企业成长介绍：
通用：汽车业的巨人
通用汽车公司（General Motors Corporation，简称“GM”）是全球最大的汽车制造商，目前拥有卡迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，其业务遍及世界53个国家。2001年，通用汽车实现销售额1，773亿美元，利润达15亿美元。通用汽车公司在全球范围共有362，000名员工。通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。
通用的创建人是威廉·C·杜兰特，他是世界汽车发展史上的一位传奇式人物。他1861年出生于美国马萨诸塞州的波士顿市，自小就和其母一起被嗜酒成性的父亲丢弃，10岁起与母亲一起住在家境颇为富裕的外婆家。在那里，小杜兰特受到了外婆的精心教导。毕业以后，杜兰特先后干过若干工作，1886年，他对马车制造产生了极大的兴趣，于是，投资1500美元在弗林特市成立了一家马车制造公司。尽管这笔钱对他来说是一笔巨款，但他还是想尽一切办法如数筹足了款子。杜兰特的马车公司成立以后，由于产品质量经营管理得法。所以发展迅速，很快成为了美国马车时代的著名厂家之一。
1904年他以敏锐的眼光看到了汽车业蓬勃发展的远大前景，于是果断资助了别克（Buick）汽车公司，这一举措是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。
通用公司成立于1908年，杜兰特采用以股票换股票的方式将20多家汽车制造厂、汽车零部件制造厂及汽车推销公司合并起来，其中包括奥兹莫比尔、卡迪拉克、旁蒂克等知名汽车企业，形成了一家巨型汽车企业。同时杜兰特还收购了别克。
1910年杜兰特的资金出现了危机，当时由于汽车的销售量下降，他连支付工资和购买原材料的资金都周转不动了。为了渡过难关，杜兰特向当地银行借贷未成，又向东部财团求救，当时有两个公司愿意帮助通用汽车公司渡过难关，但条件十分苛刻，不仅要求杜兰特辞职，而且要控制这一公司。杜兰特出于无奈，被迫辞去了当了两年的总裁职务。
退出通用的杜兰特与朋友路易斯·雪佛兰组成了雪佛兰（Chevrolet）汽车公司，取得了辉煌的经营成就，并于1916年将通用公司从银行家的控制下重新夺了回来，使其变成了雪佛兰的一家子公司。后来，杜兰特成立了股份制的新通用汽车公司，取得了老通用的全部股权，原通用宣布解散。但由于杜兰特的一系列失误，公司濒临倒闭，杜兰特被迫于1920年辞职，永久地离开了通用。面对内忧外困的通用公司，艾尔弗雷德·P·斯隆被任命为通用公司总裁，在斯隆的卓越管理下，通用公司汽车产量逐年上升，自1928年超过福特公司之后，一直稳居世界首位直至今日的霸主地位。
通用汽车公司不仅是世界最大的汽车公司，也是世界上首屈一指的跨国垄断企业集团，每年的汽车产量约在800万辆的水平（包括海外子公司的产量），其中有55万辆为家庭乘用车。通用1993财政年度销售额为1336亿美元，约等于同年中国国民生产总值的45%，它消耗了美国10%以上的钢铁、25%以上的橡胶。1966年，当通用因滞销而减产的消息传出时，纽约股票市场道·琼斯指数一天之内下跌了15%，全美经济遭受重大打击。尽管通用在速个80年代都很不景气，但目前还没有第二家汽车公司可以取代它的霸主位置。
通用汽车公司的业务范围很广，除生产汽车外，还生产铁路机车、推土机、压路机、飞机发动机、柴油机、冷藏设备、家用电器及大量军工产品，它能及时根据市场需求调整产品结构。在两次世界大战中，它都因迅速实现“民转军”而发了大财。二战期间，它负责生产美国1/4的坦克、装甲车，1/2的子弹和步枪，2/3的军车。朝鲜战争、越南战争、海湾战争期间，通用均为美军装备的主要供应者。
福特：万能车的奇迹
福特汽车公司是世界十大汽车工业公司之一。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。
1903年6月16日，福特汽车公司在底特律的一间由货车车间改造而成的窄小工厂中宣告成立。公司创始人亨利·福特是农家子弟，他被称为现代汽车的创始人。新公司由12位投资者筹措28，000美元创建，除亨利·福特外，新公司最初的股东包括一位煤炭商人、煤炭商的簿记员、一位赊账给煤炭商的银行家，一对经营发动机制造厂的兄弟俩、一位木匠、两位律师、一位公司职员、杂货店老板和一位风车与气枪生产商。
亨利·福特的目标是销售“市场上最完美的汽车”，“简单得连一个15岁男孩都会开”。福特汽车公司第一辆车卖给了芝加哥的E·冯尼格博士。他在公司成立后的一个月就买了这辆车，使那些忧心忡忡、眼看着银行存款只剩下223美元的股东们喜出望外。
公司投产后的头15个月，共生产了1，700辆汽车，全是早期的A型车。1905年，福特将公司从底特律麦克大道租赁车间搬到了位于皮盖特和波比安街的一幢更宽敞的建筑里。
1903年至1908年五年间里，亨利·福特和他的工程师们制造了19种车型，从字母表中的A直到S车型。
T型车于1908年10月1日步入历史舞台。亨利·福特称之为“万能车”。它成为低价、可靠运输工具的象征，当别的汽车陷于泥泞的道路上时它却能继续前行。T型车赢得了千千万万美国人的心，人们亲切地称之为“莉齐”。T型车第一年的产量达到10，660辆，打破了汽车业有史以来的所有记录。
到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求，福特在工厂实行批量生产。福特推断如果让每一位工人固定在一个位置，负责一件工作，而让汽车从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形，同时可以节约无数的工时。
为了验证这一理论，1913年的夏天，在密执安州海兰公园制造厂，用绳子和绞盘将底盘在地板上进行传送。现代批量生产由此诞生！最终每个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。
