人才是企业最重要的资源，不注意储备和培训，就难免遭遇人才断档，特别是在领导班子阶层跳槽，离去后，如果短时间内不能找到适宜的人员接班，更可能会对企业造成难以估量的损失。所以，企业应当注重对人才的投资，提升板凳队员的深度，形成良好的接班人制度，这样即使领导层跳槽了，也会有能力强、能孚众望的人接替上，而不至于出现管理真空。
不注意培养后备力量，就容易遭遇人才断档
“队伍才刚带起来，我的助手就离职了。这两天也跟几个求职者做了面谈，可总觉得不满意。”作为某大公司的项目经理，刘先生有着自己的苦衷：“别人觉得招人很容易，其实没那么简单。”人走了，岗位空了，手里拿着上百份简历却找不到合适的应聘者替代，现在不少企业都面临中高级人才“断档”的尴尬，特别是紧要时刻如果出现集体跳槽，更是可能会让企业损失惨重。
2005年，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也出乎大家预料地加盟了长虹旗下的国虹通讯。这一集体跳槽事件给了TCL企业管理极致命的伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间内很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，全年亏损高达2.24亿元，仅第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度的时候，TCL通讯的净利润还是2.323亿港元。
上篇搭班子第三章培养班子后备力量，防止人才断层搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中也出现了同样的问题，但结果却截然不同。现代城是如何应对的呢？当时中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。这时该怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。
不论是祸起萧墙而导致的分崩离析，还是外部利诱而造成的集体大转移，上述案例中的两个企业都遭受了中坚力量集体流失的严峻考验，TCL为此付出了惨重的代价，而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患，处惊不乱。缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情。是临渴掘井，等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，应付自如呢？由上面两个例子不难看出，临渴掘井显然不可取。
一个部门因某一个人突然离开了而工作没法继续下去，那是部门领导的失败，是公司人力资源的失败，是企业的失败！任何部门重要的岗位，包含部门负责人，都应该有一个能够接替的人员，才能保证业务的顺利进行。作为部门领导要善于发现人才、培养人才，才能使自己有更好的发展，而不是一再地压制下属。作为人力管理，要做到不会因人员的离职而使工作业务出现断层，做好人才储备很重要！
其实企业构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，为关键岗位预备替补队员，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。
企业要界定需要进行人才储备的关键岗位，有目的、有计划地建立起储备人才库，这批储备人才就是公司的“种子资源”。他们不仅能够保证内部人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对储备人才一方面要重点培养，以提高其各项素质；一方面要高标准、严要求，加强对他们的考核管理，严格实行优胜劣汰。同时要定期盘点人力资源配置状况，及时补充储备人员队伍，避免直接招聘关键岗位职员，使储备人才的数量保持动态均衡，结构保持合理稳定，这样就在人才方面做到了未雨绸缪，有备无患，为公司稳健发展提供了有力的保障。
人才储备的理想状况
“总裁退休后，我们就雇用一个新办事员。”为什么不直接雇用一名新总裁呢？因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源就能够满足所有未来变化、发展对人员的需求。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是办事员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是普通的办事员了。
注意“板凳队员”的“深度。”
企业就好比一支足球队，主力队员很强大，但如果“板凳”（替补队员）不够“深”（能力不够），一旦主力队员受伤或遇上“多线作战”疲劳时，很可能会踢不过一只弱队。可见，没有充足的后备人才，球队就无法成为一支永久的强队，因此企业也必须注重后备人才——企业里的“板凳队员”的培养。
麦当劳，一个家喻户晓的名字，它的服务水平、服务质量让世界每一个人都佩服得五体投地，它的商业广告涉足到每一个角落，甚至聘用刚刚学会说话的儿童来做——“一切美好，尽在麦当劳”。当你品味这香脆的鸡腿，你会感到一种文化的品尝，而非一种实惠的享受。
