自己的脑袋还能干什么？
如果你一味地迷信权威，奉劝你把它从你的思想中拉出去，一棍子打死，省得它占据你的思想。
冒险精神是成功的机会
只有具备风险意识，无所畏惧勇于探索和实践，你的潜能才能发挥出来。完全地展示自己的才能，实现了自己追求的目标，才能领略到人生的欢愉。所有懦夫，都不可能领略到。
欲成大事者必须具备常人不具备的冒险精神，正所谓：“富贵险中求”，与风险不沾边的人，是与成功无缘的人。“风险与机遇并存”，如果一件事没有什么风险，那么大家都能想到做到，这对欲成大事的人来说是没有半点机会的。
世界上大多数人不敢冒险，他们熙来攘往地拥挤在平平安安的大路上，四平八稳地走着，这路虽然平坦安宁，但距离人生成功的风景线却迂回遥远，永远也领略不到奇异的风情和壮美的景致。只能平平庸庸、清清淡淡地过上一辈子，一直到人生的尽头也没有享受到真正成功快乐和幸福滋味。
他们只能在拥挤的人群里争食，闹得薄情寡义也仅仅是为了填饱肚子，穿上裤子，养活孩子。其实这样并不安全，因为仍然要承受挨饿与被人鄙夷的风险。
所以，生命运动从本质上说就是一次探险，如果不是主动地迎接风险的挑战，便是被动地等待风险的降临。
惟有带着沉重的风险意识，敢于怀疑和打破以往的秩序，通过冒险而取得胜利后，才能享受到人生的最大喜悦。青年人应该强烈的追求这种境界而不应安于过一种平平常常、千篇一律的生活。
理想的生活方式就涵盖在现实平常生活方式之中，只有具备探险的勇气才能发现它。在你的身上，本来具备着打破旧的生活格局迎来新生活格局的巨大潜能，可是它被现实平庸的作为掩盖着。
只有具备风险意识，无所畏惧勇于探索和实践，你的潜能才能发挥出来。完全地展示自己的才能，实现了自己追求的目标，才能领略到人生的欢愉。所有懦夫，都不可能领略到。
冒险免不了有失败。成功的母体便是失败。成功只是无数次失败之中的一个分子。正常的规律是，无数次的失败换来一次成功，无数人的失败换来一人成功。成功的那一次、成功的那个人是幸运的，而此前无数人无数次失败也是同样伟大的。那种失败同样具有不可磨灭的价值，其价值的具体体现便是——勇于冒险。
吉姆·伯克晋升为约翰森公司的新产品部主任后第一件事，就是要开发研制一种儿童所使用的胸部按摩器。然而，这种产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。
伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。
“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森问道，“好，我倒要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。如果你缺乏这种精神，我们的公司就不会有发展了。”数年后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他仍牢记着前总裁的这句话。
勇于冒险，你就能比想象做得更好。在勇冒风险的过程中，你就能使自己的平淡生活变成激动人心的探险经历，这种经历会不断地向你提出挑战，不断地奖赏你，也会不断地使你恢复活力。
惧怕失败，不冒风险，求稳怕乱，平平稳稳地过一辈子，虽然可靠，虽然平静，虽然可以保住一个“比上不足比下有余”的生活，但那真正是一个悲哀而无聊的人生。其最为痛惜之处在于，你自己葬送了自己的潜能。你本来可以摘取成功之果，分享成功的最大喜悦，可是你却甘愿把它放弃了。与其造成这样的悔恨和遗憾，不如去勇敢地闯荡和探索。与其平庸地过一生，不如做一个敢于冒险的英雄。
孟子说：“生于忧患，死于安乐。”这句话说得很有道理。一个人如果长期处于安逸舒适的环境中，勇气、意志、雄心就会被安乐的气氛逐渐消磨掉，失去战斗力，一旦环境发生变化，这种平平淡淡安乐的生活也过不久了。人们必须随时注意磨炼自己的意志，激发自己的勇气。
失败能使你从安乐的状况中清醒过来，激发战胜失败的勇气，在战胜失败的过程中使自己的意志更加坚不可摧。勇气的激发和意志的磨炼只能在一次次具体行动中进行，才能运用到失败考验你的时刻。
当失败到来时，首先需要你拿出战胜失败的勇气，以顽强的意志抵御消极情绪的侵袭。人们面对失败，本能地会产生一些消极情绪，这并不要紧，但重要的是不要让这些消极情绪长久地占据你的心灵。告诉自己，不要退缩，勇敢一点。失败既已成事实，就没什么好害怕的，一切的一切都已过去，让我们重新开始。其次，需要你冷静地分析失败的原因。找寻原因的目的是吸取经验和教训。分析原因，不要一味地归咎于客观原因，而应从主观因素着手。
比如，生活漫无目的，没有热忱；懒惰，妄想不劳而获；意志薄弱，半途而废；做事犹豫不决，错失良机等等。分析原因要狠要准，要敢于揭自己的伤疤，只有找出失败的原因后，才可能真正吸取教训。
英国的索冉指出：“失败不该成为颓丧、失志的原因，应该成为新鲜的刺激。”
惟一避免犯错的方法是什么事都不做，这些对错误的瞥视与逃避会严重影响你的一生，所谓“一失足成千古恨，再回头已是百年身”。然而，“失败是成功之母”，没有失败，没有挫折，就无法成就伟大的事业。
敢于走进某些禁区也是你敢于冒险的表现，让你得到成功的机会。
阻碍我们成功的往往不是不知道的事，而是一些司空见惯的事情，自身固有的观念、前人的经验、世俗的眼光，这一切都会减为枷锁套住我们的思想，让我们不敢跨出一步，成功、创新首先要做的就是拿出打破一切常规的勇气。
成功的人往往是那些能够摆脱条条框框的束缚，在工作中有所突破的人，这种人是各个公司都急于网罗的对象。
在一家公司里，总经理总是对新来的员工强调一件事：“谁也不要走进8楼那个没挂门牌的房间。”他没有解释原因，也没有员工问为什么，他们只是牢牢地记住了这个规定。
又有一批新员工来到公司，总经理重复了上面的规定。这次有个年轻人小声嘀咕了一句：“为什么？”
“不为什么。”总经理满脸严肃地说，依旧没有任何解释。
回到岗位上，年轻人在思考着总经理的这个令人费解的规定，其他人劝他别瞎操心，遵守这个规定，干好自己的工作就行了，但年轻人却执意要进入那个房间看个究竟。
