员工都是渴望领导赞美、激励的，一句小小的温暖的话就可能让员工充满干劲，一点诚心实意的赞美就可能让员工奉献他的忠诚。在企业管理上，领导者善于运用激励、赞美就能够让员工更快地成长进步，当然管理者也不能总当老好人，需要批评的时候也不能手下留情。只有拿捏好激励和批评两者之间的度，才能发挥它们最大的作用。
带队伍就是不断激励员工的过程
管理队伍既是一门科学，又是一门艺术，激励则称得上是“艺术的艺术”。没有激励的管理是没有艺术的管理，管理就是一个不断激励员工的过程。
这样一个故事相信人们大都耳熟能详：甲和乙参加赶驴比赛，比赛规则非常简单：不管用什么手段，只要能以最短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端，就算赢。甲站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子怕痛，甲踢一下，它就往前走一步，甲不踢，它也就驻足不前。结果甲花了一个小时才把驴子踢到终点。乙则骑到驴背上，手持一根竹竿，上头挂一根胡萝卜，放在驴子眼前不远处，驴子想吃萝卜，拼命往前赶，结果不到十分钟就走到了终点。
激励，在这里起到的作用不言而喻。不过，对待驴子，只需要最简单的物质激励即可奏效，而人却是有理性有情感而且千差万别的，这就需要管理者根据员工的个性类型，有针对性地采用灵活多变的激励手段。让员工有满意的薪酬当然必不可少，其他的激励方式还有：日常交往时，沟通式激励；布置工作时，发问式激励；委派任务时，授权式激励；决策过程中，参与式激励；评价功过时，期望式激励；满足需求时，层次式激励；发生矛盾时，宽容式激励；令行禁止时，影响式激励等等。
下篇带队伍第十章会激励、敢批评，员工成长进步快搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼一言以蔽之，激励的秘诀就在于让员工觉得自己受到重视，这样才能激发他们的责任心和积极主动性。
员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，业绩也越来越差。
发现这个问题后，公司针对刘明的转变进行了调查，原来起因是刘明以前的上级总是冷面冷脸，刘明多做事不仅不受鼓励，出了错还要受批评，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作。
考虑到刘明确实是个人才，找出原因后，公司寻找合适的机会，试图解开这个矛盾。正好此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，可是因为他平时的表现，大家都不看好他。在竞聘过程中，公司认为，对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，应给予更多的理解和宽容，从而能让他充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘，他也对公司的赏识感激不已，决心重新好好干下去。于是，一个更加积极努力的基层管理者又重新活跃在工作岗位上了。
有一些员工之所以成为问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如管理者能给予更多的理解和关心，用赏识激发他的进取心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。管理需要正面的、积极的激励。
生物学家做过一个试验：把跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起1米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，跳蚤碰几次壁之后，它就只能跳起90厘米的高度，直至结束生命，它再也不会跳过1米的高度。
这种“跳蚤效应”说明一个道理：挫折唤起的不总是勇气，潜能也不是自然而然就可以发挥出来的，没有正面的、积极的激励，动物也好，人也好，也许就会“知难而退”，逐渐丧失进取和超越的动力。人在成长阶段，对待外界评价比较敏感。他们身上固然还存在着各种各样的缺点和不足，对他们严格要求是必要的，但是如果对他们总是一味怀疑、指责、批评，使他们四处碰壁，难觅知音，创造的热情就会冷却，上进的勇气就会消失。
在美国企业界，有一个深孚众望的奖项——美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高品质产品的企业。
为赢得该奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。但摩托罗拉没有把注意力过多地放在如何对那些已经出现的错误进行惩罚，而更多地从正面去激励所有员工谨小慎微、精益求精。他们不仅致力于提高所有员工的责任感，要求他们以主人翁的态度确保每一件工作的正确无误，还专门组织了一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。与反面惩罚可能造成的人心惶惶、怨声载道相反，采用这种正面激励的策略，结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话合格率要达到99.997%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。
公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有20万份错误的医药处方，更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？
1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作而节省了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。这样的赢余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”
这就是设立目标激励员工的效力，它是最有效改善员工表现的方法之一，会使员工产生非凡的积极性，引爆他们的潜力。但目标必须十分明确，而且能够量化考核，要注意各个员工工作目标的平衡，避免鞭打快牛。
有效激励下属的三条经验
（1）适当地奖励员工。每当员工圆满完成工作时，应该立刻给予奖励或肯定，及时地奖励与赞美往往比日后的其他任何奖励方式都更为有效。在日常工作中，赞美与批评的比例应该是4：1，当然，日常的赞美绝不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等。
（2）关心员工的身体健康和家庭生活。要注意关心员工的健康，对其生活中遇到的困难，要给予理解、帮助，让他感到上司不仅仅关注工作，还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活，感受到团队的亲情和温暖。
（3）与员工一起规划未来的发展前景。要尽量为员工创造升迁的机会，指导员工通过学习、锻炼获得更快的成长。
满足员工的心理追求
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本的管理理念成为了惠普之道的核心价值，也缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。
公司的目的是赢利，但是帕卡德之所以说“应该有比为股东挣钱更崇高的责任”，这正是基于人的需求层次不同而说的。人的需求层次理论是美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出的。他认为人的需求有一个从低到高逐渐发展的五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。
