企业成长介绍：
柯达：世界电影的奠基者
伊斯曼柯达公司（Kodak，以下简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
柯达创始人叫乔治·伊斯曼，在他第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢？摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”？这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。
1880年乔治·伊斯曼设计出了优于当时世界上任何其它同类产品的照相干片。于是开了一家小公司来生产此种干片，地址位于纽约州罗切斯特的一家商店里，也就是后来柯达公司的前身。
1881年末，伊斯曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。1883年，伊斯曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
1886年，小型、轻便，“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。
随着柯达照相机的推出，伊斯曼奠定了摄影大众化的基础。几经变化之后，伊斯曼的公司在1892年更名为伊斯曼柯达公司。
在公司成立的初期，乔治·伊斯曼即意识到国外市场的重要性。公司成立五年后，在英国伦敦设立了销售办事处。不久在英国哈罗（Harrow）建立了工厂。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。此外，日本的销售办事处已经在筹划之中，而加拿大的生产厂随着加拿大柯达有限公司的成立也已经开始动工建设。
1928柯达推出16毫米彩色电影胶片，让电影业界从此可拍摄真实生动的画面，可以说柯达是世界电影的奠基者。1986，柯达设计全球第一部140万像素的影像感应器，该技术后来获美国太空总署（NASA）采納，协助探索火星。
1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为“傻瓜相机”。
今天，柯达的生产厂遍及加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、印度、中国和美国。同时，柯达产品通过世界各地的子公司销往150多个国家。
富士：视觉革命
富士胶片株式会社（以下简称：富士）创办于1934年，发展至今已成为世界上规模最大的综合性影像、信息、文件处理类产品及服务的制造和供应商之一。现任全球总裁兼CEO为古森重隆，总部位于日本东京。截止至2006年3月，合并报表净销售额为236亿美元，注册资本3.77亿美元，员工75，845名，列2006年度《福布斯》全球500强企业第313名，《财富》全球500强企业第258名。
富士的前身是日本塑料的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的技术。1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验化所”，正式开始研究制造胶卷。
1980年10月在新营业年度开始的时候，富士公司发表并开始进行企业目标“Vision（视觉）——50”计划，该计划的内容是：1984年为本公司创立50周年，在此计划中订出年度公司及每一位员工必须实现的目标，推进全公司的活动并向一切困难的挑战，以实现名符其实的“世界性的富士软片”、“技术领先的富士公司”，使企业成长并强化其体质。
“Vision——50”计划开始实行之后，公司内的意识进行了革新，生产和销售大大的提高，其效果一直影响到今天。
经典商战对决：
影像的世界的奥运大战
在影像的世界里，如果把柯达比作称霸天下的屠龙宝刀，那当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。目前柯达公司是全世界最大感光材料生产商，占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。而富士成立于二战后，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界的第二位。双方的产品相似，主要包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强，因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战（柯达与富士感光材料的标志色分别是黄色与绿色），到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
霸王柯达
1964年，柯达推出了价格低廉的“立即自动”相机，8种机型中，有一半在50美元以下，最低的才13美元。更出人意料的是：在柯达在备受欢迎，销售直线上升之际，公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”并把10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。后来人们才领悟柯达的精明：原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量，胶片市场上的柯达就像一个让人畏惧的霸王。
柯达还是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。1920年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有“前面有风景”的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