他轻轻地敲了一下门，没有反应，再轻轻一推，虚掩的门开了，只见屋里有一个纸牌，上面写着——把这个纸牌送给总经理。
闻知年轻人擅闯“禁区”的同事劝他赶紧把纸牌放回房间，他们会替他保密的，但年轻人拒绝了，他拿着纸牌走进了15楼总经理的办公室。
当他把那个纸牌交到总经理手中时，总经理宣布了一项惊人的决定——“从现在起，你被任命为销售部经理。”
“就因为我拿来了这个纸牌吗？”年轻人诧异地问。
“对，等这一刻我已经等了快半年了，相信你能胜任这份工作。”总经理自信地说。
果然，销售部在年轻人的带领下，工作搞得红红火火。
这个例子说明勇于走进某些禁区，打破条条框框的束缚，敢为天下先，会寻找到意想不到的机会。因循守旧、维持现状的人，过的只能是芸芸众的生活。
决策是科学的延伸
在通向成功的道路上总需要对诸多战略和战术问题作出决策，如何站在一个合适的高度作出恰如其分的决策往往是对人很大的考验，可以说没有良好的决策力就不可能做出成就。
如果一个决策在出台之前，不能很严肃地去制定它，那么在实施的过程中，必然会给企业带来不良的后果。
决策对于个人和企业家来说是十分重要的，如何做出正确的决策，用以实现自己的人生追求和企业的前景目标，是人们颇感头疼的事。
下面就是决策应有的步骤，它们是开启决策之门的金钥匙。
第一步：科学可行。合理合法
择优性。决策必在两个或两个以上的方案选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其决策了。
及时性。现代科学技术迅速发展，空间不再是传递决策信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显，所以领导者做决策，不仅及时而且要迅速。
明确性。决策方案涉及的一切内容都必须明确、具体。不能模棱两可，含糊不清。
科学性。决策的程序、方法、技术要科学，要多方征求意见，发挥集体的智慧。决策要具有客观性，必须反映事物发展到一定阶段的客观要求。
可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能片面地只考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险，必须两者兼顾，全面权衡得失，为实现决策目标，付出的代价和产生的副作用应尽量小。
合法性。一切决策要符合社会主义精神文明要求，要遵守国家的法规政策。
第二步：信息灵敏。全面分析
决策失误的基本原因之一是对决策的问题没有从历史到现实，从内部到外部，从主观到客观，全面地进行调查研究下作，获得的信息不够准确、全面、及时。据报载，20世纪70年代初，信息“反映”我国石油资源很多，有关部门便贸然决策将许多烧煤锅炉改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把烧油锅炉改为烧煤。这样一折腾，经济损失约为40亿元。
在决策时要善于动脑，要运用辩证观点、系统观点去分析、处理问题。决策中重要的是权衡利害大小。其中可能有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。有时，良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有助于全局，对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求我们首先要从整体出发，以战略眼光进行科学决策。
第三步：出以公心。坚持原则
在决策时要注意以下原则：
（1）政策原则。即决策的内容符合党的路线、方针、政策，符合政府的有关法令、制度。
（2）进取原则。决策是为了指导未来的行动，实现预定的目标，必须要有创新，要有发展，要有所作为，有所提高。
（3）程序原则。一个厂长或经理虽然对本企业的重大问题有最终决策权，但为防止独断失误、草率行事，应事先把有关问题提交到职代会、党委会、企业管理委会员讨论。
（4）效益原则。应以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。
（5）可行性原则。制定决策方案要从实际出发，认真进行可行性分析。决策最终是要付诸实施的，不能付诸行动的决策只能束之高阁。
（6）责任原则。谁决策谁负责，功与过要和决策者相关联。
第四步：情况不同，处理各异
对于把握很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。
对于非决策人员所能控制且可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：
（1）选择最有成功希望的方案行动；
（2）准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付自如；
（3）留有余地，如作战方案中要有预备队，机器设计中要有安全阀、旁通阀等。风险型决策要尽可能有防止不测的保险手段。万一失败，可把损失减少到最小限度；
（4）尽可能通过试点实验，取得经验再施行，以便化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
对于把握小的非确定型决策，应考虑的是：
（1）“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。
（2）多方案并进，通过试验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案。
（3）密切注视决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。
否则，失误了还僵化不变，就会导致更大的损失。
第五步：健全决策程序，相互主动配合
应着重说明的是：领导者要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说：智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。