在T型车投产的19年里，仅美国一地就销售了15，007，033辆。福特汽车公司在全球牢牢建立了自己作为综合工业巨头的地位。
1948年，所有重要的汽车公司都推出了具有戏剧性变革的最新车型。在经过重新设计的42车型推出三年之后，繁荣的战后美国正等待着汽车工业的一场设计变革。1948年6月8日，1949福特车型在纽约Waldorf Astoria隆重推出。这辆侧身平滑光洁的福特49汽车拥有独立前悬架和可开启的新型后角窗。车身与翼子板的融合是一种创新，为日后的汽车设计设立了标准。福特49给了福特汽车公司在竞争激烈的美国汽车制造业中夺回亚军宝座以强大的动力。1949年，福特大约销售了807，000辆汽车，赢利由前一年的9，400万美元上升到1.77亿美元。这是自1929年以来创下的最高汽车销售记录。
目前，福特汽车公司已经成长为全球最大的卡车制造商和第二大汽车公司。它拥有世界著名的八大汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、路虎（Land Rover）和捷豹（Jaguar）。此外，还拥有全球最大的信贷企业-福特信贷（Ford Financial），全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。
经典商战对决：
钢铁巨人的地位大战
在世界汽车行业主导权的纷争中，有一个经典的案例。故事始于上一世纪，当事人就是亨利·福特。在建立福特汽车公司的几年内，福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车，同行们称福特是“疯狂的亨利”。但亨利·福特非常成功，他生产的汽车创造了一个又一个市场的奇迹，几乎垄断了美国的整个市场。
比福特晚五年，另一家以后会影响世界的汽车制造企业通用诞生了。当时的通用与福特比起来简直就像蚂蚁与大象。在开始很长的时间里，福特占据着市场的绝对主导地位，但通用并没有放弃。不断的竞争，不断的尝试，1931年通用终于击败了福特，从此美国通用汽车就稳坐全球汽车老大地位，至今历75年风雨而不动，堪称笑傲江湖的西方不败。这是一场什么样的战争？两个钢铁巨人之间的战斗是怎样演绎的呢？
T型车，世界的奇迹
1908年亨利·福特经过了多年的精心设计，终于造出了自己梦想中的汽车：T型车。这种车坚固结实、容易操纵。第一年，他们就卖出了1000多辆。这当然仅仅是个开始。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
福特的目标是为大众制造的人人都买得起发汽车。他认为T型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。
福特对其装配线进行了革命性的改进。在1908～1921年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。装配线是福特参观芝加哥一家肉品包装厂的时候受到的启发，当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共生产了28.3万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%，但是他们的工人数量是福特公司的5倍，也就是大约有66000人。
福特对生产的每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。
福特在管理上也是命令和支配型的典型。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。
1912年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。
一、对生产品T型车做出降价的决定。即1910年定的售价950美元降到850美元以下；
二、按每辆T型车850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12.5小时出一辆T型车，9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；
三、在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
危机，通用
亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。
1910年以后，福特公司高度的市场占有率和超强的生产能力，让通用公司几乎找不到生存的空间。同时通用内部的管理也出现了一些问题。1923年5月，面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦将自己自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了艾尔弗雷德·P·斯隆（A。P。Sloan，1875-1966）后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。
斯隆1916年进入通用汽车，负责公司的零配件业务。当时斯隆持有大量的通用汽车股票，所以，作为股东，斯隆对通用汽车的整体发展亦具有一定程度的发言权。在斯隆眼里，杜兰特有着鲜明的两面性：他既具有创业的激情又缺乏管理的能力，他既为通用汽车并购来了众多的合理项目又没能拿出明确的管理政策来对组织中的各个部分进行控制。在外部市场中，福特T型车的巨大成功也极大的阻击着通用的发展。结果，到了1918年后期至1920年，巨大的危机终于在通用汽车内部出现了。
当时，劳动力和原材料成本的增长让通用汽车的资金开始非常紧张，集团内部的各个组织也开始纷纷为自身的利益而彼此倾轧。而1920年前后美国爆发了一次严重的经济危机。经济危机导致了通用汽车的库存大增与股价大跌，进而引发了通用汽车多家工厂的倒闭，并最终演变成为杜兰特的又一次下台。
1920年年底，通用汽车改组成的任务迫在眉睫。那时，通用的汽车市场几乎消失殆尽，通用汽车的众多工厂或被停工、或被关掉，仿佛所有的人都在一筹莫展……