在二战后长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售它的胶卷。但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都要低，主要的原因是当时的政策和来自富士和樱花的激烈竞争。后者一直占据日本市场的绝大部分。
从1973年开始柯达彩色胶卷的销售量逐渐提高。但到了1976年，柯达出口到日本的胶卷数量又开始下降，彩色和黑白胶卷总共下降10%。其中黑白胶卷下降近16%，彩色胶卷销售数量下降了50%，而销售价值用日元衡量竟下降了78%。
1977年柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。柯达CEO沃特指示国际图片部的经理威利·罗伯逊，让他的国际营销部在3个月内提出一个行之有效的方案。营销部立即开始了行动，1977年1月29日罗伯逊和他的营销部提出：营销计划应集中到销售彩色胶卷上去，彩色胶卷比黑白胶卷更为重要。同时他们提出：现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距是柯达胶卷销售量上不去的主要原因。人们缺乏“柯达”的商标意识，往往是除非店员的推荐，一般顾客并不购买柯达彩色胶卷。
报告中计划的营销目的是找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。他们建议的营销战略是：降价以减少柯达和其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。该公司觉得这些战略是有决定意义的，这至少对提高零售业绩来说是重要的。
考虑到这些情况，柯达开始了行动：第一，从1977年3月1日起实施大规模降价措施。这项活动一直持续3个月之久，其降价幅度也较原来提议的要大得多，而且只适用于零售业。以使产品的知名度进一步提高，并改善个人对零售胶卷的态度，提醒顾客注意柯达胶卷并指出其优越性，从而改变价格价值的关系。这个方案估计要花费520万美元。第二，在1977年3月至5月这段时间展开一场大规模广告活动。这项运动的主题是“张贴小猫”运动。即每购买一筒彩色胶卷赠给一套有5个小猫的图画。选择小猫是因为日本人的迷信思想，在日本人看来这种小猫总是和好运气相连在一起的。在图画的背面还有提高消费者兴趣的一段文字。柯达递给推销商许许多多这样的促销产品，以供他们展出。一个15秒钟的电视商业广告（包括报纸和杂志广告将在国内发行），这项活动花费了约960万美元。
由于柯达采用了广告和降价双管齐下的战略，柯达在日本是销售额增长了近40%，打开了日本的市场。为此，富士卧薪尝胆，立志反扑。
富士的反击
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已经垄断日本市场。但在第二次世界大战后，为了使满目创痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，日本政府对国外企业有了种种限制，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。此后40年中，富士胶卷公司经过不懈努力取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。连较小型的柯尼卡公司也取得了20%的市场占有率，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅有10%的市场占有率。与此同时，富士公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
富士进攻美国市场时相当低调。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。
1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。
1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。
1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。
此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“……我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存……”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”
在进入美国时，富士还拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。
为了增加在美国的市场份额，富士苦苦修炼市场的本领，苦苦等待设计的出现，终于机会来了——1984年洛杉矶奥运会。
奥运烽火
1984年洛杉矶奥运会是奥林匹克营销的转折点，这界奥运会首度出现了盈余。洛杉矶奥运会前人们还记忆犹新：1976年在加拿大蒙特利尔举行的二十一届奥运会亏损10亿，1980年苏联莫斯科市举行的二十二届奥运会，耗资90亿美元，亏损更是空前。难怪洛杉矶市拒绝承办，国际奥委会召开紧急会议决定，同意奥运会的经费不由主办城市负责，采取商业化的方式筹集资金。奥运会筹备小组经过反复筛选，最后选中了尤伯罗斯。