领导者如何充分发挥他们的作用建立科学的决策程序呢？
（1）要让专家独立进行科学研究，不能以任何形式把领导者个人的主观意志强加给他们。如果领导上先做结论，再让专家们费尽心思去求证，这不仅是对专家不尊重，而且也难以真正发挥他们的作用，这就不可能实现决策的科学化。
比尔·盖茨与给他的管理政策顾问说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么？要你写什么？也不知道该得什么结果？我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想到调和、折中。在我们公司里人人都会调和、折中，不必劳你的驾。你当然也可以调和、折中，但你必须先告诉我们正确的是什么？我们才能作正确的调和折中。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚，领导者必须放手让专家独立、自由地去进行调查、研究。
（2）鼓励专家提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但唱“对台戏”，不是“对着干”。如智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。如果一个智囊班子的建议有1／3被采纳，应该认为他们是有水平的，如果有一半以上的建议被采纳，那是属于上乘的；但如果百分之百的意见都被采纳，那么，不是科学专家越俎代庖，就是领导者没有水平。
（3）不为专家所左右。领导者在辩证唯物主义指导下，一定要有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。因为专家并不是都十分高明的，他们的意见也有正确与错误之分。
（4）智囊人员只能协助领导人员决策，而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。
第六步：民主讨论，集思广益
领导者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。领导者要主动、虚心征求各方面的意见。俗话说：众人拾柴火焰高。
乐于听取下级群众的意见。领导者在本单位要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，曾下令悬赏谏言：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一位精明有效的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。
不要忽视少数人的意见。据西方某大学心理学家所罗门阿秀对多数意见与少数意见做过有趣的实验。选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果12次第8位大学生与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，有时也掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。
认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在做出决策之前，认真听取各种不同的意见，甚至反面的意见。这样以便取长补短，进一步优化决策方案。再则不同意见的争论，可以激发人的想像力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。
第七步：优化心理。排除干扰
要提高决策水平，领导者除了具备良好的政治素质、哲学素养和丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。领导者决策过程中的心理一般有以下三种：
（1）果断型
这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智行为，后者则是头脑一时兴奋，还未看清事物的本质，没认真考虑其行为的后果。在现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝。果断型决策者常常能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。
（2）顽强型
决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇，事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足是思路特点往往出现单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
（3）多虑型
决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。
一个有效的领导者除了善于吸收上述三种心理的长处外，还要努力、自觉、主动地排除下列干扰决策优化心理的影响。
（1）保守心理
其特点是因循守旧，墨守成规，“怕”字当头，“稳”字开路，满足现状，不求进步，反对变革。
（2）求全心理
其特点是要求任何方案、任何决策都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，是难以做到的。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。
（3）虚荣心理
虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，订高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。
（4）独断心理