但好在，还有杜邦和斯隆。
1920年年底，在杜兰特二次主政之前，杜邦临危成为通用汽车的总裁，并利用其自身出色的财务能力缓解了通用汽车的危机。更重要的是，他比杜兰特开放。是他，给了斯隆空间，让斯隆有机会去施展其自身的管理才华。
斯隆是杜邦的副手，他的管理才华在杜兰特时代就已经开始显现。1919年，斯隆曾向当时的总裁杜兰特提交过一份报告，报告的内容便是后来创造了“斯隆时代”的《组织研究》。报告中说：扩张的目的不是扩张，任何业务的战略目标都应该是资本获取的回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必须对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划。只有通过对每个项目独立进行考核，才能提升整个组织的士气，让每个组织感到自己是整个公司的一个部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任。同时，开发了能够正确反映各个组织的净利润与占用投资之间关系的统计方法，就能实现对各个组织的真正的效率考核，从而使得公司整体能够根据考核结果将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。
可惜，杜兰特没有采纳这份报告。
1920年杜兰特彻底地告别了历史，通用汽车进入“四人领导小组”时代：杜邦是总裁，拉斯科博管理财务，斯隆和海斯克尔主理行政。于是，斯隆的思想变成了现实，《组织研究》变成了施政纲领。
纲领中说：管理的目标是，（1）明确定义构成公司的各个组织的职能，不仅是个组织之间的职能，也包括组织与整体之间的职能，以便让原来各自独立的各个组织既能继续发挥自己的主动性，同时又能将它们按照活动的相关原则予以组织；（2）为了确定整体的地位并协调好整体与组织的关系，总部虽不在行政上对各组织予以限制，但各组织将接受总部的财务考核，以确定整体资金的合理分配。
随后，斯隆又对通用汽车的产品进行了重新布局。
斯隆新政
1919年，库兹恩被解雇，亨利·福特独占福特公司自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1/2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的”，实行以产定销的策略，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。固执的福特先生此时正在思考如何进入拖拉机市场，并拒绝一切针对T型车的改革建议。
而当时美国的公路状况有了大大的改善，泥泞的土路已被平整的水泥公路所取代。因此，美国人开始注意起了汽车的外型与装饰。而在此之前，美国人对汽车的理解仅仅是“一个会跑的工具”。
斯隆认为通用不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。他将自己的雪佛兰汽车不只定位为是普通的交通工具，而是通过增加标准配置，如发动机启动装置，让雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然向市场提供消费者认为“超值”的产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
斯隆也认为，通用公司的产品应该系列化，从卡迪拉克开始，随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔，最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整；庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档，奥克兰停产，拉萨尔上马后又信产。
斯隆还对公司生产的汽车进行了分层，减少汽车的型号数目，生产6个价格档次的汽车，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。斯隆认为，这样划分汽车的档次，能够满足不同购买能力的种类顾客的消费需求，为每一个人和每一种目的提供一种汽车，有利于整个公司与竞争对手展开全方位的市场竞争。
为最大限度满足市场竞争的需要，斯隆把各经营部门进行了专业化分工，让各厂生产较为单一的产品或零碎部件。公司生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底特律师一带，以便就近管理。他将根据产品专业化分工后的整车装配厂按照“接近市场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大压力。斯隆还规定，内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强的生命力，致使在今天仍没有太大变化。
同时，他让每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。
管理方面，20世纪20年代早期，当福特一人独占福特汽车公司而且着手证明其无需经理人的假设时，新接任通用汽车公司总经理的斯隆在实验一种相反的假设。
当时通用是由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成，其内部偷工减料的现象特别严重。通用在产品上没有一种能胜过福特的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当的经营。
1921-1924年间，斯隆对“通用”进行了一系列的整顿与改组，涉及范围包括公司的经营方向、相互协作、行政管理体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、从事管理、财务管理、海外扩张战略等。