麦当劳作为一种时尚也好，一种文化享受也好，它的服务水平、服务标准、服务速度，都体现了高超的组织和管理水平，其所运行的一套有效的人事制度功不可没。
多样化的人才结构是麦当劳普通员工的一大特点，也是麦当劳公司招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳的职工不同于其他公司。按理说，毕业于饮食服务大学的职工应该占大半数，然而实际上只占30%，40%的职工毕业于商学院，其他的则来自在校学生、工程师、教师等。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才作为后备军，它由许多名大学生组成，他们一边上学，一边利用空闲时间到餐馆打工。这些后备人才将有机会成为麦当劳公司未来的总裁、经理，他们可以根据麦当劳安排的培训计划担任各种职务，并且有可能是担任当地麦当劳经理助理。
正是这种多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断构成新鲜血液，注入公司中去，为公司赢得更多的利润。
企业在经营的过程中难免会有人才流失，缺乏经验的企业往往会急于向社会发布招聘信息。其实很多情况下，他们大可不必招聘新人，而是应该充分挖掘企业内部人员的潜力。内部人员对公司比较了解，且早已融入企业的文化，上手会比较快。另一方面，高层这种选拔贤能的做法也可以给企业在职员工一种激励，使大家更加积极进取。当然，关键时刻能从内部找到合适的人才，这有赖于企业平时的人才培养与储备。
麦当劳在很早就有一套专门用于后备人员的晋升制度。一般人才在麦当劳公司工作了6个月的时间以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。因此，那种公平的竞争、优越的机会吸引着大量有文凭的人才到此施展自己的才华，实现理想。
麦当劳的这种人才储备制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，使企业长期持续受益，从而吸引了大量有才华的年轻人加盟。一个企业想要在发展过程中不出现人才断档问题，不妨参考一下麦当劳的做法。
麦当劳的晋升制度
首先，必须当4～6个月的实习助理，在这些一线工作岗位上，应当学会保持清洁和最佳业务的方法，并依靠自己最直接的实践来积累客观良好管理经验，为以后的管理作准备。
第二，4～6个月后在每天规定的一段时间内负责餐饮工作。与实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如：订货，计划、排班、统计……来展示管理才华。
第三，8～14个月以后成为一级助理，即经理的护卫队，与此同时肩负着更多的责任，并且在餐饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。
第四，从此以后，会有一个欢乐的“度假期”，到芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，各抒己见，谈笑风生。
注重培训，打造学习型领导班子
与时俱进的企业需要一个与时俱进的领导班子，一个学习型的领导班子。打造学习型领导班子就需要进行合理培训，使个人或团体的素质得到提高，而且需要他们将学习的理念贯穿于工作和生活中，用它去处理所遇到的实际问题，规划班子的长期发展。
奥康集团是一家年产值超15亿元的国内制鞋龙头企业，一直以每年40%的速度在增长。企业的高速发展应归功于其总裁王振滔的眼光独到——2003年9月19日，王振滔自费50万与TCL集团总裁李东生、百联集团总裁王宗南、万通集团总裁冯仑等25名学员走进了中国“重量级”CEO班。中欧当时推出的CEO课程，为参加学员设置了非常高的门槛，学员所在企业必须是成功企业并拥有10亿元以上资产，参加此次课程报名的60%为民营企业。王振滔通过中欧CEO课程实现了自我超越——在培训班学习了CEO的商业共同语言，培养与国际巨头竞争的战略营销思维与CEO的再创业精神，还学会了以价值创新引领企业增长，以及如何领导与激励员工等。
与此同时，奥康集团还调集近千万元用于培训。奥康每年都要重金聘请北大、清华、杭州、上海、台湾、意大利等地的专家、学者为领导班子成员授课；公司还规定，每个管理人员每月的学习时间不得少于20小时。
教育与培训是统一思想、提高领导班子队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。奥康注重全方位、全过程的教育培训，通过教育与培训，奥康已经培养了一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心领导班子队伍，造就了一批善于定战略、带队伍并忠实于奥康事业的“领导人物”，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。
学习型领导班子的建立以创建学习型企业为主旨，以班子成员的共同修炼为途径，完成班子的彻底改造。在此后班子成员还需要不断地刻苦自我超越，实现班子的壮大，以及企业和自我的不断超越。并需要辅之以健全和完善的培训制度，带动企业内部学习型团队及个人的建立，使企业焕发青春，做常青企业。
企业不缺人才