其特点是自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。
（5）逆反心理
有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。
（6）从众心理
有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。
（7）自我辩解心理
有些人在选择方案，采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出了决定，其心理、态度就发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩解。这种心理严重妨碍决策方案的修正和完善。
充分运用群体的力量
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。
为什么人们越来越强调决策需要群策群力？
1．群体决策有如下优点：
（1）提供更完整的信息。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。
（2）产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。
（3）增加对某个解决方案的接受性。许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
（4）提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。
2．群体决策的缺点：
（1）消耗更多时间。组成一个群体显然要花时间。此外，一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
（2）少数人统治。一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势，驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过多的影响。
（3）屈从大多数的压力。在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
（4）责任不清楚。群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
3．效果和效率：
群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。但这会导致培养群体思维的推动力受到抑制。效果的最后一个标准是最终决策的接受程度。如前所述，因为群体决策参加的人更多，所以他们有可能制定出更广为人接受的方案。
群体决策的效果还受群体大小的影响。群体越大，异质性的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员作出贡献。因此，群体不宜过大；少到5人，多到15人即可。有证据表明，5—7个人的群体在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可足以使不善辞令者积极参与讨论。
离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策者和个人决策者相比，其效率几乎总是稍逊一筹，几乎毫无例外，群体决策比个人决策消耗的工作时间更多。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
事实上，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。大群体对于获取各种不同方面的信息十分有利。在有关群体规模方面有一个令人失望的发现：随着群体成员数目的增加。成员个人的贡献却往往随之下降。也就是说，尽管4人群体的总体生产能力要比3人群体强，但前者个人的生产能力却要比后者低。因此，4人群体的工作绩效可能要比个体平均生产绩效的4倍低。对此的最佳解释是，规模的扩大导致责任的扩散，从而导致成员个人的责任心降低。当整个群体的生产成果并不归于任何单独个体时，个人的投人与整体的产出之间的关系就不那么清晰明朗了。这种情况下，个体可能会成为一个“搭便车者”，而以群体的成果自我夸耀。换句话说，当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，总经理在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
4．改善群体决策的方法：
（1）头脑风暴法。
头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
（2）名义群体法。
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
（3）德尔菲法。
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会，因此也隔绝了群体成员间过度的相互影响。它还无须参与者到场。当然，德尔菲法也有其缺点，它太耗费时间了，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。
（4）电子会议。
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。
但是电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才虽好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，由于此项技术尚处于起步阶段，可以预计，随着中国经济的发展，未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。