生理需求是人类最基本的需求和欲望。随着物质的进步和人们生活水平的提高，人类不会安于低层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展，也就是说，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重。
将马斯洛的理论运用在管理上，就是人们通常所说的人本管理。对员工的物质奖励往往是最低层次的。人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，也就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”小沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
任何人都有被尊重的需要。员工一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。尊重员工的意见，让员工自己管理自己，自己做自己的主人，就能充分发挥出参与式管理的作用，提高组织效率。
又比如尊重员工的发展需要，任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。绝大部分人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业管理者应尽可能了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。
这些激励措施花费不多，但是效用不小，企业管理者如果能够好好运用，往往会有意外收获。
管理者的欣赏是员工进步的最大动力
有一则故事很能说明欣赏的力量。当年，俄国著名作家屠格涅夫因为欣赏一篇题为《童年》的小说，便四处打听小说的作者，并表达自己的肯定与欣赏之意。小说的作者由于得到前辈的肯定与欣赏，受到了极大激励，于是一发而不可收地投入到文学创作中去，最终成为享誉世界的文坛巨擘。这个人就是伟大的文学家列夫·托尔斯泰。
欣赏的推动作用是无穷的，这是由美国哲学家威廉·詹姆斯提出的一则定律的核心内容。他说：“渴望得到别人的认可和赞赏，是人类埋藏最深的本性。”
人作为社会关系的总和，在认识和改造客观世界的过程中也在认识和改造自己。同时，人作为万物之灵，有自己的思想、情感和需求。任何人在成长过程中，都需要得到别人的欣赏和认可。欣赏能够增添动力，激发活力。得到他人欣赏，就是得到了一种肯定和激励，得到了一种慰藉和力量。懂得欣赏他人，就是知道尊重和关爱他人，知道看到他人的长处。
詹姆斯定律的基础在于每一个人的心中都有渴望获得别人认可的愿望。当被别人欣赏和认可某一方面之后，就会从内心自发地认为这是自己的优点，在这一方面就会觉得得心应手，游刃有余，提高与进步也会比别人迅速。
微软总裁比尔·盖茨没等到大学毕业，就离开了学校，开始了创业。在短短20年的时间里，他赚取的私人财富就超过了世界上最贫穷的38个国家的国民生产总值。人们常说，推动摇篮的手往往推动着整个世界，每一位杰出人物的身后，都有一位杰出的母亲。1975年，比尔·盖茨在哈佛大学读二年级的时候，在母亲节的那一天，他用斜体英文在贺卡上写下了一段话，“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位大器早成、独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的珍贵礼物——欣赏。欣赏是一种喜欢，一种陶冶，一种提高，一种收获。母亲欣赏孩子，就像欣赏心中的太阳，收获的是灿烂；老师欣赏学生，就像欣赏园中的花朵，收获的是绚丽；将领欣赏士兵，就像欣赏猛虎下山，收获的是英勇；领导欣赏下属，就像欣赏优秀的兄弟，收获的是尽心竭力。
欣赏和赞美甚至会将缺点转化为优点。人们总是有掩盖自己缺点的心理，因此在面对自己的劣势时通常会不战而逃，信心全无。而他人此时适当的激励与赞赏则会给他莫大的勇气，这是使他坚持的支柱，提高的动力。在不断的坚持中劣势转化成了优势，缺点变成了优点，自信心也会逐渐建立。如果这份赞美是来自管理者，那么相信他前进的动力与勇气会更加充足。
当然，在使用欣赏、赞美这一利器时，也应该注意以下几个问题：
（1）注意适度原则。管理者的欣赏与赞美适当是对员工的鼓励，过度则是对员工的纵容，它会使员工养成骄傲自大的毛病。
（2）对下属的赞美最好是有针对性的。管理者要看准下属的缺点，针对这些缺点进行适当的鼓励，经过一段时间后赞美他的提高，从而培养下属的自信。
（3）对员工的赞美和欣赏应该有长时间的阶段性考虑，对不同的人的不同缺点采用不同的表达方式，切不可一刀切。
（4）鼓励和欣赏也要找适当的场合，公众场合和私下最好能够结合使用。
只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子有效地进行适当的意见交流，对一个组织的氛围和生产能力会产生有益的积极影响，所以管理者应对员工采取持续的、行之有效的激励措施。只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子。
每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励。静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是最基本的激励，也是很多企业用的最多的；动态激励就是指管理者根据阶段的变化和环境的要求以及员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必不可少。
戴尔公司培训销售人员是采取“太太式培训”的方式。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向一线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用email把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过对新人的培训，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，戴尔公司销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元。
管理者在激励员工的时候，要想发挥好的效果，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，这样员工才会跑起来。在这十六字真言中，感情起着至关重要的作用，相对而言也较难处理，如果把握不好，就可能弄巧成拙。
感情意味着赏识和信任。有的管理者和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差。为什么？因为员工感觉管理者也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了。感情传递的是你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工吃顿饭都要好得多。
管理者不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会调动员工积极的神经。同时公司和私人不一定要绝对分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等也能起到不错的效果。
三种激励模式
（1）诱引式激励：这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支具有高技能的优秀的员工队伍。