在海尔总裁张瑞敏看来，企业不缺人才，关键是能不能将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。海尔主张在竞争中选人才，在竞争中用人才，将人才推到属于他的岗位上去，去发挥他们最大的潜力。这无疑给每个员工提供了一个任其发展的广阔空间，使每一个人都能在企业里找到适合自己的价值和位置。
及时进行新旧班子的更替是明智之举
企业的领导班子越老，就越排斥标新立异、不守陈规、有创新才华的成员，他们会用自己庞大臃肿的身体去压碎这些异己分子，然后再将他们生硬地扫地出门。这种情形并不是个别的，它随处可见，很多大型企业的领导班子都无法避免这一发展过程中的弊病：从起步的热情到暮年的麻痹，再到固步自封，最后因此倒下。
领导班子的衰老程度直接影响着企业的决策和发展。一旦企业的领导班子走入暮年，许多元老往往求清闲，怕麻烦，维持生存、苟延生命成了他们的选择，积极进取的管理和经营理念往往遭到他们的否定和排斥。
出生、成长、年老和死亡，这是造化的规律。然而企业的领导班子越老，越容易染上因循守旧的毛病，而留给独立创新的空间也就越少。生命过程中的衰退阶段是不可避免的，企业的存在和消亡是常有的事。只有用足够的新鲜血液（敢于立异标新、有能力的人），替换掉不能适应时代脚步的旧领导班子，才能保持企业的活力，才能停止一个企业因领导班子衰老而产生的滑坡。因此，适时地进行企业内部新老班子的更替是非常有必要的。
通用的班子交替所带来的勃勃生机是有目共睹的事实。通用电气公司是美国最老的企业之一，新老班子的及时更替给它带来了新生。当时通用公司体制僵化，官僚之风严重。旧的领导班子很快就退位让贤了，新的领导班子核心杰克·韦尔奇上台之后，面对企业内外的重重阻碍，结合经济形势和最新的管理理论立刻推行“新制”——他认为旧的企业内部组织依靠层层控制实行管理，但世界已经改变了，它前进的步伐之快，使任何一种控制都有可能成为限制，让公司停滞不前。虽然管理必须对自由稍加控制，但员工必须拥有从来没想到过的那么多的自由。因此，整个通用公司在新的领导班子手中又焕发了青春。
只有能跟得上时代发展的企业才有前途。是否能跟得上时代发展。关键问题就在于企业的领导班子是否能适时地进行更替，因为变化的才是永恒的。面对时代的飞速发展，对旧的管理模式仍乐此不疲的领导班子成员，也应改变观念，在政策、制度上要灵活变通，敢于突破以往的模式，该让贤时当让贤。
2001年，9月，丁磊辞去网易首席执行官职务，改任首席技术执行官。一度被人讥讽为“高科技农民企业家”的丁磊，转而司职网易首席架构设计师，对此，丁磊作了这样的解释：“一个人应该在他自己擅长的职位上工作，而我最擅长的是技术。”他认为技术研究开发是学问，管理与资本运作同样是学问，两者兼顾，自己明显感到力不从心，尤其是在网易发展的关键时刻。“一个人造了一艘船，并不一定非要让他去当船长。这个时代，有专长，有天才，但不存在全才。”当初丁磊以技术起家，再回归到技术研发中，这个过程令人感到很自然。丁磊称，从CEO到CTO，就是他重新定位自己的过程。
现在社会发展迅速，企业间的竞争也愈发激烈，很多领导者可能无力带领企业转型以应对挑战，这是他们以前的经验和智慧无法应对的，而将企业交给精力和能力都较强于自己的后进者是非常明智的抉择，及时让贤，这或许能够成就一个企业的新气象。
柳传志的经验
柳传志曾要求“联想”的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。“我在不断提醒自己，现在是联想需要我、我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，就要立刻退下来。”赛马选人，合理又服众在经济迅猛发展的今天，使用市场的标准来选拔领导班子人员被越来越多的企业、机构所认可。特别是一些跨国公司，都用如市场占有率、利润增长率等经营业绩的硬指标来评判一个企业领导人才，而较少用主观标准。这就像选好马就必须到“赛马”场一样，比成绩而不是比外观。
“赛马”的好处很多，它可以解决因伯乐数量不足、精力不够，带来的马匹机遇不等的问题；可以避免伯乐单独相马，缺乏大众共识的问题；可以防止伯乐偶有偏失的问题；它有利于好马戒骄，次马防馁，令马匹时刻处在跃跃欲试的备赛状态；可以防止伯乐相马一眼定终身而使群马不求上进。
海尔集团的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗位是擂台，人人可升迁，而且向全社会开放。没有地位的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔有一种竞争向上的氛围，一种朝气蓬勃的气息。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离退休。
海尔的三个常务副总裁——38岁的柴永森、35岁的梁海山及33岁的周云杰，就是凭着自身的实力，凭着踏踏实实的工作和突出业绩，从基层干上来的。常务副总裁柴永森1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理。1995年海尔兼并青岛红星电器厂扭亏为盈，他竞聘海外推进本部部长成功。2000年，他又竞聘常务副总裁成功。1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部部长，2000年又竞聘上了集团副总裁。最年轻的周云杰也是如此，从基层干起，以令人信服的业绩逐步被提拔为今日的副总裁。