在总结前人经验的基础上，斯隆果断提出了“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制。在这一体制下，公司高层机关负责协调、管理公司的全部经营活动，公司高层和各专业委员会决定公司的大政方针，而具体经营责任则交给各分部负责。
在斯隆建议下，“通用”按“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则建立了管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策的招待和运用分散给基层。这套管理体制的建立，使“通用”的基层部门既可发挥各自的积极性，又在公司的总体控制下进行经营动作，还可将高层管理人员从日常事物中解脱出来，全身心地投入到高层决策去。这次组织变革后人称之为企业管理上的一场革命。
斯隆还建立起了公司的计划制度和报表制度。为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份旬报，详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每家生产企业每月需对下月和其后三个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了完整的计划体系。他把管理人员分为统一指挥和现场两类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）的方式并不陌生，在19世纪的大型铁路的管理中形成。现代军队，尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。实际上，斯隆有时的确以军队为例说明他在通用公司的管理设计。
在斯隆领导下，通用公司奉行顾客至上的销售理念。斯隆的确是一个优秀的大众心理学家。他指出了汽车外观（这是汽车在人们心中的形象）和销售的四条新的原则，于20世纪20年代和30年代在通用公司实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。它们是：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。前三条的效果特别明显，意义尤为重大。分期付款购车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况，是销售商的得意法宝。但这两条又都比上年年更新车型的眩目光辉。每年秋季，新型汽车出世，与美国棒球世界联赛一样吸引着新闻界和公众的注意力。
斯隆宣称，他的计划基本观念是：“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”但是，斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望，使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的最新产品，一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着，拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念，斯隆建立起自己的销售学。
在斯隆的新政之下，1928年通用超过“福特”，1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了16%。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要6周时间。”不过，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。
在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位。在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。“通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。
“T型车”也最终在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。
回忆这段历史，曾有好事者如此评价：“T型车是历史上最成功的农用车，但它被真正的轿车打败了”。
现代商业启示录：
分辨现在和未来
1927年5月当福特关闭了自己的汽车装配线的时候，他不敢相信曾经制造的非常成功的T型车，竟然也成为了过时的东西。他无法忘怀自己昔日的辉煌。他关闭了当时世界上最著名的汽车生产设备。
其实福特如果不过于沉醉于自己过去的创造，他一定能预见即将到来的变化。福特的目标是让汽车成为人人都可以买得起的商品。但是他没有想到一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。福特从来没有想到，当人们购买了第一辆汽车后，还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
斯隆却预见了未来，他看见了汽车市场将要发生的翻天覆地的变化。在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
分辨现在和未来是企业发展的重要问题。亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。市场和技术都在发生急剧变化，所有的组织机构都需要明辨现在和未来进而促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。
情境变化是数理的而不是人文的，是理智的而不是情感的，是线性互动的而不是非线性决定的，理解现在和未来的方向是做出合适决策的前提之一。所以，分辨现在和未来这两项发展的基础，才能在高速变化中发生有效作用。分辨现在和未来才能让企业积极地迈向成功。