（2）投资式激励：这种激励十分重视员工，认为对员工的投资是一项回报丰厚的投资。实行此激励的组织通过招聘和自我培养的方式建立自己的人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。
（3）参与式战略性激励：这种激励十分注重授权管理、自我管理和团队建设对员工的长期激励。在工作中，给予员工较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有一定的自主权。金钱激励要与精神激励相结合。
高薪是激励员工的有效手段，但显然，仅仅是高薪并不能解决一切问题，只有虚实相间，才能把虚和实的效用都发挥到最大。
在现实当中，管理者通过提高薪水来打消员工的不满或者期望给予激励的做法屡见不鲜。那么，在所有能够对员工产生激励的因素里，薪酬究竟处在怎样的位置？
不妨先来看一看金钱激励的几个特点：
1.边际效果递减
边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断地对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想像、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有不满。
月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：长一次才长500元，开我玩笑吗！？
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你可能要付出3000元、5000元甚至更多的薪水。
2.短时性
金钱激励（特别是小额激励）带来的效果通常难以持久，你很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量。别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
3.不经济性
这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果，转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。所以，总体来说金钱激励的做法是不经济的。
4.陷入恶性循环
通过上面的三点不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临。如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中，寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但他们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你就可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，这才是成功的管理之道。诚心诚意地赞美下属的优异表现。
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”赞美、恭维的话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的赞美肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感。
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡耐基为什么肯给他如此高薪？史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟人相处的本领。“我认为，我那能把下属鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！”他说，“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我善于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
管理者应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属、欣赏下属是管好下属的妙招。
年利润10亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说过：“有两件东西比金钱更为人们所需要——认可和赞美。”金钱可能是调动下属积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了下属的荣誉感、责任感和自尊心，下属的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”的神圣感情，他们会更加努力地工作。然而它的“成本”却十分“低廉”，所以说赞美不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管人方法。
实际上，每个人都渴望得到认可和别人的赞美，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚进公司的年轻人，还是即将退休的老员工，概莫能外。人们普遍地容易接受那些赞美他们优点的人。
知道了赞美的巨大力量，管理者就应该不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美下属。只要发现工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不一定非得干出惊天动地的大事。对提批评意见的下属，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果留心，就会发现每个下属都有优点，都值得赞美。
同时，管理者在赞美时，注意要以非常公开的方式对下属进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位下属杰出的工作，就会冲进大厅，让所有其他下属都看到这个人的成果，并且告诉他们这种工作的杰出之处，这样也可以当作激励机会。”这是一个很好的导向，每个下属要想获得赞美，必须好好地工作。
另外，赞美下属要注意真诚和客观。要发自内心地赞美下属，语言、表情是很严肃认真的，不能给下属以造作之感。赞美本身虽是好意，但不着边际、不关痛痒的赞美不会产生积极的效果，只有下属应该得到赞美的时候才赞美，下属心中才会感到无限喜悦，当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，其作用往往是相反的。
管理者也不能总做老好人
一个领导不能总是个“老好人”，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错，不管是什么，还会再次发生。除非你已经向整个组织表明你不在乎，对于他们的表现和行为，你都会接受。当然，如果你不在乎，就不能指望别人在乎了。
美国四星上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他会立即让他知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些错误的人因我发怒而情愿死去！”
肯·布维和约翰逊在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了”。