像这样的例子在海尔可以说数不胜数。正是由于“赛马”机制的建立，大批年轻人走上企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充满着勃勃生机。目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁。管理队伍年轻化、知识化，这在其他产业是很少见的。
“赛马”机制改革了传统的用人方法，使人尽其才、才尽其用，人与人之间都在公平的基础上进行竞争。这种竞争机制的引入有利于克服企业中人浮于事，班子成员能上不能下的人事矛盾，经常保持人事相宜，带给企业的好处是很多的。
培养合格的接班人是百年大计
“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”这是对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。诸葛亮用自己的超人智慧、旷世才能、敬业精神，协助刘备匡复汉室，成就了蜀国基业。然而，他一贯亲力亲为，没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。
领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的一大重要任务就是未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”
那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？
首先，制定接班人培养计划。杰克·韦尔奇就说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人，应该建立一个怎样的接班人储备库。在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。”
然后就是根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。
然后就可以根据候选人来试试培养、开发了。
1993年，红豆集团创始人周耀庭，将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班”。在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。
之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。比如，他的长子周海江被送到中央党校学习，学习了知识，拓展了人脉；1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。
10年之后，周海江不负众望，从8个竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任了红豆集团掌门人。
合格的接班人是企业能够继续发展的保证，是企业成长过程中必须考虑的问题，特别对家族企业来说，更应该早早做好准备，否则选择一个能力不足的“第二代”，只会葬送自己创建的事业。
联想的接班人标准
联想接班人素质标准归纳起来就是“一匹好马，十项全能”：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
形成良好的接班人制度
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。目前，李氏家族的第五代正在成长，李文达特别规定，公司可以负担第五代的全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其他公司工作三年，通过考试才能进入公司，而且必须从基层做起。
而通用公司的选择接班人制度和程序更是严密和系统。首先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。在通用公司2001年股东大会上，杰克·韦尔奇在退休前向股东们作最后一次的汇报，他充满激情地说：“通用公司在全球搜寻、培养最优秀的人才，就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意，就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特，担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子，将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
百事可乐的接班人培养
从20世纪90年代开始，百事可乐的CEO就要花1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行？然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做，怎么分析，怎样落实，在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