他首先就是把奥运会的电视转播权作为专利拍卖，然后开始了他的奥运厂商赞助计划。他决定利用奥运会将通过电视连同广告传送的特有方式，利用竞争对手互不两立的竞争心理，从而获得丰厚的赞助费。他规定本届奥运会的正式赞助单位只接受30多家，每个行业只选择一家，每家至少赞助500万美元，这使参与者少得多，但“门槛”却比以前的几届的总赞助还高出几倍。每个赞助厂商得到的回报条件是：赞助厂商的产品可以附印奥运会会徽和吉祥物“山姆鹰”的图案；赞助商们生产的商品将作为奥运会专用品；在奥运会期间赞助商们得以在各运动场馆任意设摊销售其产品，在入场券的分配上向赞助商倾斜，它们将受特殊照顾。果不其然，各大公司都全力投入了这场无情的竞争。
面对这难得的机遇，富士公司发誓要在美国本土向柯达复仇。
在入选赞助商这一问题上，柯达和富士的决策者采取了两种截然不同的态度。柯达公司的营业部主任、广告宣传部主任等高级职员十分自信地认为依仗柯达在全世界的信誉，洛杉矶奥运会专用胶卷非它莫属。因而大可不必主动到奥运会组委会门下去申请参加赞助，甚至傲慢地认为，凭着柯达旺盛的销路，花400万美元在奥运会上作广告有点冤枉。尤伯罗斯努力了一年多时间，以求和柯达公司签订赞助合约。柯达公司财务部门的一些人琢磨出来这样一种省钱的招儿：每拖延一周时间，就能节约几千美元的利息。因而对申请赞助一事不以为然。
柯达胸有成竹，富士公司则养精蓄锐，发展迅速，它的销售网络向世界各地不断扩展。为同柯达竞争，它特意降低售价，一个富土135彩色胶卷比柯达便宜1/3.富士公司雄心勃勃，一直想取代柯达公司，坐上彩色胶卷销售冠军的宝座。因此，富士公司对申请赞助奥运会一事全力以赴。富士公司认为它的产品一旦成为奥运会的专用产品，就等干向全世界证明了富土公司的实力，以便造成更大的声势向何达公司发起新的攻击。这个天赐良机是决不能放过的！
富士急切的想得到赞助权，——再主动提高赞助费。赞助金额，一路提高到700万美元，直至最终如愿以偿。
富士公司取得赞助单位资格后欣喜若狂，立即开足马力生产出印有“奥运会专用胶卷”字样新包装的胶卷几十万个，送往世界各地。同时，又制定了奥运会期间的重大战略部署。宗旨是：“全方位突出富士形象。”就如富士公司美国总经销处负责人汤姆·谢伊表示的那样，要让各国运动员、观众、旅客在奥运会上能时时处处看到富士。为此，富士公司投入了一大笔资金，在各比赛场馆遍设服务中心，安排了一天可冲洗1.3万个胶卷的设备和人力，准备在奥运会期间冲洗20万个胶卷；承办放大剪辑等业务；为吸引广大摄影爱好者，准备举行多次摄影展。
富士要让人们处处感受到：它的服务是尽善尽美的，并使人留下难以忘怀的印象。
1981年12月奥运会组委会与富士公司正式签约后，柯达公司董事会闻讯深感大事不妙，对错失良机十分恼火，立即召开紧急会议研究对策。会上一些董事们指责营业部经理和广告部主任，严斥他们没有战略眼光，自以为是，贻误大事。广告部主任为此而被撤职。
在得知自己在家门口失去了奥运会赞助合约之后，柯达公司的高层经理们气得都快要中风了。他们旋即针对尤伯罗斯和洛杉矶奥运会组委会展开了一场舆论攻势，核心是说：伊斯曼柯达，一家著名的美国公司，已经表达了它赞助奥运会的愿望和兴趣，但是洛杉矶那帮卑鄙的小子只想谈钱。
尤伯罗斯以一份新闻发布稿的形式，应对柯达的进攻。他在新闻稿里解释了选择赞助商的过程——为了让每个人都不至于错过要点，新闻稿取的标题为，“柯达是怎样失去奥运会的”。决定推迟签约的那个柯达公司经理被炒了鱿鱼，此后他为了摆脱困境，试图状告洛杉矶奥运会组委会，但以失败告终。
后来柯达的董事会还采取了与富士公司针锋相对的政策，不惜出重金，拨出了远比400万赞助费多得多的1000万美元大做广告，开展声势浩大的宣传攻势，以图“亡羊补牢”。一时间在美国各地公路路口都竖起“观看奥运会，请用柯达”的巨幅广告牌。柯达公司还决定重金聘请名运动员做广告，并主动资助美国奥委会和运动员，在奥运会之前主办一系列邀请赛、表演赛；赠送参加奥运会的近800名美国运动员每人一架特制“柯达”照相机。柯达公司变换着花样竭力扩大自己的影响。
但柯达公司失去了奥运会赞助权，场上主动权完全被富士公司牢牢握着。柯达公司在外围所作的种种努力，其影响终究难敌富士。
富士胶卷公司利用这次机会，在启动奥运赞助计划之后一两年之内，就把自己在美国市场的占有率由3%提升到9%，这还是在柯达公司使出全部力量对抗富士的情况之下。此次战役后也确立了富士公司在世界摄影企业第二的地位。
现代商业启示录：
保守的陷阱
专家们指出，过去美国其他一些公司之所以被日本企业击败，主要是保守，反应迟钝，动作慢，未能及时应变。
记得美国一位著名的经济学家尼尔·切萨诺曾经说过这样一段话：“即使用华尔街的标准来衡量欧洲人也是很保守的，他们的服装高雅，但是没有鲜艳的颜色。他们在推销时不象美国人那样咄咄逼人，不那么富有竞争性。他们的开支帐目不那么自由，即使在上层也是如此。他们变换工作不那么频繁，也不那么容易。他们按传统的阶梯在公司里一级一级向上爬，很少跳级的。正因为如此，欧洲谈判代表往往比美国的谈判代表年长，这种年龄的差距使他们感到不安。作为决策者，他们比较谨慎，不轻易答应，不大愿意冒险，既使在很快取得大笔利润的诱人交易面前也是如此。”切萨诺对欧洲的保守主义的形象刻画还是非常真实的。但在今天，与日本相比，美国又成了保守的了。
现代经营中，如果企业采取保守的发展模式将会导致企业在发展方向上游移不定——或者谨小慎微，患得患失；或者安于现状不思进取。
像柯达一样过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，就会严重束缚企业发展的思维和手脚，这样往往会忽视市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于保守的战略，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态，采取了较为保守的战略，这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。