有些组织领导者从来不对部属提出批评。部属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足：部属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；部属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。之所以如此，主要有以下几个原因：
第一，领导缺乏能力，或者是业务技能不过硬，自己心里发虚，不敢理直气壮地提出批评，怕部属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个领导者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕部属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评伤害部属的自尊心，因此对部属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和部属“和平共处”，但在部属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对部属工作的优劣好坏心中无数。部属的行为已发展到危害集体影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对部属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
领导不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是问题成堆的。部属的缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去。大家对此肯定看不惯，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。因此，员工对领导者不仅不尊重，反而对他的姑息迁就产生不满，领导者的威信越来越低。
因此，作为一个组织领导者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正部属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导的职能来看，不敢批评部属的人，其实是没有当领导者的资格的。从个人能力来说，身为组织领导者，必须具有批评部属的自信和勇气，具备发现、纠正部属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
虽然批评是一种相当难以运用的领导艺术，就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。像医生一样，作为企业领导者，由于职务上的需要，也不能因为批评难就不批评，而应该努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用批评，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评，批评就能起到其他方式不能起到的作用。组织内部不但不会有冲突，反而会出现真正的和谐。
过度的“怀柔”会影响到权威
在管人的过程中，施恩、怀柔可在一定程度上使下属产生报恩心理。但凡事过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威，不利于组织的工作顺利开展。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的饭菜。其中的奥妙和诀窍何在？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧煳。只有火候恰到好处时，才会色香味俱全。炒菜如此，管人的道理亦然。掌握火候，把握分寸正是一个管人者要悉心注意的。
建立“热炉”一般的惩处法则
只要触摸热炉就会被烧伤，这就是管理界中著名的惩处法则——“热炉规则”，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在下属犯错时，它提供了很好的处理模式。
每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。这说明制度面前人人平等。“热炉”法则在运用中有很多的引申，企业的惩处机制，是很受管理界关注的。
某企业，一位女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，别的员工会不服，他们会觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真地实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
由此，通过热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的三点核心原则。
（1）事先警告。作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属明确了哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们才可能认为训导是公正的。
（2）行使权力的一致性。公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。
（3）对事不对人。热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。
当然，管理者训导下属，要确保这种错误是因为下属自己的原因；如果是不可抗拒的因素，领导的训斥反而会起反作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。比如，如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他反而会让他认为公司没有“人情味”。因此面对这种情况时，领导“大度”一点反而更好，这也是符合人性化管理的。
对害群之马不能手下留情
什么时候、什么单位都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管人者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终下决心将其解雇，如此以一儆百，维护好企业的秩序和纪律。
战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”从伊藤的话里可以看出，对于他来说，部门的业绩固然重要，但是企业的纪律更需要维持，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法管住手下的众多下属。
从企业的发展大局来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明纪律的确是不容忽视的。几乎在任何组织里，都存在几个难摆弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉它。即使拥有再多的能工巧匠，也不会有像样的工作成果。可见，团队的精神是多么可贵了，一个优秀的团队意味着每一名成员都是优秀的，其一言一行都代表着这个团队的形象。
开除害群之马，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤，也正是“酒和污水定律”的核心内容：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
